科龍集團

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科龍集團官方網站網址:http://www.kelon.com/

　　2006年6月18日“廣東科龍電器股份有限公司”將正式更名為“海信科龍電器股份有限公司”。

　　廣東科龍電器股份有限公司是中國目前規模最大的製冷家電企業集團之一，電冰箱年產達800萬台，空調年產400萬台，在國內冰箱及空調市場均占有重要地位，特別是冰箱市場的占有率連續十年全國第一。

　　科龍集團總部位於中國廣東省佛山市順德區，1984年始生產冰箱，是中國最早生產冰箱的企業之一。繼1996年發行H股併在香港掛牌上市後，1999年科龍又成功在深圳發行A股，同年更被“世界經濟論壇組織”推舉為1999年全球新興市場100家最佳企業之一；2001年被《財富》雜誌評選為中國上市公司百強企業。

　　科龍一貫註重科技領先，1996年因無氟電冰箱技術獲得行業內屈指可數的國家科技進步獎，2000年因碳氫物質替代CFC製造系統再獲行業內同類別唯一的國家科技進步獎。至2001年，科龍已有十項冰箱核心處於國內領先地位，其中有五項更高居世界領先地位。2003年，在全球環境基金（GEF）組織舉辦的 “節能明星冰箱”大賽中，科龍一舉奪魁，獲得“節能明星”大獎，標志著科龍冰箱的節能環保已達世界領先水平。

　　2002年3月，科龍獨立研發出劃時代的冰箱分立多迴圈製冷技術，並將此項技術應用於自由多溫區冰箱上，在世界上首次成功實現了冷藏室及冷凍室的獨立迴圈和系統分時控制；2002年9月，科龍針對兒童設計開發的十款卡通冰箱，一上市就倍受推崇。其後，科龍使用格林柯爾製冷劑的高效節能空調“雙效王”和“數位雙效王”相繼面世，數位雙效王其製冷制熱能效比分別為5.3和5.4，達到世界領先水平。

　　在2002年12月舉辦的國際工業設計比賽中，科龍天王座237AK冰箱、科龍雙效王第二代空調同獲金獎，成為家電產品截今為止的唯一金獎，也是一家企業同獲兩項金獎的唯一代表。此外，容聲“愛寶貝”兒童成長冰箱獲得“產品創新設計獎”優秀獎。

　　科龍於2001年底通過法人股股權轉讓方式，成功引入具有高科技和國際化背景的“格林柯爾”成為第一大股東，確立了科龍以利潤為中心的發展方向，把“科技先導，為顧客創造價值”作為企業發展理念，確立了“做世界主流家電製造商”的戰略目標。

　　科龍國際化迅猛發展，國際營銷網路已覆蓋全球七十五個國家及地區，國際營銷的顯著增長，出口業務收入增長連續兩年翻番。2003以來，科龍的國際營銷與全球知名製造商、大型家電連鎖及超市建立了廣泛的銷售合作關係，外銷以每年翻一番的速度增長，已成為公司利潤及收入的一個主要增長點。

　　另外，科龍的人才高素質化運動，使人才選聘國際化、人才使用高素質化、薪酬福利歐美化、人才開發科學化、人才管理制度化和人才培養職業化。人力資源作為科龍的第一資源，給公司的快速發展提供有力的保障。

　　科龍目前已形成了較好的人才梯次儲備。設立了博士流動後流動站，有碩士及碩士以上文憑的共260多人，大學本科學歷3000多人，中級以上職稱人員600 多人，有國外教育和工作背景的100多人，中高層管理者中有70%的人員具備碩士以上文憑。2002年科龍引進400名大學生充實到營銷隊伍，2003廣招1500名大學生、500名研究生全面改造隊伍結構，為科龍的管理創新、技術創新、營銷創新提供了不斷優化的人力資本。

　　創業期(1983—1985年)

　　1983年，當第一批創業者們經過艱苦的市場調研和反覆論證比較，得出了“電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產品”的淪證後，用儀有的9萬元試製費，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨後的短短一年時間內，成立廠珠扛冰箱廠．設計、試製、生產出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉鎮企業，沒有什麼依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效。科龍集團確立了“質量取勝”的戰略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質，從而提高企業的整體素質。

　　成長期(1985—1992年)

　　80年代中期以後，冰箱行業面臨著“比質量、比規模、比效益”的大決戰，科龍集團又特技術改造、提高技術裝備水平、擴大生產規模作為主要的戰略目標，以求得規模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業為主，多種經營”的格局。90年代開始，全員勞動生產率平均遞增率為44．7％。在生產力水平大幅度提高的同時，大力推行電腦輔助企業管理，努力提高技術和管理水平，企業的計劃、核算、控制等機構日益健全，並建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發揮幹部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風格的管理理念。

　　發展期(1992年至今)

　　1992年科龍集團認識到面對全球經濟一體化的國際大環境，科龍集團要擴展的惟一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰略的核心是：亢分運用國際的富裕資金，引進世界的先進技術、管理、設備、招聘和造就國內外的精英人力資源，參與國內外兩個市場競爭，在競爭中創出國際名牌，最終實現世界最大的製冷企業的戰略目標。

　　在“全球戰略”實施的幾年中，1992年科龍集團計劃將集團總部遷往香港，組建了香港科龍發展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社　(電器產品開發研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立　廣東科龍冷櫃有限公司；為了構築國內生產基地“鐵三角”，　先後成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產，使科龍集團冰箱年生產能力達到300萬台，將成為國內冰箱業的大哥大。1998年購併廣東順德華寶空調器廠，年生產能力達到150萬台，成為全國最大的製冷企業。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，並於一年後相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上　市幾年來的良好表現，使科龍集團在1997年、1998年連續兩年獲(亞洲貨幣)雜誌“中國最佳管理公司”和“中國最佳投資者關係”殊榮。

　　為配合集團全球戰略，在購併華寶空凋後，集團重新調整了組織機構，突出了企業發展戰略、人力資源管理、技術開發與市場營銷在企業中的核心地位。將原隸屬於行政部的人力資源科改組為人力資源開發中心。

　　已經形成了集團四大中心(人力資源開發中心、戰略發展中心、科技發展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財務、財資、海外業務、資本運營)和五大專業公司(冰箱公司、空調公司、配件公司、冷櫃公司、拓展公司)發展成為集開發生產、經營 、科研、商貿於一體的大型企業集團。就在企業迅速發展的同時，特別是對華寶公司的兼併、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應公司的快速的發展，對公司的組織文化提出了要求。

　　廣東科龍集團目前已是國內家電行業知名企業，近年以來，科龍集團花大力氣抓好專利以及知識產權工作，取得了顯著成效。

　　科龍集團的專利工作起步較晚，基礎也較為薄弱，在專利工作開展過程中，深感中高層管理幹部及技術開發管理人員對專利以及知識產權的認識不足、重視不夠，這一問題已成為集團專利工作難以推動的最大障礙。因此在1999年，科龍集團除了在建立科龍專利信息檢索系統、重新制定《科龍集團專利管理制度》等方面做了很多基礎工作之外，還大力加強了專利培訓工作。在廣東省知識產權局的大力支持下，1999年科龍集團成功舉辦了5期專利培訓班，300多名技術開發管理人員接受了專利知識系統培訓，主要技術開發部門的技術人員培訓率達到60％。在培訓工作開展過程中，科龍集團在探索中不斷總結和改進，已初步形成了一套具有科龍特色的培訓模式，這一模式主要有以下幾方面特點。

　　分層次，有針對性

　　考慮到不同類別不同層次人員對專利相關知識掌握的要求不同，將培訓分為四種形式：

　　1、知識產權大課。培訓對象是科龍集團中高層管理骨幹，培訓內容涉及知識產權相關內容，包括專利、商標、技術秘密和反不正當競爭等，目的在於提高全集團中高層領導知識產權保護意識，從領導層開始重視知識產權。

　　2、專利強化班。培訓對象是全集團專利專兼職管理人員以及技術開發部門技術管理骨幹等人員，他們具體從事專利管理或與其密切相關的工作，是推動專利工作的核心力量，因此採用請有關專家授課，進行強化培訓的形式，系統學習專利相關知識。

　　3、專利普及班。培訓對象是技術開發及技術管理人員，該部分人員是產生專利的主體，因此要求每一位技術人員都要參加學習，都要掌握有關專利申請、撰寫、審批、保護、許可貿易、文獻利用和專利戰略等方面的基礎知識。4.專利提高班。培訓對象是已經參加過專利普及培訓的人員，在已有基礎上進一步拓展知識面，加深對知識的理解，並提高運用水平。

　　另外，對從事經營管理、進出口貿易、採購、營銷等業務的人員也有針對性地進行一些培訓，但培訓內容有所調整。

　　精心組織，不斷改進

　　無論是舉辦知識產權大課，還是舉辦專利培訓班，科龍集團都在培訓前做好了充足的準備工作。每舉辦一期培訓班，都要提前半個月開始組織各專業公司報名，與老師預約時間，商定講課內容，做好準備培訓資料、安排講課教室等工作。在培訓之中，嚴格記錄出勤情況，培訓結束後還要進行問卷調查及考試，並將考試成績、出勤情況和問卷調查情況在全公司範圍內通報。同時針對調查問卷中所提出的意見和建議不斷進行總結和改進，使培訓班越辦越好。

　　多種形式，直相補充

　　除了舉辦知識產權大課及開辦各種類型培訓班之外，科龍集團還採取其它形式宣傳知識產權有關知識，比如在《科龍報》上開闢“知識產權知多少”專欄，刊登介紹知識產權相關知識的小文章；組辦內部刊物《知識產權論壇》，收有關知識產權的精辟論文，印成冊，發給各業務部門傳閱等，對宣傳專利知識、提高全集團知識產權保護意識起到了一定推動作用。

　　經過一年多來的探索，科龍集團的專利培訓工作初見成效。整個公司內已形成了重視知識產權工作的風氣，1999年集團專利申請量達到87項，比 1998年增長300％，其中發明和實用新型專利占申請量的60％以上，專利產品的產值占到全部產品產值的90％以上。專利工作為科龍集團的進一步發展提供了有力支持。

　　2002年1月，當董事長顧雛軍明確提出科龍“做世界主流家電製造商”的發展目標時，這個以“科技巨龍”命名的企業也有了自己發展的“硬道理”——技術領先品牌、世界節能領導品牌！

　　最近，世界品牌實驗室(WBL)公佈了2004“中國最具價值500品牌”，科龍品牌列家電業第二位，全部品牌第十二位，價值達346.66億元。2000年，國家權威評估機構評估的科龍品牌價值為148.36億元。在不到四年時間里，科龍品牌價值飆升兩倍多，成為中國最具成長性家電品牌。

　　2004年9月中旬，記者帶著解析科龍品牌的願望，採訪了科龍集團主管品牌、營銷的副總裁嚴友松。

　　實力鑄就品牌價值

　　中國正在成為國際產業轉移的最大接納國，二十一世紀“全球製造中心”地位日益凸現。

　　2001年新科龍轉制剛剛開始，就有一個非常巨集大的戰略構想，即在2-3年內，獲得1000萬臺電冰箱的產能。2003年12月18日，顧雛軍在粵港CEO會議上，激情澎湃地演講說：“明年，我們冰箱的生產規模將是1000萬台，銷售900萬台。”顯然，這一巨集大構想越來越具象化，信心也越來越足。

