績效管理系統

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

績效管理系統（Performance Management System）

　　所謂績效管理系統，就是管理組織和員工績效的系統。

　　績效管理系統就如同為企業的各種管理系統搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果。

　　當前，中國企業既要迎接世界經濟的全球化，又要適應我國經濟的轉型期。面對諸多的機遇和挑戰，許多企業都在探索改善企業整體績效、提高企業競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效管理系統，成為人們普遍關註的熱點問題。在引進和開發績效管理系統的過程中，有些企業已經取得了一定的成功經驗，但不同組織的發展狀況、組織文化、組織氣氛、組織結構和管理風格是不同的。在建立績效管理系統時，不能想當然地認為適合其他組織的績效管理系統也一定適合自己的組織。

　　績效管理系統的發展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重於結果管理逐步過渡到側重於行為過程的管理，並最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。

　　在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被應用於多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。

　　但是，在知識競爭的環境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生產過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以後，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。

　　可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了採取財務措施和質量措施以外，開始關註一些影響公司生存和發展的非財務因素，並試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced Micro Devices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，於1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它將靜態的結果（財務指標）和動態的行為過程（非財務指標）二者有機地結合起來，目的是要剋服以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。隨後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。

　　為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？要回答這個問題，至少應該考慮以下3個方面：

　　1．績效評價的不足和績效管理的有效性

　　自20世紀80年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈。在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。 Levinson(1976)曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關係；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。

　　2. 績效管理可以促進質量管理

　　組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關註的熱點。實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理(TQM)。因為，績效管理可以給管理者提供全面質量管理技能和工具，使管理者能夠將全面質量管理看作組織文化的一個重要組成部分。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上等。

　　3．組織結構調整和變化後，需要採用新的績效管理措施

　　多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次(de-layering)、減小規模(downsizing)、適應性(flexibility)、團隊工作(team-working)、高績效工作系統(high performance work systems)、戰略性業務組織(strateic business units)、授權 (empowering)，等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

　　1．識別關鍵參與者

　　績效管理是涉及組織方方面面的一種管理思想，最終會影響到整個組織的文化、氣氛和管理風格，關係到每一個員工的切身利益，必須非常嚴格地選擇績效管理系統開發與設計的參與人員。Mohrman et al(1989)指出，“設計績效管理系統的一個重要原則是讓使用該系統的人參與設計”。因此，開發與設計績效管理系統時，應該採用參與的方法。首先，組織的直線管理人員和員工是績效管理系統的直接使用者，他們的充分參與和投入是提高績效管理效果的重要保證。其次，高層管理者是設計、實施和管理績效管理系統的關鍵，績效管理系統中必須體現高層管理者所確定的“組織的戰略方向和管理哲學”。Sheard(1992)主張建立一個“由組織各部門的高層、經驗豐富的管理者組成的團隊”，他們的任務是充當“人事籌劃指導團隊”，負責監督整個開發與設計過程的進行。高層管理者的參與和投入能增加有計劃的變革的合法性。再者，在績效管理開發與設計過程中，人事和人力資源管理人員(或專家)可以發揮重要的促進作用，他們會對整個開發與設計過程提供支持、協調和具體指導。許多研究者對管理人員和其他人的參與方式提出了一些具體建議，比如，可以採取項目小組、由績效管理代表組成的任務團隊、咨詢小組，等等。

　　2．診斷組織現狀

　　對組織文化、組織氣氛、管理風格、績效管理現狀進行診斷，是開發與設計績效管理系統的非常關鍵的一步。因為，只有瞭解清楚將來運行整個績效管理系統的組織背景，找出組織目前績效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有針對性地設計與組織相匹配的績效管理系統。

　　診斷組織現狀時，應該著重分析以下7個因素：(1)原因：為什麼要重新評價績效管理系統或薪酬？(2)目標：我們的戰略目標是什麼？誰來實現這些目標？如何衡量績效？我們將與員工簽訂什麼樣的績效合同？設計績效管理系統的目的是什麼(如：吸引、留住、激勵、控制)(3)環境：我們處在業務發展的哪個階段？我們置身其中的文化是如何影響我們對績效及其結果評價的態度的？(4)系統：為了支持績效或業務目標的實現，我們應該做哪些事情來改善員工的知識、能力和動機？(5)設計：我們如何界定報酬？我們如何界定獎勵？何種衡量標準適當？我們將如何與員工溝通績效、報酬或反饋？(6)結果：對行為有什麼影響？成功的標準是什麼？(7)監測：採用什麼樣的績效回顧過程？

　　總之，通過組織現狀診斷，應該清楚地知道：需要做什麼(what)、為什麼需要做(why)、如何做(how)以及引進績效管理系統的成本 (costs) 和收益 (benefits)。

