工作评价

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　　工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。 职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。

　　工作评价基本目的在于：

　　１、确认组织的工作结构。

　　２、使工作间的联系公平、有序。

　　３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。

　　４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

　　１、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。

　　２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。

　　优点:^[1]

　　其一，工作评价的突出优点是，以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定工资等级，并且能够保证同工同酬原则的实现。因此，它有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。同时，这样建立起来的简单的工资结构，也易于为工人们理解和接受。

　　其二，工作评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。当工人对其现行工资有抱怨时如使用的是数量评价体系，还可以提供一个核查和详细解释的基础，弄清其不公正所在之处，并通过重新评价纠正过来。

　　其三，工作评价中所收集的信息和结果可以为范围较宽的人事管理提供依据，如，确定招工条件、培训技术标准等。

　　其四，工作评价为工会参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为集体协商或谈判的内容之一——工资结构的确定提供了一个更准确、更值得信赖的基础。因此，工作评价的实施还有利于改善劳动关系。

　　缺点:

　　１、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。

　　２、评估人员的客观性值得怀疑。

　　３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。

　　工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则：

• 评价的对象是工作，而不是工作者。
• 选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。
• 因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。
• 评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。

　　工作评价表用于对具体的科室、部门或公司中从事的不同工作进行评估，并根据其重要性程度把每一种工作排列出等级来。在要素一栏，列出的因素要能涵盖受评工作的各个要素成分。

　　填写这张表格的步骤是：首先根据这些因素对他人的重要性进行加权，这样每个因素都会得到一个分数最高线。然后，在分数最高线的基础上给每一个因素赋值，并在必要的时候进行补充说明。最后，对这一具体工作累计总分。

　　工作评价总结表概括了一个科室、部门或公司中众多工作评价表的结果。它可以按照工作的重要性进行排序。

　　这张表格中包括四个栏目：“工作名称”、“各因素得分”、“总得分”和“等级得分”。要想准确的填写这张表格就要经常参考相关的工作评价表，并将其中的信息转录过来。为了便于参考，“等级分数”一栏应该按照1、2、3、4这样的顺序排列，而不是随意地排列。这样做有助于我们在填好表格后检查是否包括了所有的工作。

　　1.排列法

　　排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列，来确定岗位等级的一种工作评价方法。

　　（1）排列法的操作步骤

　　第一步，进行工作分析，这些内容在第二章中已阐述过。

　　第二步，由工作评价委员会的全体委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。

　　排列工作顺序，方法有两种。一种是卡片排列法，即将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列起来。难度或价值最大的工作应排在一等，难度价值第二的排在二等。如果两个或更多个工作难度价值并列同等，则排列在同一等级。具体做法是：先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。

　　另一种是成对比较排列法。例如，某部门有六个岗位的工作，分别称为甲、乙、丙、丁、戊、己。先将六项工作分别按横竖排列于上表内，然后运用“012”比较评价法对六项工作分别进行判断比较。具体办法是把每一岗位的工作与其他的五岗工作逐一比较，并做出不难、难度相同、难的判断。当判断为不难时，就做“0”记号；判断为难度相同时，就做“1”记号；判断为难时，就做“2”记号。最后，在表中“总额”一栏中加总出判断每项工作难度次数。

　　经“012”成对比较后，判断各工作难度次数总额的多少决定了各岗位工作等级排列的先后。岗位工作等级排列如下表。

　　从表排列可见，岗位甲为最高工作等级，岗位乙为最低工作等级。

　　应注意，在使用上述两个排列法中，每个评价者要在一星期左右，反复进行两三次，以避免一时的疏忽。

　　第三步，根据全体评价委员个人评定的结果，确定自然岗位序列，如下表所示。根据表可知，评定的六个岗位工作的相对价值，按升值排列次序为甲、丁、戊、丙、己、乙。

　　应注意的是：按前面两种方法得到的只是一个按重要性排列的岗位序列，显然，在一个较大的企业，是不能直接把上百个或数百个组成的岗位序列作为工资等级序列的。因此，还有必要把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即划岗归级，以作为实际的工资等级数目。

　　划岗归级，应掌握两个原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能比较出难易差别；二是难易程度大致相同的岗位，应划归同一岗位等级。

