麥肯錫三層面理論
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麥肯錫三層面理論（Three aspect theories）
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麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)與戴維-懷特(David white)通過對世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展:第一層面是拓展和守衛核心業務;第二層面是建立新興業務;第三層面是創造有生命力的候選業務。他們能夠源源不斷地建立新業務，它們能夠從內部革 新其核心業務，而又同時開創新業務，它們所掌握的技巧在於保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。
三層面增長理論認為健康的企業增長要綜合平衡管理企業的三個層面的業務:第一層面是守衛和拓展核心業務,第二層面是建立即將涌現增長動力的業務,第三層面是創造有生命力的未來業務。這一理論給正在尋求增長的中國企業帶來了四個啟示:突出核心業務,為營造今後的主業而實施多元化;企業發展必須有利可圖,兼顧行業整體要求,競爭與合作並行;中國企業應著力於滿足現有國內需求,同時通過創新適當超前,塑造市場;中國企業應學會在不景氣中尋求發展機遇。
麥肯錫公司根據他們對於世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念。他們認為高速增長的公司每一段時間都會前進一步，每一步都會帶來新行動和新能力；成功的增長公司強調針對近期和遠期的遠景和策略；真正偉大的公司是能維持增長同時追求增長的公司。他們提出增長有3個層面：第一層面是守衛和拓展核心業務，第二層面是建立即將涌現增長動力的業務，第三層面是創造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長3層面。
對於企業來說要成功的進行3層面的增長，一個巨集偉的遠景目標加上有效結合長、中、短3個時間層面的發展戰略規劃是企業增長的關鍵。要達到領先，企業必須對3個發展層面進行均衡管理，對於不同層面的業務應該採用不同的戰略與管理。第一層面是公司當前的核心業務，這一業務實實在在地為公司帶來大部分的營業收入、利潤和現金流，並且公司在這一業務中所培育的經驗和技能可以現金流，並且公司在這一業務中所培育的經驗和技能可以長業務，這種業務已經經歷了最初的經營概念和經營模式的探索，基本確立了經營概念和經營模式，並且具有高成長性，已經產生了收入或利潤，而且公司也期望在不久的將來第二層面的業務也會像第一層面的業務那樣帶來盈利。第三層面是處於探索階段的未來業務，它們不僅是領導人的一些想法，而且是具有實質性運作或投資的一些小的項目，這些項目在將來有的能發展成為第二層面的業務，甚至成為第一層面業務。
對於尋求發展的企業來說要成功的啟動3層面的增長必須首先取得增長的資格。所謂增長的資格第一要以優良的運營業績力圖成為領先市場的強競爭力企業。這樣為建立增長的基礎提供必要的資源保證的同時使管理者能領導並有足夠的財務和相關能力支持增長。第二要剝離對企業未來無關緊要的業務，將關註的重心放在企業現在和企業未來無關緊要的業務，將關註的重心放在企業現在和第三是使投資者確信增長舉措是好的投資，這樣在投資者的支持下可以確保足夠的資金以實現增長。
其次，企業希望增長必須做出增長的決心。由高層主管做出增長的承諾，統一領導層對於增長的認識，選出能夠領導增長並且具有相關能力的關鍵管理人員。提出更高的目標對於做出增長的決心也很重要，這樣可以推動員工採用新思維，也使得企業活動和投入要有重點。做出增長的決心必須要去除組織結構中的障礙，確保企業文化、個人偏見、管理系統和激勵機制不會對啟動增長產生負面影響。
再次，因為持續增長是一個能力的吐舊納新、使業務階梯式上升的演進過程，要啟動增長就一定要為增長建立起能力平臺，取得增長的動力。獲得成功增長的企業往往需要組合所需的能力，以良好的狀態戰勝競爭對手。它們還應該能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的，它們還能用切實的、一步一步的努力和腳踏實地的工作獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺。成功的企業的能力平臺隨不同層面業務的不同而不同，並能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力。
企業3層面的可持續發展還要求有一種獨特的企業文化，要針對長、中、短3個時間層面不同的發展戰略用不同的方式對長、中、短3個時間層面的業務、人才和業績進行系統管理。
