共享领导

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共享领导（Shared Leadership）

　　共享领导是一种新的管理思想，该思想主张由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具主动性。当团队的所有成员充分参与到团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而毫不犹豫地进行指导和影响团队其他成员时，则实现了共享领导。简单讲，共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去那种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正。

　　和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责：

• 慎重确定共享领导团队的合适人选；
• 发展团队的领导技能；
• 暂时性填补团队所缺的领导技能；
• 管理好团队与其他机构的事务；
• 授予团队设置目标、解决问题等权力。

　　所以，建立共享领导机制，并没有排斥领导者存在的必要性。只是领导者的责任不再是决定前进的方向，控制工作的进行，而是建立一支强而有力的团队，使团队成员拥有共同的远景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。

　　在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。

　　共享领导的萌芽可以追溯到 20世纪 20年代,美国管理学家福莱特(MaryP.Follett)于 1924年在其著作《创造性的经验》中提到“情境规律”,指出在解决群体利益冲突时,用“共享的权利”代替“统治的权利”,用共同行动代替强制,变服从命令为服从“情境规律”。这一思想虽与后来的共享领导具有极大相似性,但萌芽期更多强调权力的共享。20世纪 70年代领导替代理论(克尔,杰迈尔,1978)提出当组织管理制度明确、员工任务清晰、个体有自主意识且善于自我激励时,就会出现员工对领导者的替代现象,传统单一领导者的效能会被削弱。随着理论的发展,学者对共享领导的关注开始从“共享什么”逐渐转变为“什么条件下共享”,Jackson(2000)指出“共享”并不存在于个体中,而是存在于人与人的关系中。总之,早期理论的发展为共享领导提供了先验理论支撑,但对于共享领导的本质并没有明确解释。

　　直到 20世纪 90年代中后期,随着“共享”思想被大多数学者接受,科学合理的界定“共享领导”的内涵成为学者关注的重点。综观这一时期的研究成果,代表性的观点认为“共享领导”并非是一个独立的概念,而是在群体水平上呈现出来的一种变革型领导(Avilioetal.,1996)。之后的研究认可这一观点,并揭示了“共享领导”是在高度发达的团队背景下产生的,其本质是推动组织变革,强调“领导是由团队整体来履行的,而不只是由一名被任命的领导者来履行”(Pearce,1997;Gradyetal.,1997;Perryetal.,1999)。

　　随着研究的不断深入,学者们认为相对于变革型领导,“共享领导”可以作为一个独立的概念而成立,虽然二者形成的目的都是为了促进组织变革,但是共享领导更加强调团队情境下的形成和效用。2003年Pearce&Conger在已有研究的基础上,指出共享领导是一种由团队整体共享和参与团队领导的过程,并提出了目前被广泛接受的共享领导的定义,将其界定为“一个团队中个体间的交互的、动态的影响过程,通过团队成员彼此引导来达成团队目标、领导职责广泛分布于团队成员之间,而不是集中在某个领导手上”。可见,共享领导具有三个特点:

　　1)多中心性。共享领导强调领导核心不再局限于单个被任命的领导,领导力来源于整个团队而非个人。

　　2)合作性。共享领导模糊了领导者边界,不再强调领导和下属二元关系的存在,而是重视团队成员间的横向沟通与联系。

　　3)情境性。共享领导的形成与团队所处的组织环境、团队自身的因素有着密切关系。只有在特定的组织环境和团队因素下,才能促使团队成员有效履行其领导角色。

　　(一)团队共享领导模型

　　共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来，为了团队的共同愿景，互相支持，把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看做是垂直式领导的发展，只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一种整合的团队领导模型。(如图1)该模型给出了不同角色的领导者应发挥的作用，把共享领导的整合模式与团队效能结合在一起。

　　共享领导模型表明，为了提高团队效能，组织首先要支持发展团队内部领导，团队外部领导者和作为内部领导的团队成员要协调决策。确定在团队任务达成的过程中各自所应采取的行动和发挥的作用。明白自己在这个团队中承担什么角色。

