共用領導

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共用領導（Shared Leadership）

　　共用領導是一種新的管理思想，該思想主張由領導者和其下屬成員組成的管理團隊來共同承擔領導責任，領導者必須擺脫傳統獨自負責和控制一切的觀念，使下屬成員更願意擔任責任並更具主動性。當團隊的所有成員充分參與到團隊的領導，為最大限度地發揮團隊的潛力而毫不猶豫地進行指導和影響團隊其他成員時，則實現了共用領導。簡單講，共用領導就是團隊同時進行的、持續的、相互影響的過程，伴有一系列不同的非正式領導者的出現。某種意義上說，共用領導可以被看作團隊充分授權的發展，它是對過去那種期待一個擁有各項領導必備特質的正式領導者帶領大家走向成功的觀念的修正。

　　和傳統的垂直管理中領導者“控制”作用相比，共用領導更強調領導者的“推動”作用。在推行團隊的共用領導過程中，領導者承擔下列職責：

• 慎重確定共用領導團隊的合適人選；
• 發展團隊的領導技能；
• 暫時性填補團隊所缺的領導技能；
• 管理好團隊與其他機構的事務；
• 授予團隊設置目標、解決問題等權力。

　　所以，建立共用領導機制，並沒有排斥領導者存在的必要性。只是領導者的責任不再是決定前進的方向，控制工作的進行，而是建立一支強而有力的團隊，使團隊成員擁有共同的遠景目標，大家平等參與、相互影響，共擔責任並彼此合作。

　　在共用領導中，團隊成員對整體工作的成敗負有更大的責任，都參與組織的管理職能，都必須對組織的成敗和管理負責，思考問題的角度也從自己領域的利益轉向全局。

　　共用領導的萌芽可以追溯到 20世紀 20年代,美國管理學家福萊特(MaryP.Follett)於 1924年在其著作《創造性的經驗》中提到“情境規律”,指出在解決群體利益衝突時,用“共用的權利”代替“統治的權利”,用共同行動代替強制,變服從命令為服從“情境規律”。這一思想雖與後來的共用領導具有極大相似性,但萌芽期更多強調權力的共用。20世紀 70年代領導替代理論(克爾,傑邁爾,1978)提出當組織管理制度明確、員工任務清晰、個體有自主意識且善於自我激勵時,就會出現員工對領導者的替代現象,傳統單一領導者的效能會被削弱。隨著理論的發展,學者對共用領導的關註開始從“共用什麼”逐漸轉變為“什麼條件下共用”,Jackson(2000)指出“共用”並不存在於個體中,而是存在於人與人的關係中。總之,早期理論的發展為共用領導提供了先驗理論支撐,但對於共用領導的本質並沒有明確解釋。

　　直到 20世紀 90年代中後期,隨著“共用”思想被大多數學者接受,科學合理的界定“共用領導”的內涵成為學者關註的重點。綜觀這一時期的研究成果,代表性的觀點認為“共用領導”並非是一個獨立的概念,而是在群體水平上呈現出來的一種變革型領導(Avilioetal.,1996)。之後的研究認可這一觀點,並揭示了“共用領導”是在高度發達的團隊背景下產生的,其本質是推動組織變革,強調“領導是由團隊整體來履行的,而不只是由一名被任命的領導者來履行”(Pearce,1997;Gradyetal.,1997;Perryetal.,1999)。

　　隨著研究的不斷深入,學者們認為相對於變革型領導,“共用領導”可以作為一個獨立的概念而成立,雖然二者形成的目的都是為了促進組織變革,但是共用領導更加強調團隊情境下的形成和效用。2003年Pearce&Conger在已有研究的基礎上,指出共用領導是一種由團隊整體共用和參與團隊領導的過程,並提出了目前被廣泛接受的共用領導的定義,將其界定為“一個團隊中個體間的交互的、動態的影響過程,通過團隊成員彼此引導來達成團隊目標、領導職責廣泛分佈於團隊成員之間,而不是集中在某個領導手上”。可見,共用領導具有三個特點:

