戰略聯盟伙伴動態管理模型

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　　戰略聯盟伙伴動態管理模型是由某企業的聯盟伙伴管理中心和聯盟“伙伴集”兩大模塊組成，如圖l所示。其中，聯盟伙伴管理中心是中樞模塊，包括伙伴監測機構、項目監測機構和聯盟協調機構3個機構。伙伴監測機構主要負責管理聯盟“伙伴集”，對聯盟“伙伴集’ 行動態增減；項目監測機構主要負責管理聯盟“子項目集”，對聯盟“子項目集”實施動態管理併為相關項目調配合適的聯盟伙伴；聯盟協調機構則是一個支持中心，主要支持伙伴監測機構和項目監測機構的順利運作，通過控制機制協調可能產生的衝突，通過信任機制建立彼此間的信賴，通過學習機制培育企業的創新能力。而聯盟“伙伴集”則是與本企業建立聯盟的伙伴企業的集合，每個聯盟伙伴都與本企業有基於某項目、某業務、某職能的合作關係。因此，通過這兩大模塊的相互配合、協同優化以及有效運行，實現了聯盟伙伴及其合作項目的動態管理。如下圖1:

　　1.聯盟伙伴管理中心

　　(1)伙伴監測機構

　　當外部企業要求與本企業結成聯盟時，伙伴監測機構必鬚根據自身的戰略目標、資源特點和所處的競爭環境，利用所收集到的相關信息對合作伙伴在資源、能力及文化等方面的互補性和兼容性，以及潛在的風險和收益等進行評估，方可確定為聯盟伙伴，並添加到“伙伴集”中進行追蹤管理；當對方無法或不願提供相應的資源及能力而提出終止聯盟，或本企業認為合作難以達到預期目標時，則負責將該企業從“伙伴集”中刪除，同時從外部企業中重新選擇理想的合作伙伴。在與聯盟伙伴合作順利並達到預期目標後，則可以選擇繼續合作並投人更多時間、精力和資源強化彼此的聯盟關係，如圖2所示。

　　經過慎重選擇後建立的聯盟，並不意味著合作方就是一成不變的理想合作伙伴，隨著環境發生相應的變化，也需要對聯盟伙伴進行相應的調整。因此，需要實施對合作伙伴全過程、全方位的動態管理，包括伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴確定、伙伴跟蹤管理、伙伴關係評價等階段。

　　首先，企業應分析自身擁有哪些仇勢資源及核心能力，需要合作伙伴提供什 麽樣的優勢資源及核心能力，以實現伙伴間的資源互補、能力相長及優勢匹配。

　　其次，在明確對合作伙伴的需求後，就要有效利用各種途徑廣泛收集候選企業的相關信息， 包括硬指標，如生產運作能力、產品開發能力、市場開拓能力、資本運營能力和財務狀況等，以及軟指標，如內部融洽性、信任度、承諾、組織管理水平、文化風格等，而後圍繞互補性、相容性、雙贏性、整合性、一致性、綜合實力對等性等方面對其進行全面評估。評估通過後才考慮與對方建立聯盟伙伴關係，同時還應對合作伙伴實施跟蹤管理以及時發現問題並解決問題。

　　最後，需要通過財務與效率績效考核指標和非財務指標對伙伴關係進行綜合評價。當聯盟後增加的收益大於聯盟後增加的資源投入，則可選擇和聯盟伙伴繼續合作，並把它保留在“伙伴集”中；反之，當聯盟後增加的收益小於聯盟後增加的資源投入，則應考慮把聯盟伙伴從“伙伴集”中刪除，再從外部企業中重新選擇聯盟對象。

　　(2)項目監測機構

　　項目監測機構包含項日篩選機構、項目進度監測機構和利益分配機構3個子機構。項目篩選機構主要負責項目的過濾篩選及其劃分歸類；項目進度監測機構主要負責監控項目的進展及其評價；利益分配機構主要負責依據已明確的聯盟利益分配方案，在項目合作完成後進行利益分配。

　　A.項目篩選機構。按照企業問合作的目的和功能，戰略聯盟可以是市場與銷售聯盟(包括聯合市場 議、增值再銷售)、產品與製造聯盟(包括採購一供應商聯盟、聯合加工)，也可以是工藝與技術訣竅聯盟(包括技術開發、大學/企業聯合研究)等等。當今許多大型公司為了謀取戰略聯盟的合作利益，在各個業務領域內和不同的伙伴分別組成不同類型的聯盟，從而形成了縱橫交錯的聯盟網路。