　　進行組織診斷的主要方法有：問卷調查、團體焦點訪談、觀察、組織檔案材料分析等。

　　3．確定績效管理系統的目標

　　確定績效管理系統的目標是開發與設計績效管理系統的最重要的一步。因為，整個開發與設計過程都是為一定目的服務的。應該根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統。通常，組織引進績效管理系統的目的主要有：(1)建設一種績效取向文化或幫助將現在的文化改變成更為績效取向的文化；(2)將擁有不同文化的組織部門融合在一起；(3)藉助績效驅動的績效管理來改善員工個人或團隊的績效；(4)藉助發展驅動的績效管理來提高員工的技能、勝任特征，開發他們的潛能；(5)藉助報酬驅動的績效管理來為績效工資的發放提供所需信息；(6)藉助激勵驅動的績效管理來提高和保持員工的積極性；(7)授權，使員工有更多的權利自由支配和處理自己的工作；(8)幫助將組織、功能、部門、團隊和個人的目標整合在一起；(9)增加工作信息的溝通渠道；(10)為管理者澄清職責、授權、監測和回顧績效、發展員工等，提供一個運作系統；(11)吸引和留住熟練員工；(12)支持全面質量管理。

　　在設計績效管理系統時，還應註意以下幾點：第一，績效管理系統通常是多重目的的。而且，這些目的主要是滿足組織發展需要。比如，我們常說，培訓和發展是為了員工的利益，但是，組織提供培訓和發展機會的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，一個給定的系統可能會有許許多多的目標，結果可能會是哪個目標都沒能充分實現。第三，這些目的之間可能會發生衝突。比如，當直線管理者和員工有自己的目標時，組織目標與他們目標的衝突會更加明顯。

　　4．開發與設計績效管理系統

　　績效管理系統的具體開發與設計包括對績效管理的本質、範圍、內容和操作模型等一系列問題的回答。組織開發績效管理系統時，應考慮的主要問題有： (1)一般目的(我們引進績效管理系統的目的是什麼？)(2)績效合同(這種方法需要有正式的協議、計劃或合同嗎？)(3)目標(我們的目標是什麼？我們區分了短期和長期目標了嗎？)(4)績效標準(評價績效時，我們考慮輸入和輸出了嗎？)(5)績效和發展計劃(我們如何將發展和培訓計劃包括在內？) (6)績效回顧(在回顧時，我們應該如何使用自評、下級評和同事評？)(7)績效評定 (我們需要績效評定嗎？)等等。

　　更為詳細的設計過程是根據前面確定的目的，分析具體要求和局限。許多問題都集中在具體要求該系統做什麼和如何操作上。如果績效管理的目的是為了發展，即改善績效的方式是發展員工的能力，那麼，所設計的系統應主要體現出行為或勝任特征的特色，應有相應的行為績效標準。然後，還要考慮績效管理系統的局限(如成本)。同樣，如果一個組織選擇了報酬驅動的方法，就要考慮該組織是否有足夠的經濟實力來支付所要增加的績效工資。

　　績效管理是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程。該協議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規定。

　　脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下裡說成是“浪費時間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在於缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。績效管理的實質則在於通過持續動態的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業目標，同時促使員工發展。

　　績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：

　　１.績效計劃：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討並達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。 　　 　　許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環節在於績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在於幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成後進行評價和總結，具回顧性。

　　2.動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯繫，全程追蹤計划進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

　　3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態、持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個覆核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變為“幫助者”和“伙伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。需註意的是，若採用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋後再開始評價，否則只能製造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助於提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！

　　4.績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。

　　5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作就算結束了。

　　績效管理系統的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施，若處理不當，不僅不能促進組織績效的提高，相反，則可能對組織產生不良影響。因此，在整個組織全面實施績效管理系統之前，必須先選擇對所設計出的績效管理系統的模型進行試驗，考察其是否科學、適當和可行，取得初步成果並對模型進行合理修改後，再推廣到組織的其他部門。績效管理系統的實施與管理具體包括以下3個方面：

　　1.績效管理培訓

　　許多研究表明，對管理者、團隊領導和員工進行的績效管理培訓的範圍和質量，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。通過績效管理培訓，能夠使管理者抓住有效管理和輔導員工的核心並讓其他員工在參與的過程中獲得最大收益。

　　績效管理培訓有三個主要目的：第一，讓參加培訓者瞭解組織引進績效管理系統的原因、目的、績效管理包括哪些過程等。可以通過編製組織的績效管理指南，簡要說明組織引進績效管理系統的原因，並採用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統的瞭解。第二，說明管理者、團隊領導、團隊和每個員工的貢獻，包括他們的工作的意義、他們應該如何工作、給他們及組織帶來的益處等。應強調合作關係、公開和誠懇的信息交流。說明管理者和團隊領導的貢獻是幫助、輔導，而不是判斷。員工應該明確他們能從自評中得到什麼好處以及他們在自我發展中的作用。第三，培訓實施和管理績效管理系統的技能。比如，提供反饋、接受反饋、就績效目標和勝任特征達成一致、績效標準的使用、回顧結果的分析和使用方法、個人發展計劃、自我管理學習等績效管理技能，都需要經過專門的培訓才能被掌握。

