營銷組織

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營銷組織(Marketing Organization)

　　企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受巨集觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營範圍、業務特點等因素的影響。

　　1、單純的銷售部門。

　　20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作為指導思想，大部分都採用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品製造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，並兼管若幹市場營銷研究和廣告宣傳工作。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什麼、銷售什麼；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。

　　2、兼有附屬職能的銷售部門。

　　20世紀30年代大蕭條以後，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作。

　　3、獨立的市場營銷部門。

　　隨著企業規模和業務範圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。於是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。

　　4、現代市場營銷部門。

　　儘管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關係往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關係。銷售副總經理趨向於短期行為，側重於取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼於長期效果，側重於制定適當的產品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾衝突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門。

　　這是最常見的市場營銷機構的組織形式，是在營銷副總經理領導下由各種營銷職能專家構成的職能性組織。具體結構如圖所示：

　　功能性組織的主要優點是管理簡單。但是，隨著產品的增多和市場擴大，這種組織形式會暴露出很大的缺點。由於沒有一個人對一項產品或一個市場負全部的責任，因而每項產品或每個市場制定的計劃欠完整，有些產品或市場就很容易被忽略。另外，各個職能部門為了各自利益容易發生糾紛。

　　在全國範圍內組織營銷的企業往往按地理區域組織其推銷人員。例如，許多公司把中國大陸分成華東、華南、華北、西南四大區域，每個區域設一區域經理，區域經理根據所管轄省市的銷售情況再設若幹地區銷售經理，地區銷售經理下再設若幹地方銷售經理/主任，每個地方經理/主任再領導幾位銷售代表。

　　這種模式明顯增加了管理幅度。但在推銷任務複雜，推銷人員對利潤影響很大的情況下，這種分層是很重要的。

　　生產不同產品或品牌的公司往往需要設立產品或品牌管理組織。這種組織並沒有取代功能性管理組織，只不過是增加一個管理層次而已。其基本做法是，由一名產品主管經理領導，下設若幹個產品大類（產品線）經理，產品大類（產品線）經理下再設幾個具體產品經理。產品管理最初是由美國寶潔公司於1927年率先採用的。

　　該組織優點：

　　（1） 可以協調其所負責產品的營銷組合策略；

　　（2） 能及時反映產品在市場上出現的問題；

　　（3）即使不太重要的產品也不會被忽視掉。

　　缺點：

　　（1）需要同其它營銷部門合作，容易造成部門衝突；

　　（2）很難成為公司其它功能的專家；

　　（3）管理成本往往比預計的高；

　　（4）經理的流動導致該產品營銷規劃缺乏連續性，影響產品的長期競爭力。

　　當企業把一條產品線的各種產品向不同的市場進行營銷時可採取這種組織模式。如生產電腦的企業可以把目標客戶按不同的購買行為和產品偏好分成不同的用戶類別，設立相應的市場型組織結構。具體結構如圖所示：

　　市場型組織的優點在於，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，有利於企業加強銷售和市場開拓。其缺點是存在權責不清和多頭領導的矛盾。

　　生產多種產品並向多個市場銷售的企業，可以採用產品管理型，也可以採用市場管理型，還可以建立一種既有產品經理，又有市場經理的兩維矩陣組織。

　　該組織結構管理費用太高，而且容易產生內部衝突。比如各個產品在市場上的定價是由市場經理還是產品經理來決定？如何組織銷售人員？是按人造絲、醋酸纖維等產品品種分別組織銷售隊伍，還是按男裝、女裝等市場來分別組建隊伍？

　　2001年9月21日~2002年1月27日的周末，寶潔公司在沒有玉蘭油專櫃的商場內進行的店內促銷，目的是向消費者傳遞玉蘭油換新包裝的信息，讓玉蘭油時尚、專業、高檔的形象深入人心，並通過促銷中的買贈活動吸引更多的消費者購買。

　　為了最大限度地利用資源並達到最好的推廣效果，公司選擇了商場內人流量最大的時間段——周五（18：00-20：00）、周六（11：30-20：30）和周日（11：30-20：30）。