　　從2002年開始，科龍陸續收購了吉林吉諾爾電器、上海上菱電器、遠東阿裡斯頓和杭州西冷的冰箱生產線，併在揚州和珠海分別投資建設冰箱生產基地，形成了順德、珠海、揚州、杭州、南京、南昌、吉林、營口和成都等冰箱生產基地。隨著年底揚州基地的即將投產，在兩年時間里，科龍令人驚嘆地迅速集聚起 1300萬台冰箱產能，直逼世界第一。同時，在今年，科龍空調的產能也即將突破1000萬台，小家電產品定下了三年達到100億的戰略目標。

　　業內專家普遍認為：在冰箱製造領域，中國現在所缺少的不是產能，而是經營能力。中國大概有50%的閑置冰箱產能，已經形成了產能的過剩。而科龍對此卻有不同的見解。嚴友松認為，在電冰箱這個微利行業，只有獲得產能的規模優勢，才能成為這一行業的勝家。日本的家電製造業正在考慮整體搬遷到中國，西門子等家電巨頭也在圖謀中國的製造業空間，中國正在成為“世界工廠”。作為中國的家電製造業，如果沒有規模，就沒有參與競爭的資格。

　　事實上，目前的科龍在生產規模突破平衡點後，憑藉技術領先優勢，已經提前獲得了在市場、成本和外銷上的巨大優勢。

　　2003年，科龍冰箱產銷量重新回到了國內第一的位置上，空調穩居行業前三名。三年來，科龍國際營銷的規模更以每年翻一番的速度高速增長。更重要的是，轉制後的新科龍經過兩年來整體優化內部管理，穩步擴大規模，嚴格控製成本，重整和拓展營銷網路和營銷隊伍，加上不斷提高產品的核心技術以提升競爭能力，現在正進入健康良性的發展軌道。

　　2004年9月，《中國經營報》中國上市公司企業競爭力監測結果揭曉，科龍公司高居家電類上市公司十強榜第二名，因為第一名佛山照明嚴格說來還不算通常意義上的家電企業，科龍事實上已成為中國家電行業最健康發展和最具競爭力的企業。根據中國社科院工業經濟研究所副所長、中國經營報社社長金碚的理解，“企業競爭力監測結果不是英雄榜而是體檢表”。在市場經濟中，競爭力表現為一家企業比其他企業更有效地向消費者提供產品和服務，且獲得自身發展的能力或綜合素質。

　　從這一角度衡量，科龍品牌發展已得先機，前景更是不可限量。

　　以技術作為品牌的支點

　　在中國市場化程度最高的家電行業，一方面競爭使產品同質化日益加劇；另一方面，經過多年累積，一些主要品牌的核心價值已逐漸在消費者心中形成鮮明的差異化形象。

　　嚴友松說：“在業內，科龍的技術、格力的質量、海爾的服務等定位十分清晰。”

　　科龍的製冷家電技術在業內素負盛名，曾以企業身份令人咋舌地兩獲國家科技進步二等獎。2001年科龍轉制以來，科龍更是進一步強化了品牌的技術概念，突顯品牌的核心價值為“技術領先”，這種技術形象正隨著產品、傳播、服務的集中指向變得更加鮮明。

　　特別是近一年來，在世界性的能源危機面前，科龍依靠領先的節能技術主打節能牌，成功引領了家電業的節能方向，一個“世界節能領導品牌”正逐漸浮出水面。

　　2004年8月，中標認證中心特別授予科龍“2004中國節能貢獻獎”，表彰科龍為中國節能技術進步所作出的突出貢獻。

　　2003年，在聯合國開發計劃署、國家環保總局、中國家電協會聯合組織的“中國節能氟里昂替代冰箱項目”冰箱製造商激勵計劃項目中，科龍BCD -209S冰箱在眾多中外著名品牌中脫穎而出，唯一中標“節能明星大獎”。單台日耗電實測低至0.35度，創造了每百升冰箱耗電量世界最低水平。在記者採訪的當天，據嚴友松透露，科龍日耗 電量僅0.27度的冰箱已通過了實驗室測試，這意味著世界冰箱日耗電量的一個新紀錄又誕生了。

　　而就在一個月前，科龍空調的6.65能效比打破了空調製冷效率的世界紀錄。7月份，中國製冷學會、中國家電研究院以及清華大學、西安交大等單位的權威專家經過技術鑒定認為，科龍空調6.65的能效比已超越了歐美、日本等發達國家空調能效比的最高水平，是世界空調節能技術的重大突破。國內權威科技情報機構的查新結果同時表明，能效比6.65這一指標位居世界第一。

　　近年來，科龍的產品技術方向已成為業內的風向標。冰箱方面，今年行業的唯一主題就是節能，空調經過健康等概念炒作的花樣年華後，節能主題也日趨清晰。最近，在國務院發展研究中心舉行的一次家電業發展方向研討會上，與會專家一致認為，節能將成為家電業未來發展的主流。而節能技術的高低有可能成為家電業格局進一步分化的“拐點”，在節能技術領先一步的情況下，科龍有望成為破局為王的黑馬。

　　在國內家電業激烈的價格競爭下，產品附加值增長的空間非常有限，這種非理性的競爭曾使初到中國埋頭做技術的西門子負出了十年虧損的代價。土生土長的科龍除了技術優勢外，還有一招更針對中國市場特色的獨門暗器，那就是多品牌戰略。雖然多品牌戰略在業內一直頗受爭議，然而不爭的事實是，科龍以多制亂，舉高打低，既穩定了市場地位，更保護了高端的技術發展方向，品牌力擁有的話語權在市場上體現得更為清晰。

　　在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶和康拜恩四個品牌。具體到產品，冰箱有科龍、容聲、康拜恩，空調有科龍、華寶、康拜恩，形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。清晰的有區隔的多品牌策略在強大的技術支持下，使科龍在家電業成為唯一一家可以用差異化的品牌個性去適應不同的細分市場，滿足消費者日益多樣的生活需求的企業。

　　科龍以多品牌割據市場。在低端，康拜恩靠技術和規模的綜合優勢平息價格戰之亂；在中端，容聲、華寶憑品牌積累穩定格局；在高端，科龍則堅定不移地繼續加大技術投入，引領家電業的發展方向。在較為惡劣的市場競爭環境中，科龍多品牌舉高打低，使得形象、利潤以及企業高端品牌長期發展的方向得以保護，可謂多贏。

　　相比之下，今年一些靠價格戰入行的家電企業在多品牌戰略的壓迫式打法下，又恰好受原材料漲價因素影響，已開始成片退出戰場。而在高端，一些原先自我感覺良好、高高在上的品牌開始在傳播、價格等方面與科龍進行指向性非常明確的一對一較量，甚至不惜採取有損高端品牌形象的大幅大面積降價方式來應對市場嚴峻挑戰。

　　與此同時，科龍的市場表現卻是一路高歌。2004年8月，科龍中報顯示，科龍上半年營業額增長強勁，比2003年同期勁升48.7%，總額達人民幣49.3億元，相等於去年全年營業額的80%。2004年上半年盈利1.59 億元，比去年同期增長10.09%。 消費者利益最大化——品牌的本質皈依

　　品牌是消費者心中的感覺。“消費者利益最大化”是所有技術的出發點和歸宿。科龍的技術研發始終強調要關註、研究、引導消費需求，使所有的技術創新都具有了人性的支點，節能只是這種人文關懷的表現之一。

　　都說“消費者是上帝”。嚴友松有個更新的說法，科龍要對“消費者使用產品的感覺進行管理”。科龍在品牌、產品和服務等方面的所有努力，都是以消費者為中心來進行的。

　　“對消費者使用產品的感覺進行管理”首先體現在產品的研發和設計過程中。嚴友松喜歡顧雛軍的一句名言：“只有產品做好了，我才能睡得著覺。” 2001年底科龍剛轉制的時候，國內家電業“炒風”正盛，各種並不能帶給消費者實際價值的概念盛行市場。技術出身的顧雛軍卻在暗自慶幸，因為虛炒概念的行業氛圍給科龍留下了一個以技術突出重圍的機會。

　　顧雛軍是科龍掌門人，是企業家，但更多時候，科龍的員工更願意稱他為“製冷專家”。顧雛軍剛剛接掌科龍時，“失蹤”了整整三個月！這三個月，顧雛軍對公司的經營業績著力不多，卻一頭扎進了技術研發中心，和技術人員共同探討科龍產品技術的“膠著點”和“突破點”。

　　顧雛軍明確提出，產品在外觀設計上要與韓資品牌媲美，在工藝技術上要與西門子比肩。而在核心技術上，則一直強調以技術外化為消費者利益，以優質的產品保持與消費者的高端對話。

　　技術大旗重新高舉，精美化工程全面推行，使科龍產品的內質外觀同步得到提升，是科龍在市場上贏得消費者的關鍵。

　　2002年3月，科龍對中國家電業作出了一項開創性的技術貢獻，就是獨立研發出劃時代的冰箱分立多迴圈製冷技術，並將此項技術應用於自由多溫區冰箱上，在世界上首次成功實現了冷藏室及冷凍室的獨 立迴圈和系統分時控制。冰箱分立多迴圈技術使冰箱從二溫區過渡到三溫區和多溫區，冰箱的使用方式從此給了消費者更多的自主權，是技術轉化為消費者利益的典型代表，從此創造並引導了多溫區冰箱的消費潮流。

　　在國內，科龍第一家倡導高效空調，強調空調的核心技術就是製冷制熱效率，提出了“高效空調才是好空調”的理念，也是要把空調的根本價值告訴和傳遞給消費者。科龍由此開發出了採取製冷制熱雙迴圈迴路、選用高效製冷劑的雙高效空調，在業內獨樹一幟。2002年3月，科龍就推出了國內第一臺能效比 3.8/4.2的空調。隨後能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空調相繼問世，一直保持著國內空調能效比第一的領先優勢。 2004年7月，6.65能效比的科龍空調誕生更是一舉領先世界。

　　家電外觀也是消費者生活質量的一部分，科龍為此著力頗多。在2002年12月舉辦的國際工業設計比賽中，科龍天王座237AK冰箱、科龍雙效王第二代空調同獲金獎，成為家電產品截今為止的唯一金獎，也是一家企業同獲兩項金獎的唯一代表。此外，容聲“愛寶貝”兒童成長冰箱獲得“產品創新設計獎”優秀獎。

　　科龍把技術外化為消費者利益的努力也得到了消費者的高度認同。在今年由人民日報社市場信息中心主辦，80多萬用戶參與的“首屆中國市場產品質量用戶滿意度調查”大型公益活動中，科龍節能明星系列冰箱被評為中國節能冰箱市場用戶滿意第一品牌，科龍雙高效系列空調被評為中國節能空調市場用戶滿意第一品牌。

　　科龍正向國際主流家電製造商闊步邁進。據嚴友松介紹，2005年，品牌戰略將成為科龍優先發展的第一戰略。目前，領先的技術使科龍各個產品大類具有了共通的特性，積累了品牌重要的未來資產，科龍已形成的一整套技術創新機制，將繼續成為品牌提升的重要引擎。同時，對傳播的進一步投入，會與消費者形成更深入的溝通。據悉，科龍正與獲得奧運冠軍的“亞洲飛人”的劉翔積極聯繫，擬請他做科龍新的品牌形象代言人。科龍的期望是，像劉翔一樣，以世界巔峰的水準，實現新的跨越。

　　科龍的危機公關不僅沒得到公眾的諒解，反而使已經受到傷害的公共關係雪上加霜

　　猶如一個悲壯的壯士，科龍神話已經離我們遠去了。再談及一個昔日輝煌“死者”的不是，似乎有點很不道德。但痛定思痛，從公關的角度看科龍的悲哀，對中國企業或許能引起另一番思考。

