參與式激勵計劃

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參與式激勵計劃(Attendance Incentive Plan)

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什麼是參與式激勵計劃

  員工參與不再是一個簡單提法或管理方式,它已經成為一個包含一系列方法的、內容廣泛的詞。參與式激勵計劃是組織為了發揮員工所有的潛能,為了激勵員工對組織成功作出更多努力而設計的一種參與過程。

開展參與式激勵計劃的形式

  參與式激勵計劃可以通過以下幾種形式開展:

  1 .員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工並不直接參与企業管理決策,而是由一小群員工的代表參與決策。在西方,很多國家都通過某種形式的立法,要求企業實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業內重新分配權利,把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業中,最常見的代表參與方式是工作委員會和董事會代表。但是,實踐證明,代表參與對員工的整體影響是非常有限的。同樣,員工代表參與能否起到激勵員工的目的,並非取決於這種形式,而在於這種形式能否發揮應有的作用,使員工受到激勵。

  2 .參與式管理。參與式管理從日本公司開始,經過各國各式企業的學習和創造,可以說已經是一種成熟的管理方法。參與式管理強調通過員工參與企業的管理決策,使員工改善人際關係,發揮聰明才智,實現自我價值;同時,達到提高組織效率,增長企業效益的目標。根據日本公司和美國公司的統計,實施參與管理可以大大提高經濟效益,一般都可以提高50 %以上,有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1 / 3 作為獎勵返還給員工,2 / 3 成為企業增加的資產。

  3 .質量圈。質量圈的理論基礎是現在人人皆知的全面質量管理TQM )。TQM 質量管理存在企業管理的全過程,質量與企業的每一員工都有關係。

  質量圈是由8 -10 個員工和管理者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面(常常是一周一次)討論質量問題,探討問題的成因,提出解決建議以及實施糾正措施。他們承擔著解決質量問題的責任,對工作進行反饋並對反饋進行評價,但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。當然,員工也並不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此,質量圈的思想也包含對參與的員工進行培訓,向他們講授群體溝通技巧、各種質量策略、測量和分析問題的技術等。

  質量圈起初在美國使用,20 世紀50 年代傳到日本,被日本企業極深人地予以實施,從而生產出了低成本高質量的產品,併在與美國企業的競爭中獲勝。20 世紀80 年代以來,歐洲、北美、亞洲等企業都大力實施質量圈活動,倡導員工參與企業管理,激發員工工作積極性

  4 .員工持股計劃。20 世紀80 年代以來,越來越多的企業開始擬訂並實施員工持股計劃。員工持股計劃在西方被作為一項員工福利計劃,員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來說,員工持股計劃使員工成為企業的所有者。實踐也證明,員工持股計劃的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。一項研究對45 個採用員工持股計劃的公司和238 個傳統公司進行了比較,結果表明:在員工滿意感和銷售增長方面,採用員工持股計劃的公司都要優於傳統公司。

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