　　玉蘭油屬於中高檔化妝品，消費對象為18至50歲的職業女性，銷售區域主要是城市，本次活動就選擇在華東、華南、西南區一些經濟較發達的城市進行。

　　明確的組織及職責分工，是促銷活動穩定有序進行的前提。“驚喜你自己”玉蘭油非專櫃促銷活動有著精簡的組織構架與明確的職責分工。

　　在職責分工方面體現了分工明確的原則。在活動開始之前，確定人員的構架及職責的分工是搞好活動的必要程式。

　　另外完善的活動方式和嚴格的項目監控也是成功的關鍵。

　　本次活動選取滋養霜、營養霜、潔面乳等六種產品做促銷推介，買足98元玉蘭油產品的顧客，憑電腦小票可獲贈價值68元的伊泰連娜項鏈。活動以POP廣告、形象促銷專用台、宣傳手冊和促銷小姐統一黑色的OLAY服裝為形式，以玉蘭油高檔、時尚的形象為表現主題有效的項目監控體系有利於保證促銷的質量。本次促銷活動配備了嚴格完善的監控體系，主要有區管及督導的日常巡店；報表體系；獎勵計劃。

　　通過縝密的策劃準備與有力的貫徹執行，“驚喜你自己”玉蘭油非專櫃促銷活動最終取得了滿意的效果，玉蘭油的全新形象也深植於消費者心中。

　　創立於1812年6月的紐約城市銀行是花旗銀行（Citibank）的前身。1865年根據美國政府頒佈的國民銀行法，改名為紐約國民城市銀行，是美國金融中心之一，華爾街最老的銀行之一。19世紀末20世紀初，該行被科洛菲勒和斯提爾經家族所控制，併成為他們掌握美國石油系統的金融調度中心。1955年在美國大規模的兼併浪潮中，該行兼併了摩根財團兩大大金融支柱之一的紐約第一國民銀行，並改名為美國第一花旗銀行。根據1967年12月4日的特拉華法律花旗銀行於1968年10月31日正式創建。1907年，花旗銀行已成為現代化銀行和大型商業銀行的典範。1998年10月，花旗銀行於旅行者集團合併成功，組成了全世界最大的金融機構——花旗集團（Citigroup）,同時也開闢了把所有金融產品集於一身的金融界前所未有的多元化業務發展模式，市場資本總額達到了1兆美元，工作人員達到了27萬人之多。其業績也是蒸蒸日上；2000年花旗集團的總收入高達1120億美元，在財富500強中排名第六；其利潤高達135億美元，僅次於埃森克·美孚公司，其股東平均回報率達到了40.80％，而遠在其他大公司之上。經歷了200年的發展，花旗銀行從一個小小的銀行起身，一路經過無數次的生死錘煉與蛻變，成為銀行業的巨人，花旗銀行是一個不折不扣的銀行帝國。

　　整合就是最大限度的調用媒體，整合營銷強調營銷即傳播，運作應擺脫粗放的、單一的狀態走向高效、系統和整體。本著以客戶為導向的精神，花旗銀行試圖從客戶及潛在客戶哪裡得到最大的回報，建立長期關係。花旗銀行的信用卡業務是“璀璨的明珠”，同其他業務一樣，也時刻以服務於客戶為準則。花旗是怎樣成為最大的信用卡發行者，有怎樣維持行業領先地位，除了一些堅定的理念外，更決定於他的整合營銷策略。花旗銀行的整合營銷傳播提供一個戰略平臺，在平臺上可以展開銀行所有的基本活動。並且在客戶為導向的戰略指導下，進行營銷與銷售的整合，強化營銷導向。它利用各種傳播渠道，在電視、印刷、戶外、店頭等廣告媒體上以及包裝、促銷、營銷等事件與推廣等渠道上進行協調，走向整合傳播交響樂。目標客戶接受不同的營銷傳播信息比如：廣告、直接郵寄、電話咨詢等方式。與此同時，他們受到品牌的影響，比如來自朋友的建議。花旗銀行開始定義新的或者廣義的傳播概念，重新界定營銷傳播範圍。他考慮更加廣泛而不是局限於傳統的功能性廣告活動，銷售促進、直接營銷等等，它綜合使用了新聞宣傳、廣告、公關等傳播手段，相對集中的傳遞信息。一般用戶能夠從新聞報道，特別是在廣告立體（平面、電視、戶外）轟炸中潛移默化的將與花旗銀行聯繫在一起。比如有名的“長尾巴”,強調花旗銀行信用卡失卡免風險的廣告。整合營銷傳播廣告發揮著先導作用。