　　德勤火上加油？

　　今年年中，全球四大會計師事務所之一德勤退出科龍，不再擔任格林柯爾科技和科龍電器的審計師。原因是德勤就科龍電器2004年度財務報表發表了保留意見，德勤受在其保留意見中提訴的審計範圍限制，所以德勤認為，無法對科龍電器在

　　會計管理方面的承諾表示滿意，因而，德勤決定將不再繼續接受科龍電器的聘請擔任該公司審計師。

　　同一天,科龍電器緊急召集全國媒體彙集總部順德進行危機公關，然而，在為時一個上午的新聞發佈會上，不僅關鍵人物顧雛軍沒有露面，科龍主管會計工作負責人李志成也沒有出場，科龍電器人員更隻字不談遭中國證監會調查事宜，更一廂情願要求記者不要對此進行提問。

　　而且，在新聞發佈會上，科龍電器總裁劉從夢用一個多小時，大講科龍電器銷售的好形勢，國美等賣場更表示力挺科龍。對業績大談其談的科龍，會後面對記者關於科龍遭調查的追問，卻一律不予回答，進行推托，甚至在回答關於科龍電器為何蹊蹺虧損的問題時，科龍電器總經理劉從夢表示，這個問題應該問德勤會計師。

　　針對德勤的退出，格林柯爾召開的說是新聞發佈會，卻沒有表現出絲毫的坦然和誠意，不僅沒起到滅火的公關作用，倒是火上澆油。

　　不要迴避問題

　　危機公關實際上是組織在遭遇突發性變故，以至於嚴重影響組織與公眾之間的關係，以及組織形象的情境下，所採取的緊急公關措施。危機發生之後，最迫切的任務就是表明企業的立場，通過傳播媒介來闡明企業對於危機事件的基本態度與原則，表達企業對於危機事件的關註是非常迫切的事情。有效的危機公關傳播，應坦誠地承認自己的錯誤，虛心接受公眾的批評，並有積極的輓救或改進措施，達到企業、受害者和社會公眾的溝通理解，化解彼此間的誤解或敵意，再建企業與公眾之間的信任關係。

　　遺憾的是，科龍的危機公關策略恰恰與此要求背道而馳。結果科龍不僅得不到公眾的諒解，還使已經受到傷害的公共關係雪上加霜。

　　就像在德勤退出科龍的當天，科龍所舉行的發佈會上的言詞給人感覺明顯在封鎖消息，拒絕澄清，甚至於一點也不敢面對科龍的醜事。危機公關的前提是提供充分的信息，科龍如果連真相都不願意透露，仍然對事情藏著、掖著、捂著、蓋著，公眾怎麼能夠相信解決問題的誠意，又怎麼對失誤給與諒解。何況被傳監視居住的科龍董事長顧雛軍並沒出席新聞發佈會，這本身就是一種異常，科龍並沒有就此做出令人信服的說明，以打消人們的疑問。

　　另外，遭此重大變故，在新聞發佈會上，科龍並沒有急於向外界傳達其解決問題的方案和措施，而是故作鎮靜地表示“業務運作很好，一切正常，不利局面沒有影響公司正常運轉”。此時公眾需要瞭解的是事情的真相，不是你公司的業務狀況。何況此時你避重就輕，你說出來的 業務狀況，別人會認為你的是真實的麽，不含水分麽？畢竟，科龍給人的印象一直在哄騙公眾。所以，既然你科龍發生了危機，就意味著某些環節出了問題，這是絕對不能迴避的；何況危機公關傳播只是在此前提下採取的輓救活動而已。

　　因此，當企業發生危機時，根本還是在於企業是否具有健康向上的經營理念和舉措，這是決定傳播效應好壞的關鍵要素。企業的本質應該是“為人民服務的”，是 “以人為本”的，任何時候，企業一定不要忘記：真誠應該是貫穿危機公關傳播的全過程。這一點，應該對科龍以及其他進行危機公關的企業有所啟發。

　　當今社會經濟結構隨著新世紀的到來正在發生深刻的變化，一個全新的知識經濟時代正隨著全球經濟一體化的浪潮拍岸而來。“知識經濟”這一提法是由世界經濟合作與發展組織（即OECD，簡稱經合組織）首先提出的。其對知識經濟作定義是：“知識（智力）資源的占有、配置、生產和使用（消費）為最重要因素的經濟。”隨著知識經濟時代的即將來臨，“品牌戰略”愈來愈受到企業及管理科學界的重視。一個企業想從默默無聞中迅速崛起，使企業美名遠揚，百尺竿頭更進一步，成功導入品牌戰略是一種較為有效的手段。品牌戰略的最終目的是讓消費者樂於選擇被宣傳的產品。

　　廣東科龍電器股份有限公司是中國最大和最具有現代規模的製冷企業。旗下擁有“科龍”、“容聲”系列冰箱；“科龍”、“華寶”系列空調；“三洋科龍”系列冷櫃和“科龍”系列洗衣機等系列名牌，個個聲名顯赫，榮譽滿載；其產品暢銷海內外，並居世界冰箱企業五強之一。三位一體，著眼於高精度、高性能、高質量的零部件生產，是科龍名優品牌的堅實後盾。由於正確導入品牌戰略，科龍不僅使冰箱的產銷量連續8年保持全國第一位，目前已進入世界前5名，空調的全國質量檢測連續6年躍居全國第一名，“科龍”冰箱、空調等迅速成為全國名牌產品，科龍也進入全國500家工業大企業的行列。 科龍的馳名之路首先在於科龍人的品牌意識強烈，從改企業名為“科龍”之時，科龍人就意識到品牌的重要性。有品牌意識只是必要條件，科龍人還腳踏實地實施了一系列的品牌戰略。依靠自主開發先進的名牌產品，再靠“零缺陷”的質量標準生產出高質量商品，最終依靠完善的“三優規範化”服務體系把商品送到用戶的手中。那科龍是如何針對企業的自身條件成功地導入品牌戰略的呢？經過對科龍的一番瞭解，下麵談談我的幾點看法。

　　一、成功導入CIS戰略，樹立企業形象

　　CIS——企業識別系統，就是設計和塑造良好的企業形象為目的的一種新的經營技法。在市場經濟條件下，導入CIS戰略，樹立良好的企業形象，既是市場競爭的需要，也是企業發展的需要，更是創立名牌的需要。名牌之爭就是形象之爭，是範圍更廣、層次更高的形象競爭。為能顯示企業加入國際大市場的雄心壯志，1992年，科龍人毅然決定用“科龍”命名新組建的股份有限公司和空調器新產品的註冊商標，這預示著企業猶如“科學的巨龍”，走向世界，走向未來，邁向嶄新的科技領域新時期；同時象徵產品的高檔次，高科技品質和科龍人不斷領先，永遠向前的精神意念。1992年10月，“科龍”這個“三位一體”（企業名稱、商標名稱和產品名稱）取代了過去的“廣東珠江冰箱廠”（廠名）、“容聲”牌冰箱（商標和產品名稱）。

　　科龍從試製第一臺冰箱開始，決策者就充分吸取了以前的教訓，從國外著名企業IBM、可口可樂、本田汽車公司等的形象塑造中受到了很大的啟發，深刻認識到樹立質量意識和競爭意識，為產品設計一個好形象對於科龍今後的發展壯大至關重要。時代的不同，消費者的品味自然也就不同，任何一種產品形象是不可能長期維持不變的，科龍很快就意識到了這一點的重要性，於是根據不同時期消費者的品味不斷作出適應潮流的品牌設計，不斷更新、改進、讓科龍更加“深入人心”。 科龍成功導入了CIS戰略，樹立了良好的企業形象，為企業吸引更多的優秀人才，激勵了企業員工的積極性，提高工作效率，還為企業吸引更多的股東和資金。總的來說，成功導入CIS戰略，給科龍帶來了不可估量的價值和作用。

　　二、以質取勝，創立名牌

　　近幾年來，國內許多冰箱乃至家用電器生產廠家紛紛在市場競爭中敗下陣來，究其原因，不外是認為國內冰箱市場需求已近飽和，競爭過於激烈所至。當然，市場容量有限，生產能力又過剩，總會淘汰掉一些落伍者。其實，失敗的企業都不是輸給了市場，而是輸給了自己。就拿產品質量來說吧，許多企業起初質量不錯，但隨著生產規模的擴張，便漸漸把註意力全部集中到品牌推廣上面去了，質量卻隨規模的增加而下降，成了“金玉其外，敗絮其中”，到頭來，消費者棄之如敝履，企業最後終於落得產品積壓、效益下降直至關門大吉的下場。這裡不是說品牌不重要，但是品牌只是標，質量才是本，質量必須隨品牌的推廣而上升。反之就會使企業的發展如同沙地上的高樓，總有一天會塌下來。

　　質量是名牌的靈魂，名牌產品是高質量的代名詞。“以質取勝”是科龍創業的基石，矢志不移堅持不懈地貫徹全面質量管理方針，高起點、高質量、高速度推動企業發展。一如既往的貫徹鮮明的質量意識，鍥而不捨地綜合發展現代營銷策略，確保科龍以最佳效能、最嚴格的保證，實現客戶最本質的願望。 科龍人關心質量勝過生命，他們在生產中決不會放過一絲暇紕，他們的質量口號就是“零缺陷”。所謂“零缺陷”，其內涵就是把住工人的工作質量關，讓每個人每個環節都不出問題。要實現完美無缺的“零缺陷”質量標準，達到世界級質量的目標，需要有一種內在的文化氛圍，在科龍，無論是老一輩的或是剛上線的都會意識到質量對於科龍成功的重要性，而且都能夠主動地尋求提高質量的途徑，積極為達到完美無缺的“零缺陷”而奮鬥。科龍原總裁潘寧曾向全廠發出號召“當產品質量與產品數量發生矛盾時，產量無條件地服從質量”，這個戰略方向從長達16年的發展來看是相當正確的。

　　三、他山之石，可以攻玉

　　十多年來，科龍始終走的是一條“高起點、高投入、高速度、高質量、高效益的專業化的製冷發展道路”，其發展歷程顯示出“穩中求快、專中求多、大中求強、強中求好”的特點。科龍秉承“開拓、拼搏、求實、創新”的企業精神，依靠技術進步和管理進步的兩個輪子，沿著質量效益型的道路迅速發展。 1996年，只有12年成長經歷的科龍，就已成了國際跨國公司走向中國市場首先征服的對象，國外一大公司的總裁曾公開揚言：“我們要用同科龍公司一樣的檢測設備，分解容聲冰箱的各項性能，在中國製造與容聲冰箱技術參數相同的冰箱，寧肯三年虧損2.5億元，要讓容聲冰箱在中國消失。”這絕不是外商興之所至隨意說出的西方式的幽默。科龍於是“你打進來，我打出去，在世界市場上比個高低。”幾年來，科龍不惜重金不斷從全國各地招集了大量技術和管理型人才，增加企業發展的後勁，同時不斷從國外引進先進的技術和關鍵設備，“他山之石，可以攻玉。”引進國際科技之精粹，設計、製造出空調器的經典產品。如：國內製冷待業首屈一指的“科龍”牌空調是科龍與日本夏普高科技合作的結晶。當然，科龍人並沒有就此滿足，而是註重吸收消化，在此基礎上大膽進行創新，大膽改進。