　　1)多中心性。共用領導強調領導核心不再局限於單個被任命的領導,領導力來源於整個團隊而非個人。

　　2)合作性。共用領導模糊了領導者邊界,不再強調領導和下屬二元關係的存在,而是重視團隊成員間的橫向溝通與聯繫。

　　3)情境性。共用領導的形成與團隊所處的組織環境、團隊自身的因素有著密切關係。只有在特定的組織環境和團隊因素下,才能促使團隊成員有效履行其領導角色。

　　(一)團隊共用領導模型

　　共用領導是一種整合的領導模式。團隊內部環境的三個方面就是讓團隊成員積极參与進來，為了團隊的共同願景，互相支持，把自己的知識和影響力與大家分享。團隊外部指導者可以看做是垂直式領導的發展，只是他對團隊干預的形式和水平發生了變化。據此可以構建一種整合的團隊領導模型。(如圖1)該模型給出了不同角色的領導者應發揮的作用，把共用領導的整合模式與團隊效能結合在一起。

　　共用領導模型表明，為了提高團隊效能，組織首先要支持發展團隊內部領導，團隊外部領導者和作為內部領導的團隊成員要協調決策。確定在團隊任務達成的過程中各自所應採取的行動和發揮的作用。明白自己在這個團隊中承擔什麼角色。

　　1.團隊內部領導的作用。組織要鼓勵團隊成員積极參与領導過程。內部領導的作用分為任務功能和共用功能兩個方面。任務功能包括明確團隊的共同目標和自己的工作目標，充分參與團隊工作任務，發揮影響力，對自己擅長的領域提供領導，評估團隊和個人的績效，對不適當的績效進行調整。共用功能包括相互合作，提供社會支持，明確自己的角色和所要承擔的責任，建立對團隊的承諾和積極向上的團隊精神。與隊友一起分享知識，建設和豐富團隊的共用心智模型。

　　2.團隊外部領導的作用。外部領導者的作用可分為關係協調和督促管理兩方面。對於內部支持性好的團隊，外部領導者的作用主要是協調成員間的關係，作為團隊成員與上級組織之間的一個橋梁。而對於內部環境較弱的團隊，外部領導者的作用就是對工作任務的督促和管理。具體而言，就是使團隊活動與工作任務的要求一致，促進成員的工作自主性，激發團隊工作動機和為員工提供咨詢。團隊外部指導還會根據成員間存在的技能和能力差異，重新整合團隊，使其符合工作任務的要求。

　　團隊內部和外部的領導功能結合起來發揮影響力，便形成了共用領導模式，轉而成為改善團隊工作進程和提高團隊業績的一個重要來源，有利於團隊的維持和進一步發展。

　　(二)共用領導模型的影響機制

　　1.共用領導對員工的相關工作態度具有顯著影響。當團隊成員為了共同的目標工作，彼此間相互支持和尊重，他們便會體驗到高水平的組織支持感，對共同目標和團隊有更高的承諾，工作投入程度增加，工作滿意度和主觀幸福感也會顯著提高。而工作倦怠感和離職意向等便會相應降低。

　　2.共用領導對員工的工作行為和績效具有顯著的積極影響。共用領導能促使員工主動採取行動以改善外部環境，積极參与到團隊日標實現的進程中來研究表明，共用領導是團隊成員相互作用的集體影響力，在預測團隊業績時比垂直式領導有更強的預測作用。團隊的共用領導水平越高他們的工作績效越好。

　　3.共用領導可以緩衝工作壓力源的負面影響。在面臨人際衝突或超負荷工作和家庭壓力時，共用領導模式下的團隊內部支持與肯定，以及團隊外部指導者的鼓勵和幫助，都能緩衝這些壓力源對員工所產生的負面影響。