　　一位先生在一個熙來攘往的大堂等人，他一不小心被後面的小偷乘虛而入偷了錢包。此時，奇怪的事情發生了，透過鏡頭，我們看到他的褲子後面走出了很多信用卡的簽賬單，旁白說：“一旦您的信用卡掉了，麻煩的還不是補發新卡，如果被冒用，損失就更大了。”那位先生褲子後面出來的簽賬單越來越多，變成了一條長長的尾巴。連過路的漂亮姑娘也忍不住回頭看他的窘態。鏡頭一轉，這位先生正在堆滿他的尾巴的電話亭旁求教：“花旗嗎？我的卡掉了……”，那邊的小姐安慰道：“先生請別擔心，花旗會負擔您所有被冒用的損失，而且在24小時內補發新卡給您。”這位先生拿著他補發的新卡走在街上，忽然發現從一位女士口袋裡正生出一條信用卡簽賬單的尾巴，這時，頑皮的字幕出現：老天保佑，她用的是花旗銀行卡。產品出現時，旁白說：“失卡免風險，花旗信用卡。”

　　廣告發揮了先導作用，提高了信用卡的知名度，使客戶瞭解了產品的特點和益處。花旗銀行還印發了許多內部宣傳品，有詳述產品特點和發放日期的營銷通知的小傳單，在雇員快訊上刊有介紹產品的文章。這樣的內部溝通將員工所需要的重要信息傳遞給員工，讓他們瞭解銷售新卡的活動。

　　強調投資是為了回報，而不是傳播本身，營銷者在信息時代中的工作不再是促成交易，而是建立關係。花旗銀行制定了全面的產品培訓和激勵計劃，使員工積極促銷，營銷隊伍負責對客戶的長期承諾，取得了很好的績效。

　　最後是檢測和評估績效。為了確保產品不偏離原定的目標，花旗銀行進行了客戶動態分析，使用營銷客戶信息檔案支持信用卡的營銷，跟蹤細分市場，檢測客戶利潤，並實施生命周期營銷和產品開發。

　　花旗銀行還對成本和費用情況進行跟蹤，監測競爭對手，評估實施的戰略和戰術，確保銀行能夠留住客戶，同時考慮將來產品的全球化發展。銀行已經不再是運營驅動，“由內而外”的傳播規劃，強調從品牌體驗的各個方面去為顧客創造價值。公司的各個方面，從顧客反饋、產品質量、人力資源的招聘與培訓到完善組織結構，都必須聯合起來，不斷地完善提供給顧客的服務。

　　花旗銀行地整合營銷傳播“評估各種不同的傳播技能（如廣告、市場推廣、公共關係等）在策略思考中所扮演的角色，並透過整合提供清晰、一致的訊息，已達成最佳的傳播效果”。將所有的營銷和傳播要素都變成可信的、有說服力的、含義豐富的、可測量的過程，而且這些過程的有效性和效率都是可以評斷的。各種傳播在時間、空間、金額等方面也有科學規劃，達到了整合效果。

　　它被用來幫助組織將時間、精力和財務資源集中到最佳客戶和潛在客戶身上。他不是首先決定說什麼然後再尋找目標受眾，而是以客戶和潛在客戶為起點，然後再返回到自身。這正是花旗銀行一直堅持“客戶之上”理念的最好詮釋與實踐。

