產品管理

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產品管理(product management)

　　對產品管理的一個通常的定義是：把企業的一部分(通常是一個系列的產品)拿出來當作“虛擬企業”來管理。

　　從過程來看，產品管理是對產品進行全生命周期管理。按順序，它應該包括四個環節，即產品戰略管理、產品市場管理(或稱產品營銷管理)、產品研發管理和產品生命周期管理。

　　從本質上看，產品管理是一種授權下的責任機制，類似我們經常提到的“承包責任制”。

　　從組織模式看，產品管理是一種橫向的矩陣組織結構。它需要充分依靠和利用縱向的資源部門和專業能力。

　　對產品管理還可以有其它不同角度的理解。

　　由於內外兩方面的原因，企業迫切需要產品管理。

　　先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新換代，產品——尤其是產品背後的核心技術成為企業制勝的關鍵。面對紛繁複雜和變化多端的外部環境，企業如何應對?企業需要對市場和產品進行細分，選擇自己的細分市場，根據目標客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產品。這時就需要不同的產品管理團隊自始自終關註不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，並提供滿足市場需要的產品。

　　從內部來看，當企業的產品線成長到原來以職能劃分的組織架構難以負荷的程度時，這時就需要產品管理了。打個比分，一個家庭準備養很多小孩。如果開始時小孩很少，只有三、五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養好。如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業人士，大家各司其責，可能也很難養好了。這是就需要對孩子們進行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養負責，教師和保姆們則根據父母的要求負責配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業的產品就像企業的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負責人(通常是產品經理)來專門負責，而不能光靠總經理來負責。

　　有人質疑，產品管理會造成複雜的“橫向產品管理+縱向專業管理”的矩陣組織結構，難以操作。但正如著名咨詢機構科爾尼指出：企業面對複雜性的挑戰，也唯有以複雜的矩陣組織結構去應對！隨著企業的產品越來越多，矩陣化的產品管理組織應該是必然的選擇，除非企業按產品劃分進行獨立經營。那麼，企業要面對的就應該是如何掌控產品管理組織模式。

　　產品管理通過全方位的資源統籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產品管理應當包含以下幾個方面的內容：

　　第一，對產品的管理；第二，對產品生產與研發資源的管理；第三，對於產品研發與生產人員的管理；第四，對產品研發與生產過程的管理；第五，對產品環境的管理。

　　僅僅對於這些內容進行管理，絕對無法完成產品管理所要達到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產品管理的核心內容，就是要管理這種使產品研發、生產與銷售行為得以實現併為企業取得效益的能力。這種能力是一個企業獲得產品競爭優勢的核心競爭力。

　　首先，就是要明確產品管理的目的和範圍。

　　產品管理的目的就是讓企業的產品更好賣，產品管理的範圍/內容可劃分為產品戰略管理、產品線規劃、產品規劃、產品開發、產品生命周期管理五大模塊。這五大模塊之間是彼此關聯、相輔相成的。其中，產品戰略是解決產品發展方向的問題，它為其它四個模塊提供了方向指導，使其不偏離公司的戰略和產品戰略；產品開發是在有規劃的進行開發，而非投機或隨意式的開發；同時，產品上市後並不是一起任其發展，直至沒有人買為止的，而是主動的進行生命周期管理的。企業只有將產品管理的這幾大模塊高效、順暢的銜接起來，才能讓企業在市場上表現出持續發展的活力，才能源源不斷地、有序地推出符合市場需要的新產品。這就是為什麼IBM、華為這樣的企業，其產品開發比較成功的一個重要原因。