　　四、三優規範化，服務暖萬家

　　要在廣大消費者中樹立企業的良好形象，創立名牌，服務質量就顯得尤為重要，科龍多年一直鼎承“誠信、務實、盡善盡美”的服務宗旨，“熱情、周到、迅速、一步到位”的服務方針和“讓科龍用戶100%滿意” 的服務目標。科龍不僅重視產品的質量，更註重職工的服務水平，使用戶在得到滿意的商品同時，也享受到優良的服務。科龍獨樹一幟的服務方式為公司贏得了良好的口碑，400多個維修服務網點遍佈全國各地，27個維修中心及時為用戶提供全方位服務，並採用國內首創回執業務，使科龍產品市場占有率逐年遞增。出口銷售大部分根據客戶定牌，以OEM（定牌生產）安排出口海外市場。

　　科龍自1996年3月15日起一直倡導“三優規範化服務”，為每一位科龍的用戶提供了優質產品及超值服務，受到廣大用戶的一致好評。“三優”是指：優質咨詢、優質安裝、優質服務。“規範化”是指：服務人員素質規範化、服務管理規範化、服務工具規範化。真可謂“三優規範化，服務暖萬家”。以最完善、優質的銷售網路服務於每一客戶，是科龍的一貫宗旨。“儘管遠在千里，科龍卻始終關註您。”

　　五、雙劍合璧，所向披麾

　　在市場經濟的環境下，產品銷售的買方市場現象將是一種常態，市場經濟就是競爭求存，強強聯手不僅可以擴大規模增加企業的競爭力，又可以使消費者從中獲益。“科龍“，“華寶”強強聯合，雙方取長補短，“1+1>2”，“科龍”的資金優勢、管理優勢與“華寶”的技術開發和網路優勢相互結合，使得聯合企業的競爭力大大提高。科龍的前任總裁潘寧說：“科龍華寶強強聯合，是科龍在全球經濟一體化趨勢下加快國際化戰略，配合國家產業政策、優化資源配置，進行存量資產調整，以規模效益迎接未來挑戰的必然選擇。”

　　科龍與華寶聯合後，已在規模效益、市場份額、產品更新和服務上更上一層樓。科龍、華寶的強強聯合的成功，給企業界走“強強聯合，共創名牌”奠定了扎實的基礎，也給中國民族工業增添了光彩。

　　六、倡全球戰略，創國際名牌

　　面對全球經濟一體化的國際大環境，科龍要擴展的唯一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，以企業發展帶動中國民族工業的共同振興為目標，徹底融入到國際大市場的潮流中去。為此，科龍提出了產業專業化、經營國際化、技術精尖化的“全球戰略”，其目的為：創國際名牌，成為世界級的製冷企業。其核心內容是：充分利用國際富裕資金，引進世界的先進技術、管理和設備，吸納和造就國內外的精英人才，塑造消費者滿意品牌，參與國際國內兩個市場的競爭，在競爭中創出國際名牌。

　　21世紀的鐘聲已經敲響，世界經濟一體化的進程正在加速，生存的使命和責任感，將使科龍這面中國製冷業的旗幟，繼續以發展民族工業為己任，在“全球戰略”的新佈局中，創造出中國的世界名牌，成為新世紀的企業巨人。

　　創造中國的世界級名牌，是一個巨大的社會工程。1992年，鄧小平同志在南方視察時，一針見血的指出：“我們應該有自己的拳頭產品，創出我們中國自己的品牌，否則就要受人欺負。”眾所周知，“弱國無外交”，政治大國的我國屬於“品牌弱國”，“國家興衰，匹夫有責”。有鑒於此，筆者希望我們眾多的企業家，從品牌戰略透析品牌與企業生存發展的中心課題，能從“走在前面，功在國家”的企業——科龍汲取勇氣和精神意志、新知和經驗。運用品牌戰略系統工程締造強勢名牌，發展中華民族企業，使其在經濟上自立、自強於世界民族之林。

　　人們註意到，從2005年8月以後，冰箱市場占有率曾經"九連冠"的科龍集團，對其龐大的營銷網路進行了脫胎換骨的變革。其結果之一是在今年上半年，科龍的大批發戶生意量比同期減少了30％，而大零售商的生意卻劇增72％。不僅如此，今年科龍的直控零售網點從2800多家激增到4100家，增幅高達40％。

　　作為中國冰箱研發、生產、銷售的重要企業，科龍在半年內對自己生死攸關的營銷網路作了成功地調整並保持了業績的不敗。近日記者走訪了科龍集團冰箱營銷本部總監陳文軍，傾聽了他對科龍冰箱營銷戰略的解密。 市場風向促壯士斷腕十幾年來，科龍建立了一個引以為榮的營銷網路，這就是通過強化批髮網絡遙控市場。網路批發率高達80％，冰箱的占有率也連年奪冠。但是，勢易時移，這種當年的成功模式，已經顯現出危機。最明顯的表現是，以前商品琳琅"高大全"式的百貨商店人滿為患，今日則星羅棋佈的家電專業店門庭若市。

　　這就是說，在以前銷售渠道強幹弱枝的局面下，科龍批發為主的營銷網路的確是高屋建瓴；但今日已是遍地諸侯燃烽火，遠距離遙控的批發戰略已經無法左右市場。特別是近兩年來，中國的零售業正向專業化、連鎖化終端快速轉移，科龍的高重心結構，既難控制市場秩序，也難對終端進行精耕細作。

　　陳文軍為此提出了一個"重心結構"的理念。他將科龍昔日批發為主的營銷網路，形容為"重心過高的巨人"，走的快，但站不太穩，必須進行大刀闊斧的改造。

　　"營銷最關鍵在於網點覆蓋率和市場占有率，但如果重心過高，每個終端的零售和傳播就不能蒸蒸日上，到頭來，市場份額就會不是漸進而是快退。"陳文軍幾句話，就說出了科龍冰箱營銷結構調整的來龍去脈。

　　網路結構的四大手術 今年，陳文軍對科龍的傳統營銷體系實施了四大手術： 建設高端。在全國推出500家工程店，在人們購買力最優的城市開設最優的賣場。高端的核心，是提升市場份額，希望造成全國最優秀的終端，使科龍、容聲冰箱獲得最大化的份額。

　　精耕細作。在冰箱銷售人才的選拔上，從銷售型向營銷型升級，他們不僅要關心銷售、回籠等問題，還要面對市場研究和掌握品牌占有率、利潤、庫存等新課題、新招數。其最終目的是使分公司所有的傳播人員和工作人員，全部變成營銷型、傳播型、終端型人員，對終端賣場的專櫃、導購、POP、產品樣機以及促銷、推廣等等進行規範科學的管理，細緻具體地以人為單位、以終端為對象，進行精耕細作。

　　健康網路。陳文軍一直認為，品牌策略的核心在於控制市場秩序，如果秩序大亂，就意味著自亂陣腳，自搶飯碗，只有秩序井然，才能對外擴張。健康網路，是市場營銷的不二法門。

　　深度分銷。針對科龍傳統的營銷重心過高的問題，陳文軍提出了網路重心下移的策略即深度分銷。家電銷售業的未來，取決於是否具備健康、規模和規範的連鎖終端，這才是一決雌雄的戰略方向。今年科龍的直營網點增加了30％，達到4000多個，遍佈全國各31個省（市、區）。陳文軍直言不諱："我最關心的，首先是科龍每銷售100台冰箱，究竟能在當地占多少市場份額。" 陳文軍強調，這四項手術還未完全結束。只有這四場手術取得成功，整合營銷的核心內容--以消費者為中心、以品牌、市場為導向的理念才能得到貫徹。科龍冰箱營銷本部有28個營銷分公司遍佈全國，其分公司經理可"封疆大吏"，山高皇帝遠，如果不鍛造出一個優秀的管理體系，再好的創意，也無法落實到位。

　　彈性結構因地制宜 大凡實行直控終端的企業都會遇到這樣的問題：中國南北東西經濟文化背景差異頗大，如果決定權高度統一，產品和網路很容易會因為不合當地消費時宜，反而陷入教條的困境。

　　科龍今年實施"一地一策"，給予冰箱營銷體系較大的彈性空間，核心就是因地制宜。首先，實現產品的差異化滿足不同區域消費文化導致冰箱的不同需求；其次，將全國市場分為重點突破類市場、穩固增長型市場和強勢品牌市場，根據各地市場變化和資源的配置情況，只要不違反整體品牌的內涵和定位，就可以確定不同的營銷策略。

　　陳文軍認為，無論是控制銷售終端還是提升直營零售比例，並非比例越大越好，同樣存在著一個合適的"度"。中國各區域市場發展極不平衡，科龍並沒有制定一個絕對的標準。因為各地交通和經濟發展水平的差異以及各個零售業態所有制性質不一樣，比如有的地方是大型的國營百貨商店為主渠道，有的二、三級市場沒有大型百貨商店，沒有國營大店，那麼這個地方你只能用批發商去做生意；還有一種情況是在交通和經濟比較落後的地方，配送等很多具體的細節你很難自己去做的，而且那些地方本身已經形成一些壟斷的批發龍頭，他有一定的規模，那麼我們就會依托他做好這個市場。

　　"科龍""容聲"風格分家中國冰箱業已進入成熟飽和期，儘管從更新換代的角度分析，會有一個冰箱市場的"第二春"現象出現，但全行業市場年度銷售量的增長很難超過3％－5％。對此陳文軍認為，科龍的冰箱業務即使獲得10％的增長，也算是不俗的成績。何況未來科龍的冰箱，將會註重技術、功能、產品品質、品牌和市場的提升，而不再是數量和增幅。

　　他分析，科龍集團冰箱業務目前有兩個增長點，一個是出口，另一個是農村市場。前者對實施國際戰略的科龍集團肯定有所拉動，而後者，則取決於未來３年"科龍"和"容聲"冰箱的品牌、利潤、份額、終端形象的發展進程。如果片面講求高速增長，忽視提升品牌的價值和內涵，只會違背行業和市場的發展規律。

　　他透露，"科龍"和"容聲"這兩個冰箱品牌，不一定再拘泥於以前的定位，即" 科龍"定位在高檔冰箱，"容聲"則定位在中檔冰箱。而會強化風格上的差異，作出風格上的劃分："科龍"冰箱將以歐美風格為主，"容聲"冰箱則以亞洲、日本風格為主。陳文軍說：風格的差異化可以使科龍的冰箱產品線更加飽滿，能夠提升本來就是這麼多年來冰箱行業第一品牌的"容聲"這個品牌的活力和市場份額，獲取更大的回報。

　　在引起科龍今天銷售網路顯著變化的改革大計中，陳文軍並沒有像以往一些業內企業那樣，將整合營銷的新思維，折現成巨大的投資額開發Ｂ２Ｂ網路、耗資不菲的宣傳攻勢等等新運動新概念，在他的四大手術中，人們沒有看見科龍投入了巨大的資金，營造巨大的聲浪；相反，只看到了結構重心的飛躍。