　　2．小範圍試驗

　　正確選擇試驗部門和分部，對績效管理系統的順利實施和進一步推廣是非常重要的一步。選擇進行試驗的部門或分部時應考慮以下六個問題：(1)該部門的大小合適嗎？(2)該部門的結構能代表其它部門嗎？(3)該部門的功能可以推廣嗎？(4)該部門在政策上能接受嗎？其他部門認為該部門是一個具有代表性的部門嗎？(5)該部門有“綽號”嗎？(它是高效的、鬆散的、難管的、懶惰的嗎？)(6)高層管理者支持嗎？

　　通過在所選定的部門或分部的試驗，可以揭示需要進行哪些改變，包括對績效管理系統本身進行的改變和對組織的一些方面進行的改變。

　　3．績效管理系統效果評價

　　我們所開發和設計的績效管理系統的運行情況如何？是否達到了預期的目的？這就是說，我們需要對績效管理系統的效果進行評價。

　　評價績效管理系統的效果時，可以採用訪談法、觀察法和問卷調查法等。常用調查問卷有：“績效管理調查問卷”、“績效管理(分階段)調查問卷”、“員工態度調查問卷”等。評價績效管理系統時，應考查下列一些問題：(1)該系統在多大程度上支持了組織目標的實現；(2)該系統是如何與組織的關鍵成功因素聯繫在一起的；(3)該系統是否清楚地界定和設立了個人目標；(4)該系統與工作職責和績效期望的關係程度如何；(5)該系統在鼓勵員工個人發展上的效果如何； (6)使用該系統的難易程度如何；(7)評價標準的客觀或主觀、清楚或模糊程度如何；(8)該系統是否強調了組織的政策和程式；(9)該系統是否公平和連續地運作；(10)管理者和員工績效管理培訓效果如何；(11)該系統是如何與工資掛鉤的。

　　總之，績效管理系統的建立是一個分步實施、逐漸完善的過程。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結經驗和不足。

　　提示一：從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。

　　這裡有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由於對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對於到底什麼樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對於一項工作而言什麼是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。

　　提示二：如果想將績效與薪酬聯繫起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那麼必須保證績效管理系統可靠。

　　這裡面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯繫在一起時，員工就不會特別註意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態度。而一旦將績效與薪酬聯繫起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那麼，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾衝突。

　　提示三：現場的績效管理技術指導者將有助於績效管理計劃的實施。

　　當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要瞭解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要切合企業文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助於解決這些問題。

　　提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。

　　直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，並且這個轉變的過程不會帶來震蕩。

　　提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

　　儘管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由於他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。

　　提示六：通常，讓員工自己收集關於他們績效的數據是可行的，並且也應該這樣做。

　　在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，並且數據的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由於員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，並且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。

　　提示七：組織內部的透明和公開化有助於績效管理系統的實施。

　　在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工瞭解將要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。

　　提示八：自上而下的實施績效管理系統有利於這一系統的實施，但也有一定的風險。

　　自上而下的實施績效管理系統也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，並對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統就很難向下推行。

　　提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。

　　有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上，對於大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當 70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。

　　提示十：績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。

　　當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不適合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什麼方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。

　　提示十一：員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。

　　績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那麼在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高並使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。

　　提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。

　　在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯繫在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那麼熱衷了。

　　提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。

　　如果在某個企業當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那麼常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣於從自己的角度出發考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，並把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業的組織氣氛也得到改善。

　　提示十四：一個經理人員的工作成果等於他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。

　　由於經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎麼樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎麼樣來體現。對於經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發展，為團隊做出的決策等。

　　提示十五：績效管理系統提供的益處需要一事實上時間才能體現出來

　　在實施一套績效管理系統的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃並設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效反饋面談結束後，員工親身體會到了績效管理系統為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。

　　提示十六：“量化”並不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。

　　人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。於是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化並不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。

　　提示十七：客戶關係圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。

　　對於績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關係示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什麼。這種方法有利於全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業關係示圖的方法還有利於提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關係將組織中的各個工作環節聯繫起來，有助於審視和得高各個環境的工作質量，真正實現全面質量管理。

　　提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

　　如果說一年進行一次績效回顧和溝通，並對被評估者的績效進行評估，那麼有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什麼不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地瞭解自己的績效並改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那麼多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由於下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。