　　4.共用領導能提升員工的自我效能感並改善團隊的工作效能感。

　　效能感是個體對自己或自己所在的團體成功完成特定工作任務的信念。共用領導模式下，團隊成員被充分授權，員工協調著去做自己感興趣且能勝任的工作，為了共同的目標而相互支持，分享有關的信息。這樣，團隊成員就會對自己和團隊的能力做出積極的主觀判斷和評價。

　　綜上所述,共用領導對團從績效有顯著的正面影響，並給團隊提供一種超出任何單一領導所帶來的資源

　　(一)組織應幫助團隊發展共用領導模式

　　組織領導者應鼓勵並推動團隊內部領導形式。在組建新團隊時，讓員工把他們自己和其他團隊成員都看做領導，增強員工的自主性，參與到共同領導和相互領導中去。通過培訓來強化共用領導和“最佳實施”分散的理念。

　　(二)營造良好的團隊內部環境

　　管理者應確保每一個團隊都有一個清晰的、共同的方向和目標，推動成員參與並投入到團隊活動與決策中，建立相應的規範標準。努力形成積極的團隊氛圍，使成員之間相互鼓勵並主動認可他人的貢獻。組織也可以把團隊授權制度化，進一步支持這些條件。

　　(三)選擇合適的外部指導者

　　團隊外部指導者要能很好地瞭解團隊的工作性質、目標和使命，並對每個成員的性格特征和能力等有一定的瞭解。一個稱職的外部指導者還要善於溝通，能以鼓勵、強化等形式來激發成員積極提出建議。在團隊內部衝突出現時給予協調和幫助。團隊領導者還要能覺察團隊內部較弱的環境條件，從而提供恰當的激勵、指導和支持。然而，對一個內部支持較強的團隊來說，外部領導者就要能放開對團隊的管制。

　　(四)團隊構成合理化

　　要保證團隊成員在知識、技能方面的多樣性和價值觀方面的相容性。這樣就能使團隊成員人盡其能，顯著增強團隊凝聚力，進而對共用領導的發展產生積極影響。團隊規模也要適當，不宜太大。規模較大的團隊不利於溝通和協作，團隊成員之間不容易產生默契，從而影響團隊成員的積極性和自主性。

　　(五)積極穩妥地尋求變革，建立團隊共用領導模式

　　當今團隊工作強調基於知識的工作，其複雜性和不確定性已經使一個團隊外的領導者不能很好地行使各種領導職能。員工擁有高水平專業知識，要求在如何運用知識和技能的過程中有參與權，如果不理會員工的這些新需求，組織必將會為此付出沉重代價。因此，企業管理者要不失時機地尋求變革，將共用領導模式應用到團隊建設和管理中，讓多數團隊成員參與領導過程，發揮每個人的主動性和創造性，從而有效提高團隊效能。

　　(一)團隊內部環境

　　1．共同目標。團隊成員對團隊基本目標有相同的理解．就會採取行動，確保把工作重點放在集體目標上。很多研究已經證明，具有共同使命感和約定目標的團隊更容易被激勵、被授權，並忠於團隊和工作。

　　當所有成員擁有一個共同的目標並感受到高水平的激勵、授權和承諾時，會更樂於承擔團隊的領導責任。此外，有了共同的基本目標和方向。

　　團隊成員更容易建立自己的目標，採取支持其他成員的行動，從而促進員工目標導向和領導行為的出現，更好地作為一個集體來領導團隊活動。

　　2．社會支持。指團隊成員間彼此提供情感和心理上的支持。通過相互鼓勵，認識到個人的貢獻和團隊的成就，從而感受到團隊內部的支持。在這種環境下，團隊成員認為他們的投入是受到尊重和贊賞的。