　　從遙控終端走向直控終端，是目前中國家電業的共識。在複雜的市場蛋糕中，終端質量已經成為不容迴避的結構重心。誰控制了它，誰就鼎盛；誰失手於它，誰就沉沒。

　　整合營銷傳播(Integrated Marketing Communication，簡稱IMC)自上世紀90年代起日漸風靡西方廣告界、營銷界。近幾年，IMC的理念、理論、方法才為國內專業人士所瞭解並稱道，有的人甚至視其為“教戰守策”。APEC會議期間，在“金鼎獎”執委會主任、奇正國際咨詢機構總裁孔繁任先生的斡旋下，IMC理論的主要創立人，美國西北大學教授唐·E·舒爾茨來到中國，併在北京、上海、杭州、廣州分別做了專題報告，同時也帶來了他的新的“5R理論”，引起空前反響。筆者於10月27 日有幸參加了“整合營銷傳播與中國企業”報告會，舒爾茨教授及其夫人海蒂·舒爾茨教授(主持人特別聲明是“教授”而非“夫人”以確定其專業地位)分別做了整合營銷傳播與品牌建設方面的演講，科龍集團營銷副總裁屈雲波、孔繁任先生與舒爾茨教授三人就報告會主題進行了對話，各媒體競相報道，為國內營銷人提供了一道豐富的精神佳餚。說句題外話，中國營銷人應該感謝美國西北大學，因為西北大學為我們提供了兩位好老師：一位是營銷界的一代宗師菲利普·科特勒，另一位就是現代整合營銷傳播之父唐·E·舒爾茨。

　　舒爾茨教授創立了整合營銷傳播理論，同時也不遺餘力在全球傳播他的理論。儘管在西方企業界得到了回應，我國不少企業也在自覺或不自覺地實施“整合”，但是，明確提出並系統實施整合營銷傳播的，廣東科龍集團當屬國內第一。兩個“第一”坐到一起，鎖定了本期“企業方法”欄目的主題。舒爾茨的整合營銷傳播理論精要

　　解讀IMC，可以歸納出以下精要：

　　一、營銷即傳播，傳播即營銷，二者密不可分 舒爾茨教授認為整個營銷過程就是一個與顧客溝通的過程，要讓顧客瞭解產品／服務的價值以及它是為誰設計的。廣告、公關、促銷、直效營銷、商品陳列及店頭廣告、售後服務都是一種溝通和傳播。企業傳播的信息如果與顧客大腦中既有的信息相契合，或與外在的來源相契合，傳播才有效力

　　二、整合營銷傳播是21世紀惟一的持續的競爭優勢

　　舒爾茨教授認為，在實力越來越接近的市場上，廠商真正能夠產生差異化利益的營銷手段只有兩項：流通與傳播。“流通”是指以快捷高效的方法與手段輸送產品、勞務、信息，流通是上世紀90年代營銷的重頭戲，90年代中期以後，流通已讓位於傳播。事實上，西方企業在上世紀90年代視物流為“第三利潤源泉”，國內不少企業巨頭近年來紛紛將打造物流平臺的工作列為重中之重。但舒爾茨教授認為流通難以取得持久性的成功。這一觀點可能會給我國企業以重要啟迪：結合我國企業、市場的實際情況，企業“一手抓流通，一手抓傳播，二手都要硬”將是其致勝法寶。物流主要是整合社會資源，如整合利用好“第三方物流”，傳播的任務則由企業一方承擔。

　　三、營銷理念、營銷時代的改變

　　大眾營銷時代已經過去，分眾營銷(群營銷)乃至一對一營銷時代到來?“以產品為焦點”被“以受眾為焦點”所取代，以廠商為中心的4P(產品、價格、渠道、促銷)營銷世界為4C營銷世界所取代。4C戰略是舒爾茨教授IMC理論合作者勞特朋(Lauterborn)提出的，即先將產品擱置一邊，認真研究顧客的需求與欲望(Consumer wants and needs)，不要再賣你所能製造的產品，而是賣顧客確定想購買的產品；暫時忘掉定價策略，先瞭解顧客滿足其需求與欲望支付的總成本(Cost)；暫時忘掉渠道策略，先考慮顧客購買的便利性(Convenience)；最後忘掉促銷，註意與顧客的溝通(Communication)，舒爾茨教授用了一句非常生動的話表述傳統營銷與整合營銷的區別：前者是”消費者請註意”，後者是”請註意消費者”。4C理論是整合營銷的支撐點和核心理念。

　　四、傳播的綜台性、統一性，一致性、持續性、全員性、針對性

　　整合營銷傳播要求變單一傳播手段為多種傳播手段的綜合；要堅持“一個觀點，一個聲音”的原則；要與消費者建立持久的關係，尤其是建立顧客品牌關係，因為品牌是一種關係；要設法使企業價值鏈的各個環節、每位員工都參與傳播，“將營銷從營銷部門分出去”；我們的社會已從口語傳播社會跨入視覺傳播社會，同時面臨媒體分散化、近似文盲(指人們越來越依賴符號、象徵、圖片、聲音等傳播形式獲取信息)人口增加、消費者認知遠勝於客觀事實的現狀，因此，要提高傳播效率，必須使傳播的信息轉化成概念、影像、聲音或經驗，並能清晰辨認及分類，這種分類必須和人們既有的認知分類系統相符合。

　　五、建立一個傳播獨裁者

　　舒爾茨認為，企業的組織結構往往是整合營銷傳播的主要障礙之一。因為大部分企業的傳播活動的發展與執行是由企業金字塔的低層負責，傳播部門遠離企業的核心，而高層往往是以財務為導向，各類不同功能的“專家”，如廣告經理、促銷經理、事件營銷經理、品牌經理往往又從自己的專業領域出發，認為自己是最重要的環節，導致各項傳播活動不能有機銜接。因此，要提高傳播效率，必須樹立中央控制的觀念，建立傳播的中央集權體系，如設立一個營銷傳播機構或“營銷傳播”經理。整合營銷傳播的自上而下及中央控制儘管與時下的管理觀念相衝突，卻是必要的。營銷作業組織與銷售組織則可採用分權模式，這樣可以將統一高效與分散活力結合起來。

　　六、建立雙向溝通系統的最佳方法是利用各種不同形式的顧客資料庫，或籌劃資料庫營銷方案計劃

　　一般消費品企業可以使用顧客資料庫，服務業及工業營銷廠商使用資料庫進行整合營銷傳播，效果會好得更多。這種資料庫內包含有人口統計資料，心理統計資料和既往購買記錄，是企業最重要的無形資產，也是整合營銷傳播的最基本條件和核心。

　　七、傳播策略的八個步驟 一是準確、精確地細分市場；二是根據消費者的購買誘因提供有競爭力的利益點；三是確定消費者在心中如何進行品牌定位；四是建立品牌個性，以區別同類品牌；五是尋找理由讓消費者相信你所承諾的利益點；六是挖掘各種有效”接觸點”，貼近消費者；七是建立責任評估準則；八是為未來策略的修改做必要的基礎準備，如市場調查及分析。

　　舒爾茨還告誡中國的營銷人：不要重覆西方失敗的模式，中國的文化更適合推行整合營銷傳播！另一方面，中國企業要麼沒有現成的成熟營銷模式，要麼改變現有營銷模式的成本較低，從這一角度，中國企業同樣更適合推行整合營銷傳播。 科龍的整合營銷傳播

　　實踐

　　海爾有張瑞敏一把錘子砸爛不合格冰箱的故事，科龍也有一把錘子的故事：科龍人用一把錘子敲出了第一臺冰箱。經過17年的歷程，科龍集團已成為我國製冷業的領導性企業，冰箱產量連續9年居國內第一，空調質量抽檢連續5年名列前茅，1999年與華寶強強聯合後，曾成為國內空調老大，1997年被世界經濟論壇授予”全球最佳增長公司”獎，《亞洲貨幣》雜誌評選科龍為”中國最佳管理公司”，1999年，科龍被美國《福布斯》雜誌評為“全球20家最佳中小企業” 之一。科龍H股在香港上市並籌資25億元更是一次成功的大手筆。2000年初，科龍曾計劃爭取電冰箱年產350萬台，成為世界第二，空調超過150萬台，創全國市場占有率第一，但由於行業競爭力透支及科龍實施內部大調整使得這一計劃未能實現，業績稍為遜色，有的人甚至認為，“完美科龍”的時代已經結束。不過，據筆者理性觀察，科龍目前只是處於戰略調整和組織變革的轉折期，說得實際一點，是積蓄更大力量的待發期，如果戰略和組織轉型順利的話，”新世紀、新科龍、新形象”將是很現實的。因為，第一，科龍本身已是一個“五名齊身”的企業集團：科龍是知名企業，是我國鄉鎮企業的一面旗幟；科龍產品質量高，冰箱和空調是其名品；科龍集團旗下“科龍”、“容聲”系馳名商標，今年雙雙被評為中國名牌，據北京名牌資產評估機構的評估報告，“科龍”和“容聲”品牌價值之和達150億人民幣，居國內第四位；科龍更不乏名人，象”空降兵”屈雲波的加盟就顯示了其高層的開放性與兼容性；科龍地處順德，順德是中國最大的家電製造中心，占全國產量 的10％，配套能力及聚集效應較強，順德正向世界家電製造中心的目標前進，其所轄的容桂鎮更是”中國第一鎮”，擁有眾多的家電名牌。第二，科龍的相關多元化戰略、國際化戰略和高科技戰略會給科龍帶來新的利潤增長點和發展空間。科龍在原有冰箱、空調的基礎上強勢介入小家電，開拓智能家電、智能家居，使之成為新的經濟增長重點之一，此外，科龍配件、電子商務、商用製冷也在其中。第三，屈雲波對營銷系統的再造將產生良好的長期後效。目前，被稱之為“21世紀空調行業全新營銷模式”的新區域代理制，已為科龍集團嫻熟運用。科龍在調整、優化批髮網絡的同時，加強了銷售終端和服務網路建設，營銷組織也轉型為資源共用、重心下移、權力下放，總部將人、財、物管理許可權下放給辦事處，賦予銷售經理充分的責、權、利，開單、發貨、回款、返利、廣告、服務、人事等權力由辦事處把握，加強了物流、傳播、顧客服務部門對整體市場的快速反應，使身處前線的營銷組織更為靈活機動，緊貼市場做買賣，更好地回應對手的挑戰。在營銷網路方面，科龍重整對批發、分銷和零售渠道等通路的管理體系，同時，將培植零售網路作為一項重要舉措。如果說，過去的科龍屬於製造型或銷售型企業的話，屈雲波將帶領科龍成為營銷型企業，新總裁徐鐵峰則會帶領科龍成長為戰略型企業乃至文化型企業。

　　科龍集團之所以首家導入整合營銷傳播，原因是多方面的。首先，集團營銷副總裁屈雲波有深厚的營銷理論功底及營銷咨詢實踐經驗，在國內營銷理論與實務傳播方面占有一席之地，自然容易把握營銷前沿，高層的首肯及親力推動使得導入障礙減少。科龍在營銷實踐方面顯然又搶了一個 “第一”的概念，這本身就是一種傳播。第二，科龍正值組織轉型期，在這一階段按整合營銷傳播思路改造營銷系統，切入點正好，變革阻力小，成本低。第三，正如屈雲波所說，南方企業較務實，不太重視傳播，科龍集團創始人潘寧奉行多做少說甚至不說的信條。雖然，這並沒有什麼錯，但是在今天這樣一個註意力經濟時代，忽視傳播是難以建立品牌形象和企業形象的。海爾做得好其傳播功不可沒。海爾能將企業做的一些小事、大事編成故事進行傳播，或提煉成理論、口號、主題進行傳播，科龍就難以做到。這方面的差距及由此帶來的品牌建設成效上的差距，使科龍人真切地感覺到需要改變一些東西了。這從另一個角度強化了導入整合營銷傳播的自覺性。第四，更重要的是，科龍是國內家電巨頭中惟一一家擁有多品牌的企業，旗下擁有科龍、容聲、華寶、三洋科龍四個品牌。以科龍的實力，實際上很難支撐四個品牌，更不用說傳播信息的混亂及傳播成本的高昂。科龍過去曾打過“科龍、容聲是一家”的廣告，效果並不佳。可以說，當初採用這一品牌策略失察，缺乏遠見，今天，品牌長大了，扔掉三個品牌，實行統一品牌策略，又等於扔掉了無形資產。因此，科龍集團似乎面臨幾分尷尬。對此，屈雲波認為，科龍的多品牌現狀是歷史形成的，在中國企業的發展過程中，大家對品牌的理解是逐漸明晰的，早期，企業並沒有長遠地去看待品牌的未來走勢及運用，而是很簡單地起個名字。但是，並不能簡單地說多品牌策略是好是壞，問題的關鍵是企業怎麼來把多品牌的優勢充分發揮好，把單一品牌的劣勢剋服掉。顯然，如果不進行整合，多品牌策略將是失敗的，整合好了，必定會形成強勢。屈雲波發現科龍的多品牌最大的優勢是符合整合營銷傳播的最基本的一對一傳播，科龍可以針對不同的目標受眾，傳播不同的信息，銷售不同的產品。科龍的多品牌現狀提供了導入整合營銷傳播的最大理由。