一般來說我國很多企業在尋求增長和發展過程中，面臨一一系列的戰略選擇和困惑，往往可持續性不強。在搞好主業還是尋求多元化上我國很多企業盲目發展多元化，失敗例子很多，如著名的巨人集團。我國企業很多情況下搞不清增長和利潤是否有矛盾，不知道哪個更重要。造成了過分追求規模與量的擴張，而忽視利潤與價值創造，在許多行業造成惡性競爭、重覆投資、市場高度不規範。在技術創新理論上我國企業認識很多也知道其中的重要性，但是實踐成功還不多。不少企業仍缺乏真正的創新能力，同時也有不少企業覺得國內需求本身就與先進技術發展有脫節。因此，是趕超世界先進趨勢還是滿足現有國內需求常常讓中國企業迷惑不解。自從1998年金融風暴和2OO1年互聯網泡沫破滅以來全球的整體巨集觀經濟環境動蕩不安，中國人世後市場競爭環境日趨激烈，這些外部環境的變化使不少我國企業放棄了或至少延緩了本來巨集偉的發展目標尤其是第二、三層面業務的開拓，使企業缺乏自身尋找新的經濟增長點和啟動市場的能力。
第一個啟示：突出核心業務，為營造今後的主業而實施多元化。首先必須明確核心技能與核心業務，可以有幾個，但總體上宜少不宜多，通過節支、增收與技術創新，來創造最大的價值，取得發展的權利。同時必須清楚地認識到，任何現有業務都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找併發展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點的新的核心業務，也就是說，核心業務是動態的概念，應該不斷凋整，它永遠是企業的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業務之間應該是有一定的聯繫的。中國企業管理者因此必須同時具備今天和未來若幹年的眼光，而不是局限於短期考慮，爭上項目，擴大短期規模與知名度。
第二個啟示：企業發展必須有利可圖，兼顧行業整體要求，競爭與合作並行。首先是第一層面的業務必須能產生足夠利潤以支持其他層面，第一層面的業務的發展必須基於增加盈利能力的基礎。在中國特殊的環境中，這在相當程度上意味著改善行業整體行為積極促使行業結構調整，而不是依靠惡性迴圈的不良競爭。第二層面的業務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也必須充分認識今後盈利的可能性，確保凈現值最大化。既要 有遠見敢於投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適當的投資組合，減少風險，增大效益。比較遠的第三層面的業務則應以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主。可以多做一些基礎工作，考慮與行業內外企業的多種形式的廣泛合作，既規避風險，也有利於促發市場朝某一有利方向發展。
第三個啟示：中國企業應著力於滿足現有國內需求，同時通過創新適當超前，塑造市場。企業首先要能做到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足現有需求。這也是取得發展的資格的重要因素。根據我國的現實條件，加強主業經營以取得增長的資格，與啟動增長可以同步，不一定要分先後。優秀的企業應該考慮如何主導市場，塑造顧客需求，發掘潛在的需求。在許多行業，中國顧客通常需求特征細分不明顯區別，無從取捨者數量不小。有效的塑造這些需求，既可產生第二層面業務的創意，也能在第一層面業務上加強顧客忠誠度 技術創新就是開拓新產品新業務的重要途徑，必須與適當超前的塑造挖掘顧客潛在需求結合起來，註重產業化與市場化。創新的第一個問題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值?”，而不是“我們新產品的指標如何先進?”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值的技術創新才能開創新的業務與新的經濟增長點。
第四個啟示：中國企業應學會在不景氣中尋求發展機遇。許多中國企業在一段時間內的超高速的發展往往得助於有利於其發展的巨集觀大環境甚或某些特殊政策。但是，在中國人世後許多政策的放寬，企業面臨的內外戰略環境的變化使得在競爭日益激烈及不可避免的受到全球經濟動蕩的影響下，不少企業適應能力不強，持續性增長能力不強。要保持增長髮展，就要學會在不景氣中尋找機會。通常至少有幾類發展機會。一是加大市場投資，利用其他企業鬆緩下滑時機，迅速取得更大的市場主導權，使市場占有率取得跳躍式增長(如2O世紀9O年代初美國康柏等)。二是利用行業不景氣的現實，加速行業結構調整重組(如民航、化工等)。三是加速發展第二層面業務，反過來刺激支持第一層面業務，形成良性迴圈(如在美國大蕭條時期成立的CE金融事業部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等)。四是剝離部分業務，敢於有所不為，取得發展資金。在不景氣下成長髮展的企業必將具有獨特競爭力，並形成持久發展的能力與動力。
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