資源基礎模型

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　　企業的目標是獲取超額利潤。超額利潤的重要來源之一是資源基礎模型。資源基礎模型認為，在決定戰略行動時，公司的內部環境，如資源和能力，比外部環境更重要。這一模型同時指出，公司無需外部環境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經提供了戰略基礎。戰略的選擇應幫助公司抓住外部環境的機遇，最有效地利用自身的核心競爭力。

　　根據這一模型，公司不同時期表現的差異是由它們獨特的資源和能力的組合所引起的，並非行業的結構特征所致。這個模型同時認為，一家公司可以不斷獲取不同的資源，發展獨特的能力。因此同一行業的企業並非都會擁有同樣的戰略資源和能力。這個模型的另外一個特點是，資源不一定會在公司間自由流動。資源的差異性帶來了不同的競爭優勢。 　　

　　首先，公司不同時期表現的差異是由它們獨特的資源和能力的結合所引起的，並非行業的結構特征所致。因為任何一家公司都是資源和能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰略的基礎，也是利潤的重要來源；

　　其次，一家公司可以不斷獲取不同的資源，發展競爭能力。同一行業的企業並非都會擁有同樣的戰略資源和能力；

　　最後，資源不一定在公司間自由流動，資源的差異性帶來了不同的競爭優勢。

　　(1)找出公司資源，研究其相對於競爭者而言的優勢和劣勢；

　　(2)研究公司的能力，何種能力可以使公司戰勝競爭對手；

　　(3)從競爭優勢的角度，研究公司的資源與能力潛力；

　　(4)選擇有吸引力的行業；

　　(5)選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發掘外部環境的機會戰略。

　　1、資源-----企業生產過程的投入。這裡，我們要說，企業對自身的認識和瞭解極為重要。也就是說，要能夠找出公司所擁有和所能使用的資源，研究其相對於競爭者而言的優勢和劣勢。在中國古代兵法中常常提到知己知彼，也就是講的這個道理。企業在運行過程中，清晰而有效地發現和掌控自己手中的資源，才能夠適時而有效地應對各種競爭。

　　2、能力-----將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能。我們在營銷活動中，會經常談到整合營銷。事實上，營銷整合工作僅僅是公司提高競爭力的一部分內容，針對如今的新市場、大市場的競爭，許多公司更願意整合公司所有資源，來實現公司擁有更加強勁的實力來完成一項任務或活動的才能。眾多資源的結合運用，需要企業具有戰略意識和先進的理念，只有資源整合到位，才能充分發揮資源的可增值性，創造突破性價值，完成工作任務。事實上，二十一世紀的競爭環境決定了，不可能單純依靠某一項資源來完成一項任務。

　　3、競爭優勢-----企業戰勝競爭對手的能力。從上述兩點來看，企業資源的合理配置及眾多資源的綜合作用，就可能形成公司的競爭優勢，來實現戰勝競爭對手的能力。事實上，並非所有公司的資源和能力都可以轉化為競爭優勢。只有當這種資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿、無法替代的時候，它才有可能成為競爭優勢。

　　4、有吸引力的行業-----利用公司資源和能力發掘有機會的行業。當公司可以藉助某種資源或能力挖掘外部機會或避免威脅的時候，這種資源或能力便是有價值的；當只有現有的或潛在的少數競爭者掌握它們的時候，它便是稀有的；當其他公司無法獲取這種資源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到時，它便是難以模仿的；而當沒有與其相類似的資源或能力時，這便是無法替代的了。

　　5、戰略設計與實施-----採取能夠獲取超額利潤的戰略行動。這時公司就要選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發掘外部環境的機會戰略。也就是公司資源和能力達到以上四個標準時，就會形成核心競爭力。核心競爭力是指作為企業戰勝其競爭者的競爭優勢來源的資源和能力。核心競爭力通常與一家企業的職能領域相關，當它在一家公司成熟、應用後，就會產生戰略競爭力。