　　科龍的整合營銷傳播正在進行之中，目前，其整合正從以下幾個方面展開：

　　一、組織構架整合 組織構架的整合不完全是傳播的問題，但對整合營銷傳播的實施提供了最需要的組織保證。科龍採用了扁平化的架構和矩陣式管理，除了冰箱和空調兩個營銷本部之外，將廣告、公關、促銷、新聞、CI等傳播手段進行一元化重組，成立了一個200多人的整合傳播部。為體現整合傳播部的權威性，其部長為總監級，高於其它部長。除了總部傳播人員，還設置了分公司傳播科長、分公司傳播專員。整合傳播部的職能主要是：負責總部與分公司整合傳播策略及計劃的擬定、實施與監控；負責與廣告代理公司合作工作的跟進與管理；負責公關新聞動態協作網路的建立；負責傳播費用的管理及控制。

　　二、新CI導入

　　本著高起點、國際化的原則，經過廣泛接觸和洽談，科龍選擇香港朗濤設計顧問公司負責新CI設計。新的“科龍”將推廣名稱由“科龍電器”簡化為”科龍”。在字體上採用了一個平衡的、正氣的、簡單不造作的”E“和“L”的小斜邊，能輕鬆帶出現代和靈活的感覺，字母和字母的空間分佈亦經特別調整，以使其更具高效而穩健的集團特質。顏色方面，最能點題的是划過頂高的一撇，沿用”科龍紅”，顯示其在芸芸競爭對手中脫穎跳躍，點出科龍活躍進取的一面。而“科龍藍”則是個平衡，實實在在，不深沉，也不淺薄，象徵穩健發展的科龍集團。“容聲”新標誌則側重其英文譯名的簡化，把“RONGSHENG” 改成“RONSHEN”，使其發音較易，而同時能有效地提供一個更簡潔美觀的商標。由於”容聲”商標最初是為廣播器材設計的，原商標設計以無線電波為基本元素，新標誌設計的整體選型較為自然可親，字體前改為立體的星，讓人感受如同星光的關切和引領的力量。顏色方面，“容聲綠”表達“容聲”的自然、平和、清新、親切的感覺，“容聲藍”與“科龍藍”一樣。”新科龍”傳達的訊息是：開拓、創新、跨越顛峰，理性、科技先進的，現代、忠誠可靠的。“新容聲”傳達的訊息是：開拓、容納、引領路程的力量。

　　三、品牌整合

　　科龍集團與日本電通廣告及美國奧美國際傳播集團簽約，由他們負責科龍品牌和容聲品牌的管理和推廣。由羅蘭·貝格咨詢公司參與制定的《科龍集團品牌指引手冊》對科龍集團多品牌進行了整體規劃。科龍品牌管理體系的建立，可以更好地指導、協調和監督各個部門相關品牌工作，保證品牌建設工作的順利進行，從而建立科龍集團的品牌形象，鞏固和提高科龍集團在中國家電市場的領先地位。良好的品牌管理可以實現品牌差異化和資源、競爭、組織協調性，是長期品牌建設的保證。 由於“三洋科龍”冷櫃屬聯記商標，目前尚未納入品牌管理範疇。對餘下三個品牌，集團制定了”3→2→1“的品牌發展戰略，即由科龍、容聲、華寶空調三個品牌向“科龍、容聲”兩個品牌發展，最終形成以“科龍”為品牌的統一品牌戰略。其中，”科龍”為集團戰略性品牌，現階段以空調為主，適時發展多種產品，其科龍冰箱為集團冰箱類的形象性產品，代表冰箱行業的技術領先水平，既是產品品牌，又是集團的企業品牌；”容聲”為集團市場化主導品牌，在各個方面逐步向科龍(集團)品牌過渡，在2～3年內，成為科龍(集團)品牌的子品牌；”華寶” 則是作為策略性品牌，如應對價格戰，保護戰略性品牌，華寶空調為產品品牌，今後要積極開拓商用空調和工程機市場。

　　為避免品牌間自相競爭、集團資源過於分散、品牌個性過於相近造成品牌印象混亂及由於產品過於相近造成難以定價和銷售，科龍實行品牌差異化策略，在堅持“非戰略性品牌服從戰略性品牌及註重差異化同時實現技術開發和生產方面的協同效應”原則的基礎上，實現產品差異化、品牌溝通差異化、產品宣傳差異化、價格差異化、渠道差異化。可以說，科龍的品牌整合採用的是一種穩健的”軟著陸”策略。

　　四、服務品牌化

　　在企業產品越來越同質化的情況下，服務傳播的威力遠大於產品傳播。比爾·蓋茨說得好，“在現代商業競爭中，服務是最後一道大餐”。儘管國內家電企業開始普遍重視服務，並試圖在服務上形成差異化競爭優勢，但是，科龍在強化服務的同時，創造出了一個最大的服務差異，即將服務品牌化。今年6月16日，科龍集團在順德隆重舉行了”全程無憂”服務品牌發佈儀式，正式向市場推出”全過程無憂慮” 承諾。”全程無憂”標誌象兩個小孩(寓意科龍、容聲)無憂無慮地被母親環抱，象徵科龍對消費者誠摯的愛心。該標誌在科龍服務網點、服務品牌廣告中出現，加深消費者對科龍服務的認識。科龍在建設產品品牌和企業品牌的同時，打造服務品牌，這也是一種整合傳播。服務品牌與產品及企業品牌在傳播上可以相得益彰。” 全程無憂”品牌名稱起得極富水平，充分傳達了企業的服務理念。“全程無憂”不僅是售後服務環節，科龍顧客服務部主管部長宮培謙認為，目前國內大多數企業理解的服務尚停留在售後服務階段，也就是基礎服務階段，主要包括網點管理、配件管理、三包機的管理、結算管理與技術支持，這是顧客服務的第一個層面；顧客服務的第二個層面是消費者對企業顧客服務的認知及該服務給消費者帶來的價值增值；第三個層面是顧客關係管理。“全程無憂”服務包含了產品和服務兩個方面的承諾，涉及到公司經營的各個環節：市場調研、產品開發、產品製造、售前宣傳、售中導購、售後服務(送貨、安裝、維修、保養、一對一增值服務、回訪)。為此，科龍在全國建立了46個服務中心、46個配件倉庫、600個特許服務店、3000個特約服務店、1000名直屬服務隊伍和10000名間接服務隊伍；配置了1000輛服務車、1000部電話、全套電腦信息管理系統、老用戶資料庫、”科龍家園”俱樂部和每年3億元左右的服務費用投入，在管理上嚴格按照ISO9002標準控制服務質量。科龍推出這一服務品牌還有更深的含義，那就是讓”全程無憂”服務品牌產業化，不僅是成本中心，而且能成為未來的利潤中心。科龍服務品牌的推出、電話呼叫中心的籌建、資料庫營銷的實施、電子商務平臺及物流平臺的組建，將為未來一對一營銷打下堅實的基礎。

　　五、誠信主題的傳播

　　科龍集團將“誠信、合作、學習、創新”確定為新的企業理念，取代過去的”當好科龍人，做最好的”。其將誠信列在首位，顯示科龍欲以誠信贏天下的信心。科龍集團對誠信的傳播即是成功的整合營銷傳播。誠信實際上是做人的底線，做企業就像做人一樣，誠信是做人之本，更是企業經營之本。科龍提出誠信問題，抓住了社會關心的熱點，順應了大眾的呼聲，與黨和政府“以德治國”思想及開展公民道德教育、規範市場經濟秩序的舉措及人大代表建立“信用社會”的建議是高度一致的，這既是一種政治營銷，也是一種公益營銷。在眾多的競爭者中，率先提出誠信口號，可以建立起一種差異化的形象。為避免落入空喊口號的俗套，讓受眾相信科龍不是在炒作，科龍制定了《科龍人誠信21條》，並且反覆訴求：誠信在科龍是有傳統的。廣告形象代言人選定集團技術副總裁黃小池女士，首先保證形象代言人能給人誠信的感覺。廣告內容中講了一個真實的事件：我記得1985年春天，我們在潮態(模擬潮濕環境)實驗中，發現冰箱外殼有細微的氣泡，雖然這種氣泡並不影響消費者使用，但是它有可能在3到5年後會使冰箱的外殼產生鏽斑。當時已有1000多台產品出廠了，那個時候我們剛剛創業，這些可是我們幾百名員工半個多月的勞動成果，大家得知公司要把所有出廠的同型號產品都收回來的信息時，沒有一個人反對，但當產品運回來的時侯，很多的幹部都流下了眼淚。這一段平實的語言、發生的情節很好地傳達了”誠信在科龍是有傳統的”這一命題。科龍誠信廣告推廣期第一階段圍繞”誠信”這一核心概念展開，通過企業中最受廣大消費者關切的五類人，分別以“總裁篇、工人篇、工程師篇、導購篇、服務篇”、TV“總裁篇”以及售點現場的促銷物料等廣告形式，傳播 “誠信”，使受眾對科龍形成認同感。推廣期第二階段，則對企業的”合作、學習、創新”的精神進行誠信的傳播。推廣期第三階段，則傳播企業的”六滿意”(員工滿意、顧客滿意、經銷商滿意、合作伙伴滿意、股東滿意、社會滿意)的經營理念。三個階段的推廣，以全新的誠信營銷模式傳播科龍的企業文化，提升科龍企業形象，打造誠信文化營銷的大平臺。

　　科龍集團採用整合營銷傳播打造世紀品牌，僅參加合作的國際性知名傳播公司即有奧美、電通、朗濤、羅蘭貝格、麥肯光明，品牌投資力度不可謂不小。整合已初步見效，它會把科龍帶到一個什麼樣的高度現在恐怕難下定論，但至少有一點，科龍人的意識在改變，科龍人的行為也在改變，相信有了正確的思路和過程，收效應該是水到渠成的。

　　科龍最終進入了海信的旗下，海信從接觸政府部門關於收購格林柯爾股權事宜到顧雛軍簽訂股權轉讓協議不可謂不快捷，從顧雛軍被證監會調查，科龍陷於風雨飄搖中，到最終被重組，不能不讓人慶幸科龍最終沒有步入德隆的後塵。回頭審視格林柯爾與科龍危機的處理過程，其中的問題耐人尋味。

