後向一體化戰略

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後向一體化戰略（Backward Integration Strategy）

　　縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和後向一體化。

　　後向一體化戰略是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略。在生產過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展的戰略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常採用這種戰略。

　　後向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發展自己的產品。採用這種戰略，一般是把原來屬於後向的企業合併起來，組成聯合企業或總廠，以利於統一規劃，保證企業順利發展。

　　當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合採用後向一體化戰略。

　　一些大型企業一度試圖通過增加供貨方數量來提高自己的討價還價能力，穩定供貨來源；現在它們在全球競爭中開始減少供貨方數量，同時加強對它們的產品質量、服務要求，加強對它們的控制。

　　例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應商，現在只有3000家。這也是一體化的重要表現。

　　前向一體化和後向一體化哪一個更好呢？一般地說，後向一體化比前向一體化更可能贏利，但是卻降低了企業的戰略靈活性，因為生產環節一經進入，就很難退出。

　　與後向一體化戰略相反的是分解化戰略（deintegration)。即通過外購取得企業所需要的原材料和零部件。

　　 後向一體化戰略的選擇要點是：

• 企業當前的供應商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業對零件、部件、組裝件或原材料的需求。

• 供應商數量少而需方競爭者數量多。

• 企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。

• 價格的穩定性至關重要，這是由於通過後向一體化，企業可穩定其原材料的成本，進而穩定其產品的價格。

• 現在利用的供應商利潤豐厚。這意味著它所經營的領域屬於十分值得進入的產業。

• 企業需要儘快地獲取所需資源。

　　企業當前供應商存在以下不足：

• 對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業生產需要；

• 現有供應商（上游行業）利潤豐厚（通過後向一體化進入上游行業）；

• 原材料價格穩定至關重要（通過後向一體化提高原料價格控制能力）；

• 企業所處行業正在迅速發展，對上游資料需求將不斷加強；

• 供應商數量少而需方競爭者數量多，企業需要儘快地獲得所需資源；

• 企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。

　　後向一體化的理由：保證原材料和零部件供應

　　無論企業處於價值階梯的哪一個級別，都是在維護其產品或服務的銷路。此外，一體化還有助於保證原材料和零部件供應。如果企業所需的重要原料出現長期短缺，就必須考慮是否應當進行後向一體化，自行生產這種原料。可口可樂在亞洲的分裝廠一般是對外採購裝瓶所需的碳酸氣。但是，由於碳酸氣供應商在規模方面通常與可口可樂不可同日而語，因此分裝單位往往無法確保充足的供應量。於是有些分裝廠家自然會投資自行生產碳酸氣。

　　目前，在亞洲的許多產業領域里都存在著這種導致後向一體化的因素。實際上，這一地區組建大型聯合企業成風的主要原因之一就是要確保企業關鍵原材料的充足供應。企業在考慮後向一體化時，通常要對自行生產與對外採購的成本進行比較。在這一點上，邁克爾·波特（Michael Porter）總是不斷地提醒企業，在進行成本比較分析時，一定要把管理一個規模擴大的聯合企業的成本與困難等因素也考慮在內。