　　（2）排列法的优缺点

　　排列法的主要优点是：

• 在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，因而可以很快地建立起一个新的工资结构；
• 每一个岗位是作为一个整体比较，是凭人们的直觉来判断的，因而可以吸收更多的工人参加，并且容易在岗位数量不太多的单位中获得相当满意的评价结果。
• 排列法虽不很精确，但较易使用，特别适合于小企业和机关办公室的评价。一般来讲，如果评价委员们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这种方法就可提供符合实际的岗位等级。

　　排列法的主要缺点是：

• 岗位等级完全靠评价委员们或主管人员的主观判断，而不同评定者往往有不同的标准，且难于清楚地回答“为什么这个岗位比那个岗位在多大程度上重要”等诸如此类的问题。因此，岗位等级和工资等级标准不可避免地要受到评价委员个人品质的影响；

• 不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评定者评定结果有时差异很大，容易导致错误；

• 在大企业中很耗时，因为成对数将随所要评价的岗位数的增加而翻番增长，就100个岗位来说，可能的成对数接近5000个。n个元素能构成n(n-1)/2对，所以100个岗位，其构成的对数是100(100-1)/2个。

　　2.分类法

　　分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。

　　（1）分类法的操作步骤

　　第一步，是建立工作类别或级别。无论是对同一种性质的工作还是对包括各种性质工作在内的组织整体，都要确定等级数目。等级的数目取决于工作的性质、组织规模大小、职能的不同和工资政策。在这一环节中，没有对所有单位都普遍适用的规则。

　　第二步，是等级定义，即给建立起来的工作等级做出工作分类说明。

　　等级定义是在选定要素的基础上进行的。所以，首先是确定基本要素，以便通过这些要素进行等级定义或分类说明。这些要素主要是：技术要求、智力要求、脑力和体力消耗程度、需要的培训和经验、工作环境。

　　接下来的工作是在选定要素的指导下进行等级定义。等级定义要为工作等级的评定分类提供标准，因此，要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。一般等级定义的做法是从确定最低和最高等级的岗位开始的，因为这相对容易些。在分类定级中，对低级别的工作要求大致是：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少或不要求工作人员具备独立判断、处理问题的能力。对较高级别的工作要求依不同程度而定，包括文化素质、管理能力、人际关系、责任，以及独立分析和解决问题的能力。表中列出了五种分类等级，是根据工作名称并按升值顺序排列的。

　　三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。

　　二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。

　　一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。

　　资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够制定决策。

　　解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。

　　等级定义是分类法中最重要、最困难的工作，要求极高，它必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。相对于其他工作来说，等级定义花费的精力最多、时间最长。

　　第三步，是评价和分类，即由评价人阅读工作分类说明，并依据评价人对工作的相对难度、包括的职责以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。

　　如果上一步工作中等级定义精细明确，那么这一步工作就相当容易了。但如果定义含糊抽象，评价委员们理解不一，就会影响评价分类的准确性。所以重要的是要把上一步的等级定义做好。

　　在评价分类中，有一个比较容易的办法，是根据等级定义表明的特征，在每个等级中先选择一个代表性岗位，这样，评价委员们便有了评价其余工作岗位的参照系。随着评价的进行，对单个岗位的划等就变得容易起来了，因为前面划了等的岗位会使后面未划等的岗位都归入了等级，就可以确定每个等级的工资标准了。

　　（2）分类法的优缺点。分类法的优点是：简便易行，并容易理解；同时，不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财务的限制不能采用其他方法时，就应利用分类法。分类法比起排列法来，更准确、客观，因为等级定义都是以选定的要素为依据的；还由于等级的数目及其相互间的关系能在各个岗位划等之前就确定了，所以等级结构能真实地反映有关组织的结构。从实践上看，长期以来，分类法在工业部门中也曾被应用过，但最广泛地还是被用于薪水制的工作中，尤其是政府部门和服务行业中。例如，美国联邦公务员的职位分类体系就是采用了分类法。

　　分类法的缺点一般表现为不能很清楚地定义等级。由于定义等级的困难，分类法经常给主观地判断岗位等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。由于定义等级的困难，往往在一些分类方案中，先对工作进行分级，之后，再概括出等级定义。这也不失之为一种切实可行的办法。