法律缺位、法律缺漏抑或法律失靈

圍繞著科龍的討論中，一個重要的觀點就是現行法律的缺位。法律缺位是指法律地位、監管、法律保護系統缺失。有法律而滯後或者不完善是法律缺漏。中國的法律體系已經基本確立並日臻完善，所以在大部分領域都不存在法律缺位的問題，但是不同程度存在法律缺漏問題。現有的法律，不缺發現問題和調查問題以及處理問題的程式和依據，而是缺乏依法辦事的社會文化。

德隆、格林柯爾和倒下的民營或者國有企業領袖以及腐敗官員，哪一個不是依法查處的呢？如果法律是缺位的，那麼對他們的查處豈不是沒有了依據？如果所有的具有監管職能的機構都能認真地履行職責，而不是心血來潮地搞運動式的執法風暴，守法者不會因為多支付了守法成本而感到不公，違法者對於自己的行為也就不會僥幸。有觀點認為，最大的問題是要增加違法成本，可是再大的違法成本增加而不查處，那些規定的修改有何意義呢？從這個角度看，增加執法和司法的投入是不是比增加違法成本，強調法律缺位更重要更迫切？

漸進式改革的特性，法律缺漏甚至缺位在所難免。但是，當前市場最大的問題不是法律缺漏，而是法律失靈。法律失靈就是有法律，但是法律沒有得到很好的遵守和執行。交通規則沒有規定行人闖紅燈應當受到什麼處罰是法律缺漏，不是缺位。闖紅燈而警察熟視無睹或者放縱違規者，是法律失靈，不是法律缺位。道路交通安全法是法律，法律授權行政部門或者地方政府發佈實施辦法或者細則，辦法和細則都構成法律而應當被遵守。當前市場突出的是法治問題，是法律失靈的問題，表現為監管錯位、監管不到位、執法不作為、違法不究、弱化司法救濟。德隆、格林柯爾之所以演變到最後的嚴重局面，是由於法律失靈所導致，而不是法律缺位導致的。

外部治理與內部治理一個都不能少

顧雛軍被逮捕了，格林柯爾系就開始分崩解析，唐萬里進去了，德隆系轟然坍塌；公司的財產與股東個人的財產混淆不清，儘管在法律上，公司和股東是分別獨立的法律主體，然而在相當一部分企業老總心中卻依舊混同。公司內部治理制度仍在不斷增加，如引入獨立董事制度之後，頻繁挪用上市公司資金、過度的關聯交易仍然屢禁不止，因此需要檢視的，已經不再僅僅是增加了的內部治理的制度安排，外部治理應該浮現在公眾視野里。

公司治理不僅僅包括公司內部的治理，還包括外部的治理。外部治理的關鍵是監管的有效性和法治的完善。法治完善的要義之一是，在立法時法律所涉及的相關利益主體有平等的參與權利，法律得到公平有效的執行。

如果有法而不依，有責任進行監管的機關不盡監管職責，我們所建立的任何公司治理和監管制度，我們所提倡的任何企業的社會責任都可能失去了存在的基礎和保障。市場經濟中的個人為了利益的最大化，不可避免開始嘗試突破制度的限制，在缺少過程的有效監管的情況下，這種對法律制度的突破將變本加厲。外部治理如果不解決好，僅僅依賴於企業內部的治理無法完成公司治理的再造。如果將問題停留在僅僅解決誰是監管者，監管誰，卻沒有解決監管者怎麼監管，誰來監管監管者的問題，不建立完善的監管者問責機制，公司治理只能成為奢談。

法律的一個最明顯特征之一就是，給予市場參與主體明確並連貫一致的預期，這種預期是主體能夠判斷自己行為正確與否的基礎。這就必然要求，調節社會的規則、條例、法律和政策能夠給予市場判斷的條件，並且這些規則、條例、法律和政策的應用公平公正，連貫一致。但是，當我們在法律失靈的機制下，從事經營的時候我們難免被誤導。市場已經很難區分孰是孰非之間的距離。當市場公開知悉，上市公司1000億的資金被大股東違法侵占或挪用並且不受法律追究的時候，市場對於法律的預期邊界被模糊了，對於違規、違法、甚至犯罪之間的界限，市場主體便在這種監管不作為中逐步失去了確定的判斷。

因此，離開了完善的公司外部治理，公司的內部治理必然失去約束和保障；外部監管的有效性、司法的權威性是內部治理措施得以實施的保證。只有這樣，企業的股東和社會公眾在受到損害時，才能獲得有效的救濟措施。可見，外部監管是發現、制止和懲戒，權利被損害人得到良好和適當的救濟的重要基礎。而決不是在公司問題積重難返時，通過行政手段在債權人以及其他利益相關人之間進行協調、斡旋，甚至直接越過產權人進行資產的處理。因為這樣做的結果意味著拒絕承認不作為監管的弊處，拒絕公司其他利益相關人通過市場手段擺脫公司困境的自然權利，拒絕權利人通過司法救濟權利尋求公平結果的正當訴求。

完善治理呼喚危機應對機制

從德隆到格林柯爾等坍塌的民營企業，反映的一個共性問題是，民營企業除了企業領袖以外，並沒有更高層級的合法或者核心的管理人。所以，當這些民營企業遇到外部衝擊的時候，一旦企業領袖遇到危機，企業自然解體或者難以為繼。在市場條件下，企業和企業領袖出現危機不可避免，如果企業領袖對企業的影響處於絕對控制局面，或者企業實質上是家族或者家族式管理，企業應當制定一個企業領袖突然失去自由或者不能履行企業領袖職責的財產托管機制，當危機出現時，這個機制能夠自動啟動財產信托管理程式，這個程式應當足以有權為了最大化委托人的利益而採取一切必要的措施，而不至於在危機突然出現時，無人享有代表資格和權利，也不至於無人有權對企業的財產進行處置和安排。

　　一、項目背景

　　2l世紀的人門已經打開，在市場經濟大潮中剛剛游出一點自信的中國企業卻正走到一個t字路口一一原始積累已初步完成，企業已具備了一定的規模和實力，正渴望有更多的機會參與國內外競爭市場的游戲。與此同時，隨著中國“入世”全球經濟一體化的競爭格局已裹挾這個文明古國，跨國集剛挾旺資、名牌技術強勢而入，海外家電商們也紛紛競逐中國市場。是繼續在產品的數量、質量和品牌上做文章，還是邁上更高的層次，使企業取得更火的可持續性發展?這是擺在中國所有企業面前一道不容忽視的難題!

　　廣東科龍集剛一一國家一級企業，中國企業500強之一，巾國乃至砸洲最人的製冷企業，其實也必須跨越同樣的一道坎。無疑，企業的第一次創業已取得較輝煌的戰果。由9萬元產品試製費起家，到l998年完成工業總產值60多億元的業績，硅然得益十老一代科龍人敢為人先、拼搏進取的精神，但是，網路化時代的生存和發展，肯定不能單憑經驗和直覺。當舊仃的文化變成一種操作進程的範式被人家引經據典、樂此不疲時，這種文化本身需要堪快革新，淘汰。在這種情況下，科龍的領導層知難而上，他們敏銳地認識到2l世紀企業間的競爭已提升到企業文化之間的競爭，企業文化直接影響企業行為的方方面面，成為企業興衰的重要籌碼。他們果斷決策：徵抓好產品的數量、質量樹立良好品牌形象的同時，把企業文化的塑造提到一個比內部管理、產品研發、售後服務等經營要素更好的位置，閃此“萬龍耕心”一一科龍企業文化塑造工程也就應運I面乍，它的日標就是要為企業註入再發展的活力和動力，為科龍的二次創業提供支點。

　　“萬龍耕心”工程的啟動，意味著科龍的企業發展史掀開嶄新的一頁，旨在達到以下幾個目的：

1. 告知全體員工“萬龍耕心”上程啟動，以及塑造企業文化的重要性、迫切性。
2. 對內發表科龍的企業文化宣言，把企業文化的重要性提升到一個前所未何的新高度。
3. 顯示科龍領導層要把“萬龍耕心”工程進行到底的決心和信心，加強全體員工對本次活動的重視度。
4. 通過對企業內部英雄模範人物的贊美，增強員上的凝聚力，向心力。
5. 住企業內部達成共識，調動全體員工的積極性、能動性，增強危機感、責任感、使命感。

　　二、項目策劃

　　科龍集團“萬龍耕心”企業文化朔造工程中，“萬龍”是指l2000多人的員上隊伍，表示科龍雄厚的實力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結果，發展壯大。“耕”字還有深耕細作之意，寓意這次活動不會流十形式，而是力圖使每一位員工參與其中，將人家的心凝聚任一起，塑造出一種良好的、富仃個性的企業文化氛圍。

　　方案遵從餘業文化遞次深化、由淺入深的原則，擬定科龍塑造企業文化將達成六個目標：

1. 明確科龍集團的總體經營目標；
2. 凝聚員工的向心力；
3. 形成特色的企業文化；
4. 尋找科龍新的優勢點；
5. 品牌形象延伸；
6. 提高全員素質。

　　整個“萬龍耕心”企業文化塑造工程分四個階段實施：

　　第一階段：經營文化明確化

　　1、文化觀念溝通

• 目的：賦予全體職工使命感並活絡整個計劃，加強企業文化深度認知，將企業文化效果延續擴大。
• 項目：(1)成立推行委員會，由總裁親任推委會主任。(2)企業文化訓練課程，由推行委員會共識教育訓練。

　　2、文化戰略溝通

• 目的：集團營運調查與研討活動相結合，讓企業文化共識達至巔峰。
• 項目：(1)定性定點調查。包括最高領導階層個別訪談；推行委員個別訪談；關係企業領導個別訪談；關係企業中級豐管座談會一場；職工代表座談會。(2)文化研討營活動，舉辦三天二夜文化研討營。

　　3、經營文化定位

• 目的：以集團文化完成指標。將企業文化策略的結論歸納與分析後，以文字建立共識與瞭解。
• 項目：(1)經營文化策略建議書。內容為文化策略結淪報告。(2)經營文化策略定位。內容為企業文化策略指標報告。(3)企業標語活動。包括內部精神口號、集團企業標語。

　　第二階段：企業文化深植化

• 目的：借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為規則。

　　1、企業文化制定。內容：企業文化指標總結，包括：企業價值觀；企業為信條企業組織管理。

　　2、企業文化宣傳。內容：企業內部媒體信息交流，包括：發行定期物；建立信息走廊；設置意見箱。

　　3．企業文化推廣。內容：企業內部文化活動，包括：體現企業價值觀；體現企業為信條；體現企業組織管理。

　　第三階段：精神文化共識化

　　第一、行為規範。

　　1、行為規範建立

• 目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為m發點，革除職業不良習慣，建立優質行為規範，創造企業新風氣。

1. 對內行為規範。包括全體職上對內行為規範制定。
2. 對外行為規範。包括全體職工對外行為規範制定。
3. 行為規範手冊。將行為規範制定成標準手冊。

　　2、教育訓練建立

• 目的：透過策略研習，發展教育訓練計劃，嚴格訓練，貫徹指導，認真考核，使全體職工皆能符合標準行為規範。

1. 建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度改革。
2. 對外行為規範。包括全體職工對外行為規範制定。
3. 行為規範手冊。將行為規範制定成標準手冊。