　　以前花旗銀行通過品牌接觸和品牌傳播評估來決定在哪裡和在那種情況下品牌或銀行與其客戶和潛在客戶建立了一系列反饋渠道來搜集關於客戶的外部信息併在整個銀行里有效的利用這些客戶信息。即利用一手或二手市場研究資料，也利用實際的顧客行為數據，並將這些信息運用到計劃、發展和評估傳播活動中。這樣的作用不僅保持了大量的數據資源，而且營銷傳播人員能十分有效地利用這些數據來制定營銷傳播計劃。同時在整合營銷傳播計劃、發展和執行過程中，有效地利用信息技術來將客戶的相關資料轉化為客戶認知。

　　花旗銀行整合營銷傳播內容實踐和程式與外部傳播相一致。不論以什麼形式，廣告從業人員應被視為營銷部門的得力助手，他們提出的想法不僅支持促銷策略，還支持營銷組合的其他要素。銀行內部各個小組的經理人員將本組織所有的傳播活動整合在一起，從而使其變成一個有凝聚力的整體。正是通過這些人員，整合營銷傳播才被規划出來並得以執行。這些小組也將外部資源和內部能力結合在一起，以獲取最大化的結果。

　　福特汽車公司是世界上最大的汽車企業之一，由亨利·福特先生創立於1903年，福特汽車公司始終堅持“以消費者作為工作的中心”的經營理念，提供比競爭對手更好的產品和服務，並致力於成為全球領先的以消費者為導向的公司。2000年，福特汽車在世界各地已經擁有35萬名員工，在30多個國家的設有福特汽車製造裝配企業，共同創造了1,700億美元的營業總收入，向六大洲、200多個國家共銷售各種轎車、卡車和商用車740萬輛。

　　福特汽車公司旗下擁有的眾多的汽車知名品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、馬自達(Mazda)、沃爾沃(Volvo)和陸虎(Land Rover)。這些都是人們耳熟能詳的品牌，這些汽車品牌自身也公司的名稱一樣和蘊含著巨大的無形價值，以"福特"品牌為例，根據國際著名品牌咨詢公司Interbrand的調查，品牌價值為364億美元，位居汽車品牌價值榜首，名列全球所有品牌第七。1999年，《財富》雜誌將亨利.福特評為“二十一世紀商業巨人以此表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所做出的傑出貢獻。福特汽車公司推出過很多經典的車型，而在營銷上最為成功的可以以“野馬”為最。

　　“野馬”汽車是福特汽車公司在1964年推出的新產品，在當時購買野馬車的人打破了美國曆史的記錄，在不到一年的時間李，野馬汽車風靡整個美國，取得了轟動一時的成功，在投產後不到兩年，便生產出第1百萬輛“野馬”汽車，兩年內為福特公司創造了11億美元的純利潤。野馬汽車受到市場的如此青睞是與當時加盟福特公司的著名的營銷大師李·艾柯卡的周密獨到的營銷策劃密不可分的。艾科卡曾經說過：“天下沒有倒閉的企業，只有經營不善的企業”，野馬的巨大的成功不僅驗證了他的這句話，矚目的銷售業績也為他贏得了“野馬之父”的稱號。

　　1962年，艾科卡就任福特公司的分部總經理，開始策劃生產一種受歡迎的新型汽車。在前期的市場調查上，艾科卡就做好預備功課，調查範圍遍及了美國及歐洲，找出現有的車型上的不足加以改進。在當時的情況是，美國年紀比較大的買主，已經不再滿足於經濟實惠的車型，而是追求式樣新穎的豪華車。而二戰後的生育高峰時期出生的小孩已經長大，在20世紀60年代，美國20-24歲的人增至總人口的50％以上，年輕人向來是汽車消費的主要力量，因此在新車型的設計上就要體現快事新穎、性能好，車不能太重而最重要價錢要吸引人。因此在新車問世前，艾柯卡邀請底特律地區的54對夫婦到汽車廠做客，並請他們對新車發表意見。他們中既有收入頗高的，亦有中下水平收入的。當54對夫婦對新車發表感想後，負責策劃的人員發現白領階層的夫婦非常滿意野馬，而藍領工人則認為新車雖好，但買不起。於是，艾柯卡請他們估計新車價，大部分人均認為至少要一萬美元。當艾柯卡告訴他們，野馬的實際售價為2500美元時，大家都驚呆了，他們根本沒想到令人如此心儀的車，竟會如此便宜。在早期設計階段，新車被命名為獵鷹特號，後來又有人想叫它美洲豹、雷鳥II型等，艾柯卡認為均不理想，於是委托廣告公司代理人去底特律公共圖書館去查閱，從A到z列出成千動物，最後篩選出一個——“野馬”，由於美國人對二戰中野馬式戰鬥機的名字印象極為深刻，用“野馬”作為新型車的名字，適合美國人放蕩不羈的個性，既能使消費者立即聯想到汽車的速度和性能，也有“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的味道。艾柯卡對消費者需求的精準理解，對野馬車的準確定位，使野馬一上市就受到人們的熱切追捧，成為市場的香餑餑，將競爭對手遠遠地拋在了身後。