　　企業在對新項目進行選擇時，項目篩選機構通常根據項目是否能夠充分滿足客戶的需要?是否符合企業的戰略發展需要?是否能夠為企業帶來合理的投資回報?是否能 夠建立企業持續的競爭優勢等對項目進行過濾，以保證項目具有可行性和效益性。經過過濾後的項目方可採用。接著項目篩選機構就可以根據本企業的業務範圍確定子項目類並歸人“子項目集”中，得到“子項目集”(子項目類l，子項目類2，⋯ ，子項目類M)，其中M為自然數，如圖3所示。

　　B.項目進度監測機構。項目篩選機構將項悶劃分為一些子項目，放人到“子項目集”後，子項目的具體合作過程則由項目進度監測機構負責。項目進度監測機構根據劃分好的子項目選擇聯盟伙伴進行合作並監測子項目的完成。在項目完成後，對子項目進行評價以考慮是否進一步與合作方進行類似項目的合作。對項目帶來的直接利益評價，可用利潤、銷售收益或生產的單位數量等標準的財務與效率績效考核指標進行評價；而對項目帶來的間接利益評價，則可用高風險的市場滲透、新市場研究，學習新技術、開發新技術，剋服政治和貿易壁壘，擴大市場知名度或支持其它競爭策略等標準來進行評價。

　　通過項目進度監測機構保證了基於項目的合作順利完成。然而，與聯盟伙伴的合作並不是一成不變的，如果項目帶來的利益未能達到預期目標，則可考慮不再與該聯盟伙伴進行類似的項目合作，而選擇“伙伴集”中其它聯盟伙伴或者從外部企業中重新遴選合作對象。如果項目帶來的利益達到了預期目標，則可考慮選擇類似的項目繼續合作。

　　C.利益分配機構。戰略聯盟往往因利益而形成，也常常因利益而解體。對聯盟各方來說，結成戰略聯盟的根本目的是為了獲取更大的經濟利益，因而如何制定戰略聯盟各方的利益分配方案也就成為聯盟成功的關鍵因素之一。為此，利益分配機構的責任重大，要考慮制定合理的利益分配方案，以及保證項目完成後利益分配的公平性，為進一步的合作建立良好的基礎。在實行戰略聯盟的利益分配時，通常應遵循以下原則：

　　一是互惠互利原則。每個成員企業的根本利益必須得到保障，以避免挫傷成員企業加入聯盟合作的積極性；

　　二是利益分配合理化原則。應綜合考慮各種因素，合理確定利益分配結構，使每個成員企業付出的努力得到合理的回報；

　　三是風險、利益均衡原則。聯盟中承擔較大風險的企業應相應分配到較多的利益；

　　四是績效遞增原則。應努力保障每個聯盟成員企業獲得的績效不低於未參與戰略聯盟情況下的績效並有較大幅度的遞增。

　　(3)聯盟協調機構

　　聯盟協調機構主要通過控制機制、信任機制和學習機制支持伙伴監測機構和項目進度監測機構更好地運作。其中，控制機制旨在建立對合作過程的監測、糾偏；信任機制旨在建立彼此的承諾並防範聯盟成員的機會主義行為；學習機制旨在建立合作伙伴隱性知識的共用並用於企業核心能力的培育。通過三大機制的互相補充、協同作用。不斷提升聯盟各方的合作信心及意願，並通過信任機制加強聯盟成員間的相互信賴關係，拆除聯盟企業間的知識保護屏障，有利於創造成員間真誠交換信息及共用知識的學習機制，進而大大增強聯盟各方的學習能力，為企業合作研發和開拓市場創造條件，從而提升聯盟企業的整體競爭力。因此，信任機制和學習機制的協同運作能夠減少衝突和矛盾，達成共識和互動，從而降低控制的難度，提高控制機制的運作效率和糾偏能力。

　　2.聯盟“伙伴集”

　　許多實力強大的大型公司通常在各業務領域內和不同的伙伴組成聯盟，因此企業可能擁有幾個、幾十甚至足上百個的聯噓伙伴。聯盟的對象既町以足從事相同或相似經營活動的企業，也可以是從事互補性活動的企業。聯盟的組織既可以足生產企業、供應商、客戶，也可以是金融機構、行業協會、科研機構、政府職能部門、大學等。聯盟的形式可以是上游垂直聯盟、產銷戰略聯盟、研究開發聯盟、產品開發聯盟、品牌聯盟、採購聯盟、渠道共用聯盟、市場拓展聯盟、促銷聯盟、價格聯盟等。對影響聯盟伙伴選擇的關鍵影響因素如附表所示。

　　總之，戰略聯盟伙伴的選擇及其管理是保證聯盟順利進行、降低聯盟失敗概率的關鍵問題。通過戰略聯盟伙伴動態管理模型的建立及其運用，有利於實現對聯盟伙伴選擇、合作過程監控、項目有效調配和利益公平分配的動態管理和協同管理，從而提高聯盟的運作效率和整體效益，使聯盟得以穩定及可持續發展。