　　1.資源基礎模型的形成要求具有不可模仿性。隨著市場競爭的加劇，企業可利用資源更加廣泛，單個資源可能無法創造競爭優勢。比如說，一個高級人才，不可能通過一幾之力就能完成相關工作任務，他還要藉助於資金、電腦、汽車等等其他資源，才能實現相對市場競爭優勢。因此，只有資源的相互配合才會產生戰略優勢。這種配合所產生的才能就是能力，由於能力的不斷的使用，會變得越來越強大，並使競爭者難以理解和模仿。我們知道，海爾企業的壯大和海爾品牌的形成，正是得益於以掌門人張瑞敏為首的一群海爾管理者所建立起來的海爾管理理論模型。這種管理模型得到了多數企業的青睞，但其核心卻是其他企業無法模仿的。當海爾人砸爛自己辛苦生產的不合格冰箱時，便蘊涵海爾人對資源基礎的深刻認識；當海爾人將生產加工廠設在美國時，也飽含著海爾人對資源的整合技巧。

　　2.資源基礎模型具有發展性。資源不一定會在公司內部流動，但其卻會在公司間形成不同的競爭優勢，在這裡時間會改變許多。我們大家可能都還記得上世紀九十年代中後期，中國形成的保健品熱潮。在這其中，三株口服液可謂是獨領風騷，可是當人們還在嘖嘖稱贊的時候，三株卻轟然倒下，原因何在？有人說是三株的管理體制問題，有人說是三株倒在媒體的筆下，其實歸結起來，就是三株管理者沒有從戰略層面上對公司的資源基礎模型進行發展性整合。在其初期的發展中，由於進行了簡單地資源基礎模型建設，形成了一定的競爭優勢，而當企業迅速壯大時，卻忽視了資源基礎模型的發展性，沒有為下一輪更加激烈的戰鬥做好充足而完善的資源準備，致使企業兵敗如山倒。

　　3.另外，資源基礎模型不是簡單的資源累加，而是經過催化後化學反應所產生的核心競爭力。

　　戰略結構設計就是遵循企業核心理念、戰略意圖，為實現企業長遠發展目標，以顧客價值為導向，辨明建立哪些核心競爭能力，並勾畫出未來行動藍圖。例如，日本NEC公司，在20世紀70年代早期就明確表達了一個戰略傾向，利用或開發電腦與通信的複合體，取得世界領先地位。 而其成功要取決於獲得“能力”，尤其是在半導體上的能力，管理人員採用了一個適當的“戰略設計”，由C&C(Computer&Communication)加以概括，然後將其意圖傳達給整個組織以及20世紀70年代的外部世界。通過適當的協作安排擴大內部資源，NEC公司能夠積累一個範圍廣泛的系列核心能力。NEC公司在建立決定多項業務全球領導地位的競爭力的競 賽中大獲全勝。

　　戰略結構設計看起來像什麼呢?根據公司競爭力生成“樹”型結構圖的啟發，戰略結構設計應根據戰略目標，圍繞競爭能力和核心產品，最終圍繞核心競爭能力組織戰略行為。另外，戰略結構設計為產品和市場多樣化提供了一個邏輯思路。以佳能公司為例，它先通過施樂公司的各項專利，再獲得技術使用許可證，創造一種可帶來市場初始經驗的產品，然後促進內部研發工作，接著出讓自己的技術給其他製造商以獲取資金來從事進一步的研發工作，下一步就是進入施樂公司力量薄弱的日本與歐洲市場，等等。 在戰略結構設計中，應遵循這樣的原則：

　　(1)具體化和優先化原則；

　　(2)每個新優勢的確定都為下一個優勢的創造提供基礎；

　　(3)平衡能力原則。

　　總之，高層管理人員必須開發出能夠獲得和充分利用核心競爭能力的公司戰略，而只有恰當的戰略結構設計才能使企業戰略富有旺盛的生命力。