　　對於野馬車在推出的整個過程，艾科卡在每個環節上都下足功夫，在分階段營銷上，艾可卡更是全情投入，創意不斷。福特汽車公司，為了使新車“野馬”一上市，便獲得較高的市場認知度，細緻周密地設計了一套宣傳策劃方案，六個步驟的營銷活動使得野馬車的知名度在短短的時間里迅速提升：

　　（1）邀請各大報紙的編輯到迪爾伯恩，並借給每人一輛野馬車，組織他們參加從紐約到迪爾伯恩的野馬車大賽，同時邀請一百名新聞記者親臨現場採訪。從錶面看，這是一次賽車活動，實際上是一次告知性的廣告宣傳。此項活動一經展開，便引起了許多新聞媒體的廣泛關註，並紛紛報道野馬車大賽近況，從而大大提高了該車的知名度和透明度。

　　（2）野馬車上市的第一天，在全美二千六百家報紙上，用整版刊登了野馬車在賓士的圖片，並且在數家電臺做廣告，廣告使用了所謂的“蒙娜·麗莎”手法：一幅朴素的白色“野馬”在賓士的畫面，註上一行簡單的字：“真想不到”，副題是：售價2368美元。由於公關經理的努力，新車照片同時出現在《時代》和《新聞周刊》封面上，關於這兩大雜誌的驚人宣傳效果，艾柯卡後來回憶說：《時代》和《新聞周刊》本身就使我們多賣出10萬輛!”此舉大大地提高了該產品的知名度和透明度。

　　（3）自野馬車上市開始，各大電視臺每天不斷播放野馬車廣告。廣告內容是：一個渴望成為賽車手或噴氣式飛機駕駛員的年輕人，正駕駛著一輛華貴、時尚、動感十足的野馬車在飛馳。選擇電視做宣傳，旨在擴大廣告宣傳的覆蓋面，進一步提高產品的知名度。

　　（4）在最顯眼的停車場，豎起巨幅路牌廣告，上書：“野馬欄”，以引起消費者的註意，擴大野馬的曝光率。

　　（5）在美國各地最繁忙的15個機場和200家度假飯店展覽野馬車，以實物廣告形式，激發人們的購買欲。

　　（6）同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司對顧客的一片誠摯愛心和為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市“野馬”墨鏡、鑰匙鏈、帽子、“野馬”玩具車，甚至在麵包鋪的櫥窗里貼上廣告：“我們的烤餅賣得像‘野馬’一樣快。”

　　從產品的目標市場的定位到產品自身的設計，從“野馬”這個名稱的選取，到最後的促銷環節的別出心裁上，“野馬”車做的絲絲入扣，在鋪天蓋地、排山倒海的宣傳攻勢後，僅一周內，野馬車便享譽全美，風行一時就不足為奇了。在野馬車上市的第一天，就有大量的人涌到福特經銷店購車，原計劃銷售指標為年銷量達到七千五百輛，後劇增至二十萬輛。年終結算統計時發現，野馬車在一年內竟銷售了三十六萬輛，創純利十一億美元。1964年的聖誕節期間，美國因野馬而如痴如狂的家長們還給孩子們買了93，000輛野馬腳踏童車。最讓福特激動不已的是那些急切地等待領取自己的頭一份駕照的人們，他們希望自己的車與眾不同，野馬可以滿足這一要求。野馬車在營銷的規模和聲勢已經成為營銷的經典案例，時至今日，仍有一大批的野馬迷們對此津津樂道，並且專門地成立俱樂部，相互交流野馬車的性能和各自與野馬車相關的軼事，到1966年3月售出了一百萬輛。

