組織診斷
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組織診斷（Organizational Diagnosis）
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所謂組織診斷是指在對組織的文化、結構以及環境等的綜合考核與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動。
組織診斷的內容主要包括：
2.組織結構和形態；
4.組織管理流程和作業流程；
5.組織效率和效能；
6.部門設置和崗位設置；
7.工作設計問題；
8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業信譽、品牌價值；
9.組織內部衝突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發展狀況、職業生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關係、員工素質。
(1)健康標準原則
各行各業都有自己是否健康的判別標準，只有掌握了這些標準，才能準確地辨別企業是否有問題，什麼地方出了問題。
（2）調查原則
組織診斷時，要本著實事求是的態度，客觀公正地調查實際情況，否則可能導致診斷工作走入誤區。
（3）系統原則
面對組織常常是面對一個大系統，組織診斷時應運用系統方法論從企業的環境、元素、層次、結構、聯繫、功能等多個方面去考察組織的狀況，然後再綜合起來加以整合判斷，從而確定組織的病癥所在，這樣的診斷結果才能可信、可靠。
（4）非系統原則
系統原則是運用系統整體的方法來看企業經營的疾病之所在，而非系統原則則是用非系統論的思想方法來對企業經營的各個要素、各處環節進行解剖、診斷。
(五)動態跟蹤原則
"運動是物質的根本屬性"。同樣，的。所以，組織診斷也必須是動態的。
組織診斷著眼於幫助企業改善經營活動，提高經濟效益。組織診斷工作一般分以下三個階段進行。
( 1)預備診斷階段
這一階段的主要工作是對組織的組織機構、制度管理、近期的經營情況作全面瞭解，搜集有關資料，進行預備性調查研究。
（2）正式診斷階段
這時要分部門地對組織的運營情況進行深入調查，通過大量資料的分析，找出組織運營中存在的問題。根據己找出的問題，提出科學的、可操作的管理改善建議。組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。
（3）總結報告階段
這時的主要工作是編寫和提交“診斷報告及管理改善建議書”。報告中將對本次工作進行全面的總結，其中包括對改進方案的全面彙總和說明。“診斷報告及管理改善建議書”是企業診斷工作最重要和最有價值的成果。
（4）“跟蹤”和“反饋”的過程
診斷工作結束後，管理咨詢公司要分階段地到客戶公司回訪，查詢診斷改善方案的執行情況，並提出修改建議。
所謂公共組織診斷是指公共組織外部的管理咨詢專家或者公共組織內部的專家在調研基礎上評估公共組織當前的狀況，為制定變革措施及方案提供必要信息的過程。
公共組織診斷的環節：
儘管診斷一詞常常意味著發現問題，但是組織診斷不同於醫學診斷，後者結束後開出藥方，前者強調組織成員和組織發展顧問的合作過程，即雙方一起搜集信息、分析信息並得出問題的結論。搜集、分析和反饋診斷信息是組織診斷的三個中心環節。
（1）搜集信息。其主要任務是全面搜集與公共組織問題相關的所有情況。常用的信息收集的方法有以下幾種：
第一，系統地收集現成的能反映公共組織結構運行狀況的資料。這些資料主要有職位說明書、組織圖、組織手冊、管理業務流程圖、系統流程圖、管理工作標準、管理工作的定員和人員配備狀況、部門及科室人員的考核和獎勵制度等。這些資料基本上能夠反映出公共組織結構的當前狀況和某些缺陷。例如可以發現公共組織領導者管理幅度過寬，某些部門和職務的職責重疊、許可權衝突、信息交流中斷、控制不健全等問題。但這些資料也存在局限，主要是反映不出組織實際運行中的人際關係，如決策是否遲緩、執行是否有梗阻、直線人員和參謀人員之間是否有摩擦、各科室之間是否有扯皮和人事糾紛等。另外，由於書面設計往往與實際運行之間存在一定差距，所以只依靠上述資料是不夠的，還必須把死資料和活情況結合起來。
第二，組織問卷調查。問卷調查方法屬於抽樣調查，抽樣對象一般占總人數的5%——20%為宜。問卷調查的主要對象是公共組織中的中層管理幹部以及一些善於思考的普通組織成員。原則上每個部門要有1--2人參加問卷調查。問卷不記個人姓名，但要註明所在部門、職務、性別、年齡、文化程度等，以便分析使用。只要問卷中問題設計得科學，問卷調查法一般能較客觀地反映公共組織運行的狀況及問題。
第三，個別面談和小型座談會。通過問卷調查，可以獲得比較系統的活情況，即在組織圖及規章制度等文字資料中發現不了的實際情況和問題，而且這些情況可以做定量的統計分析。但是，這種活情況，往往還停留在錶面的現象上，關於造成這種現象的原因以及這些現象之間的聯繫和問題的主次關係，僅靠問卷是難以發現的。這時，可以採用面談的方式，作進一步的定性調查。這種調查的對象最好是公共組織的各級領導者及其具有豐富管理經驗的人員。他們由於所處的工作崗位，觀察問題比較全面；或者負責某一部門的具體管理業務，遇到的矛盾較多，對該問題的感受較深；或者具有較長時間的工作經驗，能較好地提出解決問題的建議和線索。進行面談前，應該事先擬好座談提綱，發給調查對象，做好準備。
（2）資料分析。通過調查，掌握了完整、真實、及時的信息資料後，就開始進行資料分析工作。對這些組織信息資料的分析工作我們也把它稱為組織分析。其目的是發現組織結構設計和運行中存在的問題和缺點，為提出組織變革方案做準備。組織分析的內容主要有以下方面：
- 第一，職能分析。主要分析這幾個問題：
- 隨著內外環境的變化，本組織需要增加哪些新的職能？哪些職能需要加強？
- 哪些舊職能可以取消或合併？
- 哪些職能是本組織的關鍵性職能？
- 哪些職能屬於同一類別或相似類別，能否由某一個部門承擔？
通過這種職能分析，可以使我們知道該做什麼，不做什麼，重點做什麼。還可以衡量組織機構及人員該不該精簡和調整。
第二，決策分析。決策是公共組織實施公共管理的主要職能。進行決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權力的重要依據。
- 決策分析工作的主要內容有：
- 為了實現本組織的目標，應當有哪些決策？是什麼種類的決策？
- 這些決策各應由本組織的哪些部門來制定？
- 決策制定將牽涉或影響到哪些有關業務？因此，決策制定應當由哪些部門的負責人參與？
- 決策制定後又應通知哪些部門的負責人？
第三，關係分析。即管理層次間、各管理職能部門間相互關係的分析。
- 重要內容有：
- 分析某一部門應當包括多少職能和哪些職能？
- 有哪些部門之間的職能重覆或搭接不夠？
- 這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？
- 該部門的業務工作應當與哪些單位和人員發生工作聯繫？
- 要求什麼人對該單位提供配合和服務？
- 本部門對外單位提供哪些配合和服務？
- 各部門間的協調配合和綜合工作組織得如何？
這些關係分析，對於確定和修改各部門的職責、管理業務流程、各部門工作標準等，都有重要作用。
（3）反饋診斷信息。組織診斷最重要的步驟是把收集的信息和分析結果提供給公共組織的決策層。適當的信息只有當組織成員擁有和使用時才能對組織變革產生影響。
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