　　3.因素比较法

　　因素比较法是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，因此可以将它看作是改进的工作排序法。因素比较法与工作排序法的第一个重要区别是排列法只从一个综合的角度比较各种工作，而因素比较法是选择多种报酬因素，然后按照每种因素分别排列一次。因素比较法与工作排序法的第二个区别是因素比较法是根据每种报酬因素得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把它作为这种工作的薪酬水平。

　　（1）因素比较法的步骤。因素比较法的基本实施步骤是：

　　第一，在每一类工作中选择标尺性工作作为比较的基础。所选择的标尺性工作应该是那些在很多组织中都普遍存在、工作的内容又相对稳定同时其市场流行工资率公开的工作。标尺性工作的基本工资是固定的，其他报酬根据基本工资的水平进行调整。

　　第二，把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素，这些补偿因素可能包括责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验等因素。

　　第三，根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资，其水平应该参照市场标准，以保证企业报酬体系外部公平性的实现。各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资。第四，将非标尺性工作同标尺性工作的补偿因素逐个进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额。这一步骤确保了各种工作之间的内部公平性。第五，将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资。如表5-6所示。

　　在例子中，工作的补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件。工作1工作2和工作3是标尺性工作。工作l的小时工资率为8.5元（=1.00+2.00+0.50+5.00），工作2的小时工资率为9.5元，工作3的小时工资率为15元。如果现在需要评价工作X，它在各种补偿因素上的地位如表5-6中的位置所示，那么就可以知道X的小时工资率应该为12元。需要指出的是，因素比较法在应用上非常繁复，而且还需要不断根据劳动力市场的变化进行更新，因此这种工作评价方法是应用最不普遍的一种。

　　（2）因素比较法的优缺点。因素比较法的优点是：把各种不同工作中的相同因素相比较，然后再将各种因素工资累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价。此法是用工作说明书建立工作比较尺度，这意味着任何人只要具备工作评价知识，就能够遵循此法来制定合用的尺度。此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，而且可以简化评价工作。

　　因素比较法的缺点是：因素定义比较含混，适用范围广泛，但不够精确；因有工资尺度的存在，势必受现行工资的影响，很难避免不公平现象；此法建立比较困难，因为在排列代表性工作顺序时，两端工作虽容易决定，但中间部分却难安排；一个或更多的代表性工作的职务可能变更或责任加重，这样会使这些代表性工作失去代表性的作用；此法中工作比较尺度的建立，步骤复杂，难于向员工说明。

　　4.计点评分法

　　计点评分法又叫点数法。点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法，近几年中国内各类企事业单位也大多采用的是点数法。

　　应用点数方法进行工作评价的步骤一般是：第一步，进行工作分析。第二步，选择报酬因素。所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般在工作评价委员会确定报酬因素时，会根据相对于工作的重要性来选择报酬因素。根据情况需要，所选择的报酬因素可能只有一个，也可能包含很多个。从美国企业的经验来看，报酬因素的数目一般在3到25种之间，典型的情况是10种左右。第三步，为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。在这一过程中，评价委员会要把每种报酬因素在工作中的重要性分为若干等级，按照每种等级差异的大小分别赋予一个相应的点数。在各种等级中，应该给出工作岗位的若干例子，以此作为标尺性工作。

　　为了使设计出来的量表具有合理的结构，评价委员会首先需要为各种报酬因素的重要性赋予一个权重，报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，然后决定他们要使用的总点数，如1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。假设技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配给技能。如果技能被划分为10个等级，每提高一个等级点数增加20点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到20点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到40点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到200点。按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。下表是一个典型的点数法补偿因素的结构化量表。

　　当我们针对各项工作把它的各种报酬因素的分数加总就是这项工作的总分。当公司中所有的工作岗位的总分数都被计算出来以后，这个公司的薪酬结构也就被建立起来了。虽然每种工作的点数可能都不相同，但是组织出于方便管理的考虑，经常会将某一个点数范围内的所有工作确定为一个工作级别。在一个组织中，如果不同工作系列的报酬因素有差别，或者各个工作系列之间相同的报酬因素的差别程度不同，那么就需要为不同的工作系列设计出不同的报酬因素点数的结构化量表。不难发现，点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。