　　第一輛野馬車註冊的車主名叫斯坦利·塔克(StanleyTucker)，是一位19歲就開始在天上飛的客機飛行員。經銷店老闆帕森帕森原本不想賣塔克想買的這輛野馬車，想把車多留在店裡一段時間作廣告用。但塔克在看到這輛野馬車的第二天，就帶著支票來了，帕森只好將這部第一輛野馬賣給了塔克機長。對於塔克買下野馬後最初幾年的情況，野馬月刊中曾引述過這樣一段話：“很長時間在紐芬蘭只有我這一輛野馬。真是讓人春風得意。人們好幾次將我逼到路旁，問這問那，比如這輛車是什麼牌子，哪兒出的，性能怎樣，價錢多少等等。擁有和駕駛這部汽車給我帶來了無窮的樂趣。進入車裡有進入駕駛艙的感覺，我覺得和開飛機差不多。”

　　創辦於1981年的TCL集團股份有限公司，總部位於中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業製造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，2003年12月5日，中國最有價值品牌評比揭曉，“TCL”品牌價值為267.12億元，名列第六。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建並由TCL控股的全球最大彩電企業―TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。從1981年組建以來，TCL集團的發展，特別是彩電為代表的家電產品的營銷，是與其營銷網路的建設和不斷完善密切相關的。可以說，營銷網路的組織與控制關係TCL盛衰。

　　TCL有一套完善的網路營銷組織體系。早在1991年TCL公司就在上海建立了第一個以銷售音像設備為主的銷售分公司，隨後在哈爾濱、武漢、成都建立了銷售分支機構。為配合彩電產品的全國市場銷售，1993年正式開始組建了TCL電器銷售公司，成為全國最早建立和擁有自己獨立營銷網路的電子企業之一。銷售公司成立後，按照大區－分公司－經營部－分銷商的組織機構，步步為營，精耕細作，把網路一直建立到了農村的城鄉結合部。TCL把全國分為七個大區，建立了32家分公司，200家經營部，400家分銷點，200多個專營連鎖店和800多個特約維修專營店，並擁有數千家授權經銷商，直屬用戶服務網遍及全國。在整個中國，從南到北，從東到西，每隔100公裡就至少有一家TCL公司直接投資的營銷機構，因此，TCL網路已經成為中國家電最為龐大、最為細膩的營銷服務網路，最大區的人口為2.6億，最小區西北為8000萬；分公司按省建立，獨立核算；經營部位於地區及以上城市或100萬人口以上縣級地區；400家分銷點中獨立核算的就占200多家。在鞏固、完善和拓展國內市場，保持國內網路同行業領先地位的基礎上，TCL目前還正計劃有步驟的開拓海外市場。

　　TCL公司對營銷網路的管理主要是從以下幾方面展開的：

　　對營銷人員的管理，TCL公司強調員工要有一個共同的企業核心價值觀，並且切實把“為員工創造機會”這一口號深植於網路人員的管理中；TCL強調人性化的管理，以順應人性的方法進行管理，註重調動人性中積極的一面。信任員工，在網路組織結構中權力下放，入產品價格在一定範圍內的變化完全由營銷人員決定，充分讓網路營銷人員當家作主，確立以員工成長為中心；TCL不僅僅依靠企業文化實現網路的目標，還在激勵機制的完善上達到了精神和物質的有機結合，從而激勵網路人員一種自發的工作激情和創造能力。TCL激勵機制主要包括教育計劃、福利和獎勵三部分。例如，1997年在每股利潤一年每股利潤一元的情況下，每股現金紅利分配達到了0.80元，使員工的工作得到了豐厚的回報。