　　第二、組織管理氣氛。

• 目的：通過組織管理原則的建立，令管理規範化、統一思想。
• 內容：企業各級組織管理制度擬定。
• 項目：建立組織管理制度。

　　第四階段：企業文化推廣化

　　第一、企業活動。

　　目的：以企業文化為主題，對內外充分展示成果並造成話題，將科龍集團全國知名度推至最高點；配合企業活動開幕前中後期作強勢宣傳，將企業文化的知名度提到最高點。

　　1、企業文化導入實施計劃。包括：協辦單位徵選；執行教育訓練；集團節慶活動暨企業文化發表會；企業文化發表串連活動。

　　2、企業之歌及企業音樂徵選。包括：企業歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動；內外部公開徵選活動。

　　3、宣傳多元化。包括：公關活動、造勢活動、公益活動、 EVENT、SP促銷。

　　第二、AD廣告宣傳策略。

　　目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達至不同的特定對象，作傘辦位溝通，迅速建立起企業文化。

　　1、文宣刊物發佈。包括：公大企業海報、企業簡介。

　　2、媒體廣宣策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；電俞傳播廣告；報紙、雜誌、車廂、看版等平而廣告、集Ⅲ簡介。

　　第三、公關策略

　　目的：透過公關手法，將企業文化巧妙地推薦給禮會大眾，使其對科龍集團產生深刻且良好印象。

　　1、EVENT公關策略，配合社會趨勢作EVENT串連。

　　2、媒體關係策略，結合相關話題作策略性報導。

　　三、項目實施

　　1、實施準備

　　(1)事前在廣東省里請了10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課、培訓。

　　(2)經過反覆挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

　　(3)邀請華南理工大學工商管理學院專家作塑造企業文化工程的顧問。

　　2、內部發佈會

　　1998年9月13日，科龍舉行了一個由3000名員工參加的內部發佈會。會場上，10面繪有“萬龍耕心”工程標誌的彩旗：簽下了萬餘名職工的名字，表達了科龍眾志成城、再創輝煌的巨大決心。

　　在這次會議上，科龍領導層提出希望通過企業文化塑造工程，把l2000名職工凝聚在科龍的旗幟，明瞭企業的旗幟，明瞭企業的使命，知曉企業發展的目標和辦向，明確自身的責任，完善自己的行歲規範、增強企業的凝聚力、向心力，形成共同的價值觀。

　　專家顧問發表了以《塑造高尚的心靈》為題的講話。她強調企業文化的基本功能是為企業管理中長期難以處理好的三個難題提供解決的出路和前景。

　　這些難題是：企業中人的組織問題；企業成為一個大系統後，其下屬子系統之間的相互協調問題：企業員工的心靈慰藉問題。而企業文化可以形成一種組織能力，把組織團結起來以產生一種感情的力量，給企業員工以心靈慰藉。

　　3、進行問卷調查

　　在科龍企業文化工程的推進過程中。推委會作了一次針對科龍5000名員工的問卷調查，其中有效問卷479l份，以此對文化現狀進行投石問路，調查摸底。

　　調查問卷的內容主要包括：科龍集團的優勢是什麼?目前何哪些辦面最迫切需要提高和改善?未來5一l 0年內，集團應成為一個什麼樣的企業?集團而向2l世紀時，應具備什麼樣的經營理念?在工作上是否受人尊重?所在的部門對主管及員工的評定是否有一套標準?平時瞭解公司各類信息最主要的渠道是什麼?現任的企業內部活動(包括員工教育訓練和訓練和業餘文化生活)足夠了嗎?您對塑造科龍企業文化有何建議?等等。

　　不難看出，這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面，包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間，乃至企業戰略和發展前景等，它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考。

　　在統計出的16類建議中，居前列的，也正是企業文化塑造的重點內容。通過5000人企業文化問卷調查和90位中高層幹部的定性定點訪談以及8場員工座談會，以及((科龍報》、《科龍企業文化專刊》的大力宣傳，企業內部談論企業文化，關註企業文化一下成了熱點。同時，專案講師作了《企業文化與市場營銷》的演講，指出把企業文化的最終目的是要為企業經營服務，並具體論述了“戰略——戰術——生涯艦劃、營銷、內部激勵、制度、培訓、快樂員工”等企業文化中人家關註最多的主要問題。

　　4、舉辦文化研討營

　　l998年l0月底，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等50人參加。研討營以溝通為宗旨，充分溝通各種想法，分析企業優勢，借鑒“百年老店”式企業的成功之道，然後開動腦筋，腦力激蕩，研討倉業基本信念、戰略、市場營銷策略、企業文化、企業革新戰略……經過三天兩夜的緊張研討活動，有人說“我感到我的心已經被 ‘耕’過了”。

　　營員們感到“最深的印象是團隊精神，最大的收穫是溝通”。他們蛻，通過研討學會了上下級、同級問的溝通，巧妙的溝通方式，人大激發了創新思維、個人的創造力、團隊的凝聚力和群體的智慧。他們認為溝通只是關係到效率的問題。許多衰亡的企業，往往不是由於外部競爭太激烈，也不是技術不新，或產品沒有前途，而是人際關係除了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺、隔膜，這個企業肯定危險。鼓勵學習，勤於溝通，倡導創新，成為此次研討營的共識。營員們到自己的職能部門和崗位，再去組織類似的文化研討營，在“耕”別人的時候，自己也將被重“耕”一遍。我一人在企業文化研討中發現：企業文化涉及企業經營的方案，包括產品文化、攝影師文化、安全文化、福利文化、激勵文化，既是企業的一種推動力，又是企業的凝聚力所在。它雖是職業的一種支配的力量，但它確是協調，支撐企業的精神支柱。

　　5、舉辦企業文化新綱領發佈暨誓師大會

　　浩大的科龍集團企業文化新綱領發佈暨誓師大會， l999年3月7日上午在順德市容奇鎮體育中心隆重舉行，與會人員除萬餘名下部員工外，還有省市鎮領導，以及科龍企業文化。令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國30個省市，近l000名消費者、經銷商代表以及科龍的退休員工和員工家屬，盛會更濕得意義非常。

　　(1)此次推出的《科龍企業文化綱領》包含科龍企業文化的基本信念和總體信念三部分，新《綱領》中確定了科龍的企業為“誠信久遠，追求無限”：經營理念為“科龍完美語言”，獨具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個字母為字首，闡發七種含義——分別為“尊重個性發展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇向公平競爭、建立高效組織、創造和諧環境、真誠…報社會，使科龍的理念系統不儀獨特新鮮．而更其國際化特征．

　　(2)最引起與會者興趣的還是“科龍餘業文化的藎本觀點”，被稱為“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”。一個中心是指企業文化必須服務於企業經營，又叫作“食業文化相對論”。兩個點是指“對外以顧客為導向，對內以員工為導向，‘前者力圖變全體員工的共同意識一一企業的存徵價值在於滿足顧客的需求，吸引顧客的持續購買達到企業的永續經營，後者則突出“以對內的管理原則，使企業人盡其才，物盡其用，將每一個員上的前途與命運聯繫任一起，連成榮辱與共的紐帶。四項基本原則是指科龍“開鉕、求實、創新”的精神，其一是 “發展才是硬道理”，把開托作為企業精神的首位，要求每一個科龍人常備不懈。其二是不懈奮鬥拼搏到底，指出在市場競爭中，企業如逆水行舟，不進則退，原地踏步就等於自殺，只有徵競爭中求乍存、求發展，知難而進，才是企業唯一的出路。其一是實事求是圖進取，主張在“實事”的基礎上，更加強調“求是”，而且還要順應市場規律辦事；最後的是創新求發展，任這個“唯一不變的就是變”的競爭環境中，在生產、銷售、研發以及人力資源開發等各個環節實現“人無我有，人有我好，人好我轉”，並建立一種鼓勵創新的機制，人會在萬餘名與會者“當科龍人，做最好的”激昂口號結束。

　　6、舉辦“總裁開放日”

　　為配合《綱領》的出台，切實體現“對內以員工為導向，對外以顧客為導向”原則，尤其是內部行銷、互動體系的建立，使高層能進一步瞭解員工需求、滿足員工需求，增進高層領導和員工之間的直接感情溝通，同時，也讓員工有機會領會高層思路，而對面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12 月29日，科龍集團先後舉辦兩屆“總裁開放日”。

　　其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個，現場解答30多個。其他問題個個有跟蹤，絕人部分問題得到瞭解決落實，並及時住內部電子郵件系統發佈消息。第：二屆“總裁開放日”以“創新2000年，我們攜手同行”為卞題，著重探討“管理創新、技術創新、營銷創新和人力資源創新”等企業熱點問題。員工們對企業重大決策方向、戰略的關註，使決策層領導驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導民心的緊迫。相對於首屆活動，第二屆從形式到內容，都更註重創新效應。員工的座位被排成圓弧形，簇擁著手席台，構成一個親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領導，領導也把他們心中困擾的歷史遺留問題向員工徵詢意見，廣人員工積極搶答、踴躍建議的氣氛，感染著現場的每一位科龍人。

　　企業高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個企業依賴、員工歡迎、促進良好溝通閉環建立的保留節目。

　　7、辦弘揚“鐵錘精神”系列活動

　　為了紀念老一代科龍創業者“一錘敲出新天地”的業績，發揚創業、敢為人先、求實拼搏、節約辦廠的精神風範，企業設立“金錘獎”和“金錘終身榮譽獎”，5年一屆，獎勵那些為企業做出巨火貢獻、深孚眾望的幹部員工。同時，文化工程推委會經過大量訪談和文獻查閱，推出《足跡》一書。書中抒寫了人量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實，並以理論上的高度觀照每一個時期的歷史事件。對新一代科龍創業者來說，不單是接受企業史知識的傳播，更能接受科龍傳統優秀文化的洗禮。企業借“鐵錘精神”的寅傳，希望激發新的創業激情，共同實現“萬主篇”的巨集人理想。

　　四、項目評估

　　1、當科龍人，做最好的”企業精神口號得到全體員工的一致認同。併在工作中和社區行為中得到實施和表現。走出去的科龍人代表著文明、優雅的形象和良好的教養、讓人放心的素質。

　　2、企業的創新意識突破傳統，迅速加強。長期以來，科龍的創新表現在技術上是可資一談的，但在管理上，特別是企業價值觀方面，即人事、物方面，邁出的步代還不夠人，不夠快，還留有人量值得探索與改進的地方。求實並非不好，關鍵是創新性更能住企業中發揮父魂作用。創新固然要面對風險，但是不創新才會招致最致命的風險。企業的決策層從食業文化研究成果中得到啟發不但在機構設置卜做r更靈活更有效的調整，而且住整個企業中推行創新意識，並責成有關部們著手制定那些最能激發創新意義的制度，如職位說明書，新的薪酬制度等等。其中，20 00年初著手進行的組織轉型J：作史是仃史以來的人動作，使全體科龍人都真切地感受到r變革、創新的強力衝擊波，員工的危機意識增強，參與改革的熱情高漲。

　　3、企業的民主風氣有了大的推進，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識得到進一步確認。15年來，首次由總裁與貝上面對面的“總裁開放日”活動如期舉行。從收集卜米的員二意見中，可以看出這次活動對侖業的民t風氣人有促進，是一次大型的交心會，並最終形成風氣長期探索幣¨堅持下去。

　　4、投入思考的員工越來越多，換句話來說，思考的意義日趨重要。企業的執行力強是件好事，但是當執行變得毫無思辨力，毫無質疑，就絕對不是一件好事。隨著企業遭遇的市場競爭環境越來越激烈殘酷，不少員工勤於思考市場發展技巧，大膽質疑食業內部運作環節，勇於提出自己的獨立見解，得到企業領導的認可和鼓勵。

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