　　1.工作评价的组织机构

　　运用工作评价，不但有必要设立一个工作评价委员会，还有必要设立一个或多个评价委员会。委员会的个数和任务，要根据企业规模来确定。一般来说，在大中型企业，可能有必要组成三个层次的机构：

　　第一个层次：工作评价决策委员会——这是一个高层次的、掌握方向的委员会，由管理人员和工会代表组成。其任务是批准方案计划和分析委员会提出的代表性工作岗位、要素选择及权数；经常检查方案执行的进度；根据需要委派一个工作小组负责一些技术性的工作或为某些特殊任务任命若干负责人。

　　第二个层次：工作评价实施委员会——这是一个由工作评价技术人员组成的委员会，通常以四至八人组成比较合适。其任务是对各工作岗位进行工作分析，按各工作岗位的重要程度进行排列并确定岗位的工作等级。

　　由于对评价工作的要求很高，所以必须仔细地选择其成员。对其成员的要求是：有正确、全面的分析和判断能力；有起草精确、清楚的方案和报告的能力；能够被管理人员和工人双方所信任；最重要的是对所有工作有透彻地了解。

　　实施委员会的人员构成是：

　　（1）一个资深的顾问。其职责是与经理及工会协商为工作评价起草方案，决定工作分析与评价的形式，规划工作进度；对评价人员给以适当培训。如果企业内部没有这种合适的人员，可以请外面的专家或咨询公司。

　　（2）一些人事管理专家和劳动定额人员。

　　（3）一些没有工作经验但经在职培训能够胜任工作的人员。各个成员应当能够回答评价中发生的技术问题。

　　实施委员会需要工作多长时间，这要由使用什么方法、参与专家的人数及他们的经验，以及企业规模的大小而定。一般估计，在一个有500多名职工的企业，如果使用数量的评价方法，至少需要6～12个月的时间。

　　第三个层次：执行与申诉受理委员会——这是一个日常执行与维护工作评价的委员会，通常由常设的人力资源管理部门负责。其职责是：处理实行新的岗位等级后出现的申诉和争论，决定有争议岗位的分级是否合适；对工作内容发生变化的岗位组织复评。

　　对评价人员和申诉处理人员的培训是非常必要的。培训可分为两个阶段：第一阶段是学习工作评价的理论和方法；第二阶段是实地走访与实习工作分析，以获得所必要的技术。培训一般需要4至5周时间。

　　2.组织工作评价过程中应注意的问题

　　要提高工作评价的准确性，除了上面提到的人员选择合理和评价体系设计科学以外，具体评价过程的组织也是极为重要的。管理决策往往要受到各种不同主体主观选择的影响，是一个动态的决策，所以组织好评价过程是从制度上防范机会主义行为的重要手段，这涉及几个关键点。

　　（1）工作评价会议最好采用集中式全封闭的会议形式。

　　这有两个直接的好处，一是可以提供充分的时间来培训工作评价技术，即使对于较高层的管理者，这项技术也不是很容易掌握的；二是可以使评价委员保持连续思维，评价过程不被日常工作事务所中断，从而更好地保证每个评价者自身评价结果的统一性。另外，出现案例中雷同评价表的原因是有些评价委员出于局部利益考虑，私下协调立场而进行了合谋，通过少部分人的统一评价口径来影响总体的评价结果，那么集中式的评价就可以更好地监督和防范这一逆向选择行为，提高评价的客观性。在实际操作中，我们发现如果让评价委员各自带回评价表还会出现一些问题，比如思路不连贯，有的人因本职工作繁忙让下属或其他人员代为完成，去填写评价表的人不是接受过培训的评价委员，那么评价结果哪有准确性可言。所以集中式的评价是解决这些问题的最好方法。