　　對經銷商的管理。TCL認為在營銷網路中，廠、商是一個利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。因此，管理好經銷商的關鍵在於只有雙方具有共同的未來，才會有穩定的合作和“雙贏”。因而首先加強理念上的溝通，力求經銷商能夠理解和接受TCL理念，在雙方利益一致的基礎上，要有共創品牌的意識，即共創品牌和品牌商號。在營銷網路建立之初，針對經銷商對TCL產品不甚瞭解和信心不足的狀況，TCL採取了“贖買”政策，既保證經銷商經營任務指標的完成，若因TCL產品的銷售情況不好使得經銷商為完成指標，不足部分則由TCL公司補足。這樣取得了經銷商的信任，激勵經銷商努力開拓市場。

　　對營銷結構的管理和調整。TCL的家電營銷網路通過多年的發展演練已逐步成熟，而為適應市場的變化，1998年開始推行營銷網路扁平化，實行“管理重心下沉”，網路管理從集權走向分權，在銷售公司已分解為七個大區進行管理的基礎上，又將分公司由原來的銷售平臺轉變為管理平臺；“銷售重心下移”，銷售中心下放到各基層經營部，經營部主權增加。加之實施“精耕細作”的戰略，減少了網路的環節，節約了銷售成本，是營銷網路競爭力大大增強。同時也真正體現了“網路制勝”的優勢。1998年TCL還著手加強“航空港”營銷平臺的改造，充分發揮企業營銷網路的兼容力和擴張力。所謂的“航空港營銷”，打個比喻，就是無論哪家“飛機”泊入時都能快速加油。由於TCL營銷網路起始於銷售音響，成長與銷售彩電，已成為家電行業最龐大和最細膩的網路，而在集團內與之並存的通訊和信息等產品的營銷隊伍，又形成了一些各自獨立的分散的小網路。因此，TCL希望在分公司、經營部層面開闢多元化產品的“綠色通道”，整合集團綜合優勢，財務、倉儲等服務資源共用，使多種產品能快速切入市場，為企業提供更大的生存空間和發展機遇。同時，TCL也希望這支7000人龐大的營銷隊伍能改變單一任務現狀，增加業務範圍，分擔巨大的網路開支和分散經營風險。

　　TCL家電營銷的銷售服務是網路體系中的重要一環。併成為顧客創造價值的理念，全面落實完善售後服務網路，建立售後服務基金；進一步推進“千店工程”的建設，將服務網路延伸到每一個鄉鎮，甚至每一戶家庭。與經銷商合作推出“送貨上門，上門調試”的服務。提出“以速度戰勝規模”的方針，產品從出廠到用戶手中，最快可在五天之內實現。TCL承諾，哪裡有王牌彩電，哪裡就有王牌服務；三年免修報修，終身維護，一律免收服務費；24小時內城內服務到位，邊遠地區特約服務；24小時全天候電話服務，節假日照常服務。

　　管理手段的現代化，是TCL公司家電營銷網路管理的一大特點。在強化管理，改善營銷網路“軟體”的同時，TCL集團也註意了對營銷網路硬體條件的建設。TCL公司建立的分佈全國的營銷網路提高了產品銷量，在企業的市場戰略中成功發揮了重要作用，但隨著規模的不斷擴大，營銷網路的管理難度也加大了。儘管TCL營銷網路的管理理念也逐步趨向成熟，並向更高一層邁進。但企業發展不但要有新的管理理念，同時還要有先進的管理手段作支撐才能成功，而管理的現代化必須要求信息的電子化和電腦的網路化。由於企業的信息化建設涉及到企業的核心競爭力問題，營銷網路的信息化直接影響一線營銷隊伍的管理，關係到企業的利潤和生存。因此，對於TCL來說，信息化的工作就不僅僅是一個上電腦或者網路建設的問題，更是一個如何從根本上提高營銷管理水平、如何管理好龐大的營銷渠道的經營問題。要搞好營銷網路的信息化工作，用先進的技術手段為管理服務，首要工作是從企業的管理角度出發，加快營銷網路的物流和資金流的運轉，進行規劃建設，在此過程中採用先進的IT技術手段。只有如此，才能更快的實現管理的信息流及工作流的電子化，加快企業的物流和資金流的流速，由此加強TCL的速度經濟和網路的規模經濟，提高TCL的核心競爭力。