　　小組成員積极參与到團隊中並感受到情感支持，更樂於合作併發展出對團隊效能的共同責任感。

　　3．員工建言。指員工在團隊目標達成過程中參與和投入的程度，也是成員擁有話語權的程度。話語權若同參與決策和建設性的討論相聯繫，則可以增加成員對團隊重要決策的承諾。因此，要創造高水平的團隊建言氛圍，使成員能相互領導，並積極幫助團隊達成目標，就應在組織目標實現的過程中充分發揮每一個人的能力。

　　這三個方面是相互作用和相互補充的。當員工積極建言參與進來時，他們就會行使更多的領導權。當整個團隊集中於共同目標時，團隊成員更可能積極地講出自己的想法．把自己投入到提供領導和對他人的領導做出反應的過程中。員工感受到來自組織內的承認和支持時，更願意分擔責任、相互配合，對組織共同目標的實現有更多的承諾。

　　(二)團隊外部指導

　　所謂外部指導，是指共用領導團隊所屬的組織部門領導者。他們不直接領導該團隊，只是給予工作上的指導。Hackman和Wageman認為．團隊外部指導通過與團隊互動，旨在幫助小組成員做出協調，根據任務恰當地利用團隊的集體資源，從而完成小組任務。

　　通過支持型的指導，團隊外部領導者可以在多方面促進共用領導的發展。第一，對錶現出領導能力的成員進行鼓勵、強化或及時獎勵，使團隊成員認識到他們具有自主權，這樣他們就會樂於表現出領導才能。第二，通過提供鼓勵和支持，外部指導增強了員工對團隊和團隊目標的共同承諾，這樣就增加了小組成員提出個人建議的可能性。第三，對員工提出適當的戰略性建議，確保團隊成員的活動符合工作要求。

　　外部領導者在適當的條件下，告訴成員如何以最佳的方式管理自己的工作和進程。

　　對於一個缺乏共同目標、成員不能充分參與的團隊而言，成員間不能彼此提供社會支持，外部領導者的指導就尤為重要。具體來說，外部領導者幫助員工建立對團隊和團隊工作的集體承諾，促使團隊活動與工作任務的要求一致，促進成員的工作自主性。這些指導起到激發動機和提供咨詢顧問的功能，使那些通過團隊內部還不能充分發展共用領導的團隊能較好地實現共用領導。團隊外部指導還可以幫助團隊成員認識到成員間存在的技能和能力差異，以及他們該怎樣整合才能符合團隊任務的要求。這樣，即使團隊還沒有發展到高水平的社會支持、共同目標和發言權，團隊外部的支持性指導也能使共用領導成為可能。

　　共用領導相對於正式指定領導者的領導來說能更好預測團隊績效和團隊成功。共用領導放棄了企業期待一個人擁有各項必備特質及正式領導者帶領大家走向成功的信念轉而求助於群體成員共同承擔領導責任。

　　在企業里,共同領導的原則可以使得員工最終獲得更高層次績效和提高生產力。團隊採取共同領導以獲得良好發展的6項基本要素:

　　1、尊重員工

　　①尊重員工的人格：任何人都有被尊重的需要。員工人格受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。

　　②尊重員工的意見：員工參與程度越深,其積極性越高。尊重員工的意見，員工學會自己管理自己,充分發揮參與式管理的作用,利用團隊建設，實現團隊的溝通與互動，提高組織效率。

　　③尊重員工的發展需要：企業應該瞭解員工的職業計劃，並通過相應的人力資源政策幫助員工達成自己的職業計劃，使之有助於企業目標的達成。

　　2、相互信任

　　高績效團隊的一個特點是團隊成員之間相互高度信任。團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。當一個團隊成員之間缺乏相互信任，就會出現比如害怕失敗，沉溺游戲，過低自尊和過度依賴規則和法律等現象。