　　1.团队内部领导的作用。组织要鼓励团队成员积极参与领导过程。内部领导的作用分为任务功能和共享功能两个方面。任务功能包括明确团队的共同目标和自己的工作目标，充分参与团队工作任务，发挥影响力，对自己擅长的领域提供领导，评估团队和个人的绩效，对不适当的绩效进行调整。共享功能包括相互合作，提供社会支持，明确自己的角色和所要承担的责任，建立对团队的承诺和积极向上的团队精神。与队友一起分享知识，建设和丰富团队的共享心智模型。

　　2.团队外部领导的作用。外部领导者的作用可分为关系协调和督促管理两方面。对于内部支持性好的团队，外部领导者的作用主要是协调成员间的关系，作为团队成员与上级组织之间的一个桥梁。而对于内部环境较弱的团队，外部领导者的作用就是对工作任务的督促和管理。具体而言，就是使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性，激发团队工作动机和为员工提供咨询。团队外部指导还会根据成员间存在的技能和能力差异，重新整合团队，使其符合工作任务的要求。

　　团队内部和外部的领导功能结合起来发挥影响力，便形成了共享领导模式，转而成为改善团队工作进程和提高团队业绩的一个重要来源，有利于团队的维持和进一步发展。

　　(二)共享领导模型的影响机制

　　1.共享领导对员工的相关工作态度具有显著影响。当团队成员为了共同的目标工作，彼此间相互支持和尊重，他们便会体验到高水平的组织支持感，对共同目标和团队有更高的承诺，工作投入程度增加，工作满意度和主观幸福感也会显著提高。而工作倦怠感和离职意向等便会相应降低。

　　2.共享领导对员工的工作行为和绩效具有显著的积极影响。共享领导能促使员工主动采取行动以改善外部环境，积极参与到团队日标实现的进程中来研究表明，共享领导是团队成员相互作用的集体影响力，在预测团队业绩时比垂直式领导有更强的预测作用。团队的共享领导水平越高他们的工作绩效越好。

　　3.共享领导可以缓冲工作压力源的负面影响。在面临人际冲突或超负荷工作和家庭压力时，共享领导模式下的团队内部支持与肯定，以及团队外部指导者的鼓励和帮助，都能缓冲这些压力源对员工所产生的负面影响。

　　4.共享领导能提升员工的自我效能感并改善团队的工作效能感。

　　效能感是个体对自己或自己所在的团体成功完成特定工作任务的信念。共享领导模式下，团队成员被充分授权，员工协调着去做自己感兴趣且能胜任的工作，为了共同的目标而相互支持，分享有关的信息。这样，团队成员就会对自己和团队的能力做出积极的主观判断和评价。

　　综上所述,共享领导对团从绩效有显著的正面影响，并给团队提供一种超出任何单一领导所带来的资源

　　(一)组织应帮助团队发展共享领导模式

　　组织领导者应鼓励并推动团队内部领导形式。在组建新团队时，让员工把他们自己和其他团队成员都看做领导，增强员工的自主性，参与到共同领导和相互领导中去。通过培训来强化共享领导和“最佳实施”分散的理念。

　　(二)营造良好的团队内部环境

　　管理者应确保每一个团队都有一个清晰的、共同的方向和目标，推动成员参与并投入到团队活动与决策中，建立相应的规范标准。努力形成积极的团队氛围，使成员之间相互鼓励并主动认可他人的贡献。组织也可以把团队授权制度化，进一步支持这些条件。

　　(三)选择合适的外部指导者

　　团队外部指导者要能很好地了解团队的工作性质、目标和使命，并对每个成员的性格特征和能力等有一定的了解。一个称职的外部指导者还要善于沟通，能以鼓励、强化等形式来激发成员积极提出建议。在团队内部冲突出现时给予协调和帮助。团队领导者还要能觉察团队内部较弱的环境条件，从而提供恰当的激励、指导和支持。然而，对一个内部支持较强的团队来说，外部领导者就要能放开对团队的管制。

　　(四)团队构成合理化

　　要保证团队成员在知识、技能方面的多样性和价值观方面的相容性。这样就能使团队成员人尽其能，显著增强团队凝聚力，进而对共享领导的发展产生积极影响。团队规模也要适当，不宜太大。规模较大的团队不利于沟通和协作，团队成员之间不容易产生默契，从而影响团队成员的积极性和自主性。