　　（2）注意工作评价会议的一些细节有利于提高评价的准确性。

　　首先要把评价会议的程序安排细致，一般的工作评价会议程序为：

• 事先印发工作评价体系和全部岗位说明书给每一位评价委员；
• 主持者讲解工作评价体系并讨论修改；
• 所有评价委员共同交流岗位信息，要细到与评价要素相关的全部信息；
• 评价委员试评并较正评价宽严尺度；
• 各委员独立完成评价；
• 数据汇总与整理，得出初步的岗位等级表；
• 再次集中讨论评价结果并进行反馈修改。

　　其次，由于各部门主要管理者被纳入评价委员会，所以在交流各部门具体岗位信息时，应利用这些管理者向全体评价委员介绍涉及本部门的岗位信息，必要时可以按照评价要素的要求规范和统一发言内容，以便于比较打分，可以大大提高全体评价委员对所有岗位理解的准确性。

　　第三，在汇总评价表时，一定要去掉一些变异分数，通常可以在每个岗位的各评价委员打分中去掉一个最高分和一个最低分，然后求平均，这一做法可以在很大程度上克服评价委员的本位主义。评价委员人数越多去掉的变异分数也可以增多，如在二十人以上的评价委员会中，去掉四个最高分和四个最低分，也是可以接受的。

　　除了上面所分析的组织工作评价时应注意的一些问题外，还有一些其他的相关工作要做好，例如要有强有力的决策机制，保证评价会议在民主基础上的集中和正常的讨论秩序；还要有对主持者的充分授权来保证技术培训的效果和会议的效率；采用自动化的办公设备进行演示和评分，以便于评分、修改、统计和信息的交流，也能提高工作评价的效率，从而顺利完成工作评价任务。

　　3.日常维护与完善

　　建立在工作评价基础上的工资结构可以消除旧的工资结构的不合理之处。但是，随着时间的推移，当初工资评价方案所依据的情况会有所改变。这时如不对评价方案做必要的调整和完善，当初的方案就会出现“坏死”。“坏死”的主要原因是技术和工作组织变化所引起的工作内容变化，同时还出现了新的岗位。这样，可能出现的问题是：在采用数量方法评价的地方，按照原来的要素对新岗位评价可能不适用；采用分类法的地方，等级界定可能不适用于不同岗位的变化和发展。在一个正在变得陈旧的方案中，另一个共同的问题是等级堆积。例如，为了稳定基本的工作人员，部门经理会通过调整或重建工作机构来提高工作等级，时间久了，就形成了高等级的堆积。因此，必须把工作评价看作是一个不断完善的过程，所有的评价方案都需要日常维护和定期检查，以防止“坏死”。

　　（1）日常维护。日常维护工作之一，是对产生的新岗位无一例外地按照建立起来的评价方案及时把它们排列到等级结构中去。

　　日常维护工作之二是复评。复评是实行工作评价之后，当某些岗位的情况发生变化后，需要对评价过的岗位进行重新评价，以经常保持工作评价的准确性。

　　当下面所说的四种情况出现时，就应做复评工作：

　　① 新的工作内容加入了已评定的工作；

　　② 某些工作从已评定的工作中删除；

　　③ 由于领导阶层的不满，应重新评审；

　　④ 由于员工的普遍抱怨，应重新评审。

　　已经评定的工作，其工作内容，所使用的工具、装备、材料，以及工作环境等有了改变，不论是比原来的工作容易或更复杂，都应定期地举行复评工作，以使工作评价切合实际，不至于流于形式。但有一点是要注意的，对于申请复评的工作，如果不是当初评审时的笔误或显著错误，实际情况没有发生变化，就不要改变初衷。尤其是处理模棱两可的工作，不到万不得已，绝不允许“例外”产生。因为，一个例外会带来以后无数个“例外”，结果使“例外”像堤防缺口一样，一旦被洪水冲开，将会演变成不可收拾的局面。

　　（2）定期检查。为了保持工作评价制度能适应新情况并根据需要对其进行修改，通常要建立一个定期检查机构。检查内容是：

　　① 代表性工作岗位是否还具有代表性，是否需要更新为更具有代表性的岗位；

　　② 检查升级和降级情况；

　　③ 检查等级堆积；

　　④ “红圈岗位”的处理情况；

　　⑤ 要素及权重是否应做必要修改；

　　⑥ 工资结构是否应进行调整，工资标准是否需要提高。这样做，目的是为了保证工作评价的正常运行。