　　儘管共用領導具有很多傳統領導不可比擬的優勢，但它只有在特定類型工作中應用才能使其優勢充分發揮：

• 成員分擔的工作之間高度相關。共用領導在高度依賴的工作環境下會產生優於單獨領導者的領導效果；
• 團隊任務需要高創新。共用領導條件下比指導型領導者提供的選擇方案更多，也就更容易產出創造性成果；
• 工作任務高度複雜。當工作的複雜性增加時，整合成員資源實施共用領導可以彌補個體領導知識能力的不足。

　　此外，在推行共用領導的實施時，還需要考慮團隊成員和組織是否具備了下列條件：

• 成員理解了共用領導的標準是彼此之間進行建設性的側面影響；
• 成員認可了提供或接受適當的、建設性的建議的責任；
• 團隊成員發展了有效領導或遵從領導的技能；
• 組織做好了為共用領導的推廣提供切實可行的援助的準備等。

　　共用領導剛提出不久，共用領導理論模型研究較少。為數不多的幾個模型基本上是一致的，都基於團隊的輸入—加工—輸出模式，一般以垂直領導、團隊特征為輸入變數，共用領導是重要的團隊加工過程變數，它承接了輸入變數與團隊績效、成員的態度反應等結果變數。

　　其中，垂直領導對共用領導的作用主要體現為組建共用領導團隊、團隊外界事務管理、提供領導支持以及對團隊授權等。團隊特征包括團隊成員的能力、人格、相似性、成熟性、熟悉程度、多樣性和團隊規模等，當成員能力越強、發展越成熟、彼此越熟悉時，就越容易推行共用領導。對團隊結果有影響的任務特征很多，如任務的獨立性、創新性、複雜性、危險性和緊急性等，當任務越關聯、越需要創新、越複雜等情況就越適合共用領導。團隊結果變數通常包括心理變數(承諾、滿意感、凝聚力等)、行為變數(交流、努力程度、公民行為等)和績效變數(時間、資金、成長等)，其中心理變數和行為變數又會影響績效變數。

　　當今商業競爭環境的變化使領導面臨著前所未有的壓力與挑戰：

　　1、組織面臨的任務複雜性超出領導者的能力。在競爭激烈的今天，組織的成敗越來越依賴於知識型員工擁有的智力資本。對任何一個領導者來說，獲取知識型工作所有領域的知識技能已經超出了個人的能力範圍，再像以往那樣對任務進行指揮、控制往往力不從心。

　　2、員工素質提高，要求行使更多權力。當今組織中，知識型員工越來越多，他們對自我實現的要求愈來愈強烈，很多的人工作是為實現個人發展的需要。而傳統領導中由領導者獨自控制各項事務決策的環境，限制了員工的個人發展，也限制了個人能動性的發揮。

　　傳統的領導模式下，組織運作完全依賴少數幾個領導者的遠見與能力；許多下屬的知識與才能被棄置不用；下屬成員無法學習領導能力；強勢的領導者扼殺了下屬的主動性，導致下屬的被動心理。所以，領導者頭痛下屬只會期望領導者擔負責任，通常把棘手問題推給上司，而且下屬只關心自己的工作範圍，無視整體目標；而下屬則會因為領導控制過度煩惱，覺得自己的才能沒能得到充分的重視而可能考慮尋求新的工作機會去實現更大的自我價值。於是，領導會更加強控制，其下屬會更沮喪更缺乏主動精神。在這樣一個惡性迴圈圈下，組織的發展受到了很大限制。

　　在共用領導環境下，員工更加關註任務，而且在整體思維中變得更少關註自身，員工的自主型和控制性增加很多，工作變成了更有意義的活動。共用領導也解除了關鍵監督者對失敗的擔憂，使之能更加關註於問題的解決。所以，共用領導對於提高團隊效能有著積極的作用。而且已經有研究證明瞭共用領導可以增加團隊凝聚力、增強成員工作滿意感、增加員工的創造性和團隊績效。共用領導倡導的思想對於鼓舞團隊士氣、促進人際關係，增強成員主人翁意識、價值感的作用是毋庸置疑。