　　其次，就是建立一套系統的產品管理體系。

　　產品管理體系應包括產品管理的流程、組織、工具以及考核與激勵機制等。產品管理流程主要包括：產品戰略制定、實施及考核流程，產品線規劃流程，產品規劃流程，產品開發流程，產品生命周期流程，產品團隊績效管理流程。同時這些流程還必須與公司的市場管理流程、供應鏈流程銜接起來，否則很難發揮產品管理的效果。比如產品戰略的制定、產品線和產品的規劃就必須要進行市場理解、對市場進行細分和調研，以發現市場機會，同時還要進行競爭分析和組合分析，以決定要進入那些市場、投資那些機會、規劃並開發那些產品。產品開發出來還需要快速、方便地交付到用戶手裡，這就需要與供應鏈流程游街的銜接起來。有了產品管理的流程體系，就需要設置相應的組織去執行這些流程。組織設置的是否恰當，會影響到流程的執行效率和效果。比較好的做法是，建立一個分層的、跨部門的組織來負責產品的管理。主要IPMT(負責產品投資決策及資源保障)、PDT(負責產品開發及產品目標的實現)、LMT(負責產品上市後的生命周期內的管理)及產品部(一個職能部門，負責對產品經理的管理)。每條產品線有一個產品線總監或產品線經理(視企業的具體情況而定)，產品線經理就是這個產品線的總經理，他要對這條產品線的營收負責。每個產品或幾個產品設置一個產品經理(視產品的複雜程而定)，產品經理對其管理的產品的營收負責。這樣一個分層、跨部門的組織體系，因為其成員來自各個資源部門，並代表各自部門做出承諾，資源部門應依據承諾積極支持和配合產品經理/產品團隊的工作，故可以保障產品在市場上取得成功。有了流程，就知道做什麼，如何做；有了相應的組織，就知道由誰來做。但要知道怎麼做，還需要一些專業的工具和方法。所以建立與產品管理流程相適應工具與模板是十分必要的。比如組合分析工具、需求分析工具、優先順序排序工具、戰略管理模板、產品規劃模板、需求分析模板等，有了這些工具與模板，產品管理團隊才能規範、高效的開展工作、提高整理效率。

　　在建立高效的產品管理流程及運做組織的基礎上，還要制定和明確對產品管理團隊的績效考核和激勵機制。從上一段落中，我們可以看到，產品管理團隊/產品經理要對產品在市場上的成敗負責，所以就應該明確他們的職責、任職資格，在此基礎上明確對他們的考核辦法、考核指標和激勵措施(如獎金、股票、遷升等)。對產品團隊的考核指標一般包括硬性的指標(如：產品未來的財務指標和產品的開發周期)和軟性指標(如：器件共用百分比、優選器件百分比、合格產品經理領導的項目數等)。

　　產品管理與項目管理的相同點

　　1、產品管理與項目管理的執行過程大體相同，都要經過計劃，執行，調整，控制這幾個步驟。

　　2、產品管理中包含項目管理，可以把產品的每一個版本的開發過程用項目管理的方式進行管理。

　　產品管理與項目管理的不同點

　　1、產品策略與公司總體策略相吻合，直接影響公司戰略；項目則沒有這樣大的影響力

　　2、產品的目標客戶有很多，項目一般只有一個

　　3、產品是否成功需要長時間來考驗，並且有些時候根本就看不出來，例如：某產品開發出來，賣了500萬，大家感覺還算滿意，可是實際如果產品再完善一些可以賣2000萬，實際效果可能只有在回顧歷史的時候才能看出來。做項目則不然，好還是不好項目做完，系統一上線，客戶的反饋立馬就來了。

　　4、產品的需求來自於客戶，競爭對手，發展趨勢(其實是客戶，與競爭對手需求的一種巨集觀體現)等途徑；項目的需求主要來自於客戶

　　5、產品管理是包含的生命周期要長，一個產品可能要開發很長一段時間，有很多版本的升級；項目一般只開發一次

　　6、產品包含市場研究，產品定義與設計，產品開發，對內對外的產品宣傳等四個步驟；項目一般是先簽單，明確客戶，然後再做，一般不需要市場研究與產品宣傳。

　　7、產品一般需要適應多種環境(不同操作系統，應用伺服器，資料庫等)，項目一般只適應一種環境就可以了

　　8、產品管理人員一般固定，項目管理一般會根據具體項目情況決定人員，變動可能較大

　　從上面的比較我們可以看出產品經理一定是個好的項目經理，但反之則不成立。

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