　　(五)积极稳妥地寻求变革，建立团队共享领导模式

　　当今团队工作强调基于知识的工作，其复杂性和不确定性已经使一个团队外的领导者不能很好地行使各种领导职能。员工拥有高水平专业知识，要求在如何运用知识和技能的过程中有参与权，如果不理会员工的这些新需求，组织必将会为此付出沉重代价。因此，企业管理者要不失时机地寻求变革，将共享领导模式应用到团队建设和管理中，让多数团队成员参与领导过程，发挥每个人的主动性和创造性，从而有效提高团队效能。

　　(一)团队内部环境

　　1．共同目标。团队成员对团队基本目标有相同的理解．就会采取行动，确保把工作重点放在集体目标上。很多研究已经证明，具有共同使命感和约定目标的团队更容易被激励、被授权，并忠于团队和工作。

　　当所有成员拥有一个共同的目标并感受到高水平的激励、授权和承诺时，会更乐于承担团队的领导责任。此外，有了共同的基本目标和方向。

　　团队成员更容易建立自己的目标，采取支持其他成员的行动，从而促进员工目标导向和领导行为的出现，更好地作为一个集体来领导团队活动。

　　2．社会支持。指团队成员间彼此提供情感和心理上的支持。通过相互鼓励，认识到个人的贡献和团队的成就，从而感受到团队内部的支持。在这种环境下，团队成员认为他们的投入是受到尊重和赞赏的。

　　小组成员积极参与到团队中并感受到情感支持，更乐于合作并发展出对团队效能的共同责任感。

　　3．员工建言。指员工在团队目标达成过程中参与和投入的程度，也是成员拥有话语权的程度。话语权若同参与决策和建设性的讨论相联系，则可以增加成员对团队重要决策的承诺。因此，要创造高水平的团队建言氛围，使成员能相互领导，并积极帮助团队达成目标，就应在组织目标实现的过程中充分发挥每一个人的能力。

　　这三个方面是相互作用和相互补充的。当员工积极建言参与进来时，他们就会行使更多的领导权。当整个团队集中于共同目标时，团队成员更可能积极地讲出自己的想法．把自己投入到提供领导和对他人的领导做出反应的过程中。员工感受到来自组织内的承认和支持时，更愿意分担责任、相互配合，对组织共同目标的实现有更多的承诺。

　　(二)团队外部指导

　　所谓外部指导，是指共享领导团队所属的组织部门领导者。他们不直接领导该团队，只是给予工作上的指导。Hackman和Wageman认为．团队外部指导通过与团队互动，旨在帮助小组成员做出协调，根据任务恰当地利用团队的集体资源，从而完成小组任务。

　　通过支持型的指导，团队外部领导者可以在多方面促进共享领导的发展。第一，对表现出领导能力的成员进行鼓励、强化或及时奖励，使团队成员认识到他们具有自主权，这样他们就会乐于表现出领导才能。第二，通过提供鼓励和支持，外部指导增强了员工对团队和团队目标的共同承诺，这样就增加了小组成员提出个人建议的可能性。第三，对员工提出适当的战略性建议，确保团队成员的活动符合工作要求。

　　外部领导者在适当的条件下，告诉成员如何以最佳的方式管理自己的工作和进程。

　　对于一个缺乏共同目标、成员不能充分参与的团队而言，成员间不能彼此提供社会支持，外部领导者的指导就尤为重要。具体来说，外部领导者帮助员工建立对团队和团队工作的集体承诺，促使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性。这些指导起到激发动机和提供咨询顾问的功能，使那些通过团队内部还不能充分发展共享领导的团队能较好地实现共享领导。团队外部指导还可以帮助团队成员认识到成员间存在的技能和能力差异，以及他们该怎样整合才能符合团队任务的要求。这样，即使团队还没有发展到高水平的社会支持、共同目标和发言权，团队外部的支持性指导也能使共享领导成为可能。

　　共享领导相对于正式指定领导者的领导来说能更好预测团队绩效和团队成功。共享领导放弃了企业期待一个人拥有各项必备特质及正式领导者带领大家走向成功的信念转而求助于群体成员共同承担领导责任。

　　在企业里,共同领导的原则可以使得员工最终获得更高层次绩效和提高生产力。团队采取共同领导以获得良好发展的6项基本要素:

