吉姆·柯林斯
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吉姆·柯林斯（Jim Collins）；著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一
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吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。吉姆·柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對於中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。
“自家長成的經理人”。吉姆·柯林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉瞭解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得“自家的經理人能成長起來”。
吉姆·科林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。
出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里·波勒斯一道撰寫的《基業常青》一書，在商業類暢銷書排行榜上停留了6年，後來，科林斯教授轉到了家鄉，組建了一家私人管理研究室，從此就在這裡工作。
在《基業常青》一書中，科林斯和傑里·波勒斯對那種認為偉大的公司都髮端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究後，他們發現這種情況也不盡然。
例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。
偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品，而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在於不論發生什麼變化，它們的核心觀念毫不動搖。
科林斯認為，公司要想成就偉業，首先必須關註個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免“選擇那些高姿態的名人做領導”，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。”此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩扎穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。
科林斯並不相信新經濟真的具有那麼大的影響：“新經濟中根本沒有什麼新東西。”在他看來，只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恆的管理法則，人們才能真正瞭解到偉大公司的偉大之處。
領導力分成5個等級。“第一級”指的是個人能力；“第二級”是團隊技巧；“第三級”是管理能力；“第四級”傳統觀念上的領導力；“第五級領導”不僅擁有前四個層級的所有技能，而且還有一種“超常能力”，那是一種謙遜的品質（例如：“我總是在努力使自己能勝任這份工作。”）與堅定的職業意志（例如：毅然賣掉所有造紙廠）的矛盾結合。這些人大多不願拋頭露面，不接受阿諛奉承，但卻有著堅強的毅力願意付出一切使公司變得更加傑出，並因此捨棄了自己的私欲，將精力都投入實現公司更巨集偉的目標上。這並不是說“第五級領導者”沒有自我或沒有個人私欲。事實上，他們的雄心壯志是一般人難以想象的——但是，他們的雄心壯志不是為了他們自己，而是為了公司和公司偉大的前途。
研究的意義是顯而易見的：公司董事會和高級管理層在尋找公司掌門繼承人的時候，需要下大力氣來尋找具備第五級領導力的領導者，因為這關係到公司今後是否能成為傑出公司、並持久保持傑出業績的關鍵。如果不這麼做，那就等於為了短期利益，而犧牲公司的長遠效益，就等於對包括股東在內的公司全體成員，採取一種不負責任的態度。在這裡，我們也想澄清一下，雖然第五級領導力並非使公司從平凡走向傑出、並把這種傑出業績保持下去的唯一條件，但卻是一個基本的條件。
明天的成功大企業，必然來自今日的中小企業。但是如何才能成為名單上的一員？最有資格回答這個問題的人，非世界級管理學大師——吉姆·柯林斯（Jim·Collins）莫屬。
多年的潛心研究，使柯林斯對企業的發展規律積累了無人能比的深刻認識，他認為成功的唯一道路就是清晰的思路、堅定的行動；那些帶領一家優秀公司轉變為偉大公司的領導者往往謙遜但有韌性、質朴但是無畏，謙虛＋意志=領導力……《基業長青》、《從優秀到卓越》（臺灣譯為《從 A到A＋》）是近10年來全球最熱的商業書籍：探討百年企業長青的秘訣，狂銷全球成為管理經典，《哈佛商業評論》評選的“90年代最重要的兩本管理書籍”之一就是《基業長青》，《今日美國》評價《基業長青》是“繼《追求卓越》之後最引人矚目的企業研究力作”；《從優秀到卓越》關註的正是中小企業成為偉大企業的必經之路，被稱為“歷史上最暢銷的管理書籍”。任何有遠大理想的經理、任何希望走向卓越和基業長青的經營者都不該錯過柯林斯的建議。
- 實用原則一：若無法確定，則寧缺毋濫，保持觀望態度 實用原則二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷 如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。實用原則三：將傑出人才用於抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。
- 人生的成功就是你的伴侶過得越久越喜歡你尊敬你。
- 無論最終結局有多麼激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、巨集偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。
- 人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。
- 視窗和鏡子： 在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣），同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。
- 不能把信念跟原則搞混，信念是你一定會成功--這點千萬不要失去--而原則是你一定要面對現狀中最殘忍的事實，無論他們是什麼。 斯托克代爾悖論 堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，無論有多大困難，無論它們是什麼。
- 工作和生活中最大的危險並不是徹底失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因。
- 當你做事的方式可以使人們看得到並且感覺得到動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。
- 沒有幾個公司能夠嚴格規範探索他們自己的刺蝟理念，能嚴格執行規範的公司更少。它們沒有掌握一個悖論，組織越是按三環理論嚴格規範，公司發展和取得成就的機會就越多。實際上，一個卓越的公司更容易毀於機會太多而不是太少。問題不在於創造機會，而在於選擇機會。 對待難得的機會要敢於說“不”。因為如果它不適合三環理論，即便它是“一生中惟一的機會”也不相干。
- 我從不對故事的結局失去信心，我從不懷疑我可以出來，而且會最終成功。回憶起來，這都要歸功於我在人生的關鍵時刻不會出賣自己。
- 戰略本身沒有把實現跨越的公司和對照公司區別開來。兩者都制定戰略，也沒有跡象表明實現跨越的公司比對照公司在戰略計划上多花時間。