　　1、尊重员工

　　①尊重员工的人格：任何人都有被尊重的需要。员工人格受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。

　　②尊重员工的意见：员工参与程度越深,其积极性越高。尊重员工的意见，员工学会自己管理自己,充分发挥参与式管理的作用,利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。

　　③尊重员工的发展需要：企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。

　　2、相互信任

　　高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。当一个团队成员之间缺乏相互信任，就会出现比如害怕失败，沉溺游戏，过低自尊和过度依赖规则和法律等现象。

　　尽管共享领导具有很多传统领导不可比拟的优势，但它只有在特定类型工作中应用才能使其优势充分发挥：

• 成员分担的工作之间高度相关。共享领导在高度依赖的工作环境下会产生优于单独领导者的领导效果；
• 团队任务需要高创新。共享领导条件下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产出创造性成果；
• 工作任务高度复杂。当工作的复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力的不足。

　　此外，在推行共享领导的实施时，还需要考虑团队成员和组织是否具备了下列条件：

• 成员理解了共享领导的标准是彼此之间进行建设性的侧面影响；
• 成员认可了提供或接受适当的、建设性的建议的责任；
• 团队成员发展了有效领导或遵从领导的技能；
• 组织做好了为共享领导的推广提供切实可行的援助的准备等。

　　共享领导刚提出不久，共享领导理论模型研究较少。为数不多的几个模型基本上是一致的，都基于团队的输入—加工—输出模式，一般以垂直领导、团队特征为输入变量，共享领导是重要的团队加工过程变量，它承接了输入变量与团队绩效、成员的态度反应等结果变量。

　　其中，垂直领导对共享领导的作用主要体现为组建共享领导团队、团队外界事务管理、提供领导支持以及对团队授权等。团队特征包括团队成员的能力、人格、相似性、成熟性、熟悉程度、多样性和团队规模等，当成员能力越强、发展越成熟、彼此越熟悉时，就越容易推行共享领导。对团队结果有影响的任务特征很多，如任务的独立性、创新性、复杂性、危险性和紧急性等，当任务越关联、越需要创新、越复杂等情况就越适合共享领导。团队结果变量通常包括心理变量(承诺、满意感、凝聚力等)、行为变量(交流、努力程度、公民行为等)和绩效变量(时间、资金、成长等)，其中心理变量和行为变量又会影响绩效变量。

　　当今商业竞争环境的变化使领导面临着前所未有的压力与挑战：

　　1、组织面临的任务复杂性超出领导者的能力。在竞争激烈的今天，组织的成败越来越依赖于知识型员工拥有的智力资本。对任何一个领导者来说，获取知识型工作所有领域的知识技能已经超出了个人的能力范围，再像以往那样对任务进行指挥、控制往往力不从心。

　　2、员工素质提高，要求行使更多权力。当今组织中，知识型员工越来越多，他们对自我实现的要求愈来愈强烈，很多的人工作是为实现个人发展的需要。而传统领导中由领导者独自控制各项事务决策的环境，限制了员工的个人发展，也限制了个人能动性的发挥。

　　传统的领导模式下，组织运作完全依赖少数几个领导者的远见与能力；许多下属的知识与才能被弃置不用；下属成员无法学习领导能力；强势的领导者扼杀了下属的主动性，导致下属的被动心理。所以，领导者头痛下属只会期望领导者担负责任，通常把棘手问题推给上司，而且下属只关心自己的工作范围，无视整体目标；而下属则会因为领导控制过度烦恼，觉得自己的才能没能得到充分的重视而可能考虑寻求新的工作机会去实现更大的自我价值。于是，领导会更加强控制，其下属会更沮丧更缺乏主动精神。在这样一个恶性循环圈下，组织的发展受到了很大限制。

　　在共享领导环境下，员工更加关注任务，而且在整体思维中变得更少关注自身，员工的自主型和控制性增加很多，工作变成了更有意义的活动。共享领导也解除了关键监督者对失败的担忧，使之能更加关注于问题的解决。所以，共享领导对于提高团队效能有着积极的作用。而且已经有研究证明了共享领导可以增加团队凝聚力、增强成员工作满意感、增加员工的创造性和团队绩效。共享领导倡导的思想对于鼓舞团队士气、促进人际关系，增强成员主人翁意识、价值感的作用是毋庸置疑。