企業診斷

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企業診斷概述

  在企業界里,此種診斷程式基本上是相同的。良好的管理者很重視管理顧問的初步檢查和診斷。至於選擇何種專家做更進一步之診斷和治療,須依癥狀之輕重而定。例如發生在財務上的毛病,會計師是求診的對象;有關產品價格的問題,應該求教於成本會計師。然而,公司也許會面臨所謂全身疲憊的感覺,而必須全面地深入每個部門做完整的檢查,才能得到更確定的治療方法。

企業診斷的必要性

  1.授予企業之先天強度

  首先應選擇具有長期安定性且能獲得預期利潤之企業為前提條件。亦即選擇適當的企業,以確保其先天強度之機能。以人作比喻,則為生育強健之嬰兒。然人與企業之最大差異為人不能重生,而企業則可以重生。為順應外在條件之變動,而變更企業或產品部門亦可包括在此機能之內。

  2.不斷地開發與革新

  要使企業具有先天強度,但並非絕對不變。在不斷進步與發展之社會中,經常有許多堅強之競爭者出現,故為保企業之優越地位,須經常留意開發與革新,以適應其客觀情勢。

  此機能是以儲備企業之潛力為主,故往往為只顧眼前或正陷於掙扎中之企業所忽視,亦為沉迷於經營者個人之享受、揮金如土之企業所忽視。故此機能具有深厚的投資性及戰略性的色彩。

  3.增強潛力

  企業經常有不景氣、災害等不能預期之危險發生。為防萬一,須保持緩衝之優勢。在萬一事故發生時,具有高度技術或管理能力之人才亦為其救星;但最可靠者莫過於金錢。因此企業之經濟強度——資金之流動性與安定性等為重要的因素。

  4.提高改善之機能

  企業之競爭逐日劇烈,並非可以長期預見。故切勿以靜態的計劃或預定為滿足。需要時時刻刻顧及更合理的改善,以期獲得更多的利益。

企業診斷的目的

  1.強化企業體質。

  2.發現病癥。

  3.瞭解現狀作為墊定未來計劃之起點。

企業診斷的種類

  企業經營中,最重要者為選擇先天上能在安定中不斷謀發展的適當企業與適當產品,如從事於經營徒勞無功之夕陽產業,再用管理技術全力以赴,亦毫無助益。從市場觀點言,雖產品具有安定性與發展性,但若與自己企業之實力比較不相干亦難於持久。故企業診斷異常困難,但十分重要。其種類有三:

  1. 以診斷之對象分

  (1)工廠診斷;(2)商店診斷;(3)管理機構診斷。

  2. 以診斷之主體分

  (1)自我診斷;(2)外部專家診斷。

  3. 以診斷之性質分

  (1)基礎診斷。包括:

  1)地理條件:開創企業必須選擇適當廠址,但其條件並非永久不變,應時常檢討廠址是否適於銷售之商品。地理條件尚包含顧客量、地區背景、交通工具種類及有否足以吸引大家集中之娛樂場所等,並調查該地區同類數量規模及分佈情形,凡此均有利於企業之經營。

  2)企業結構:企業門面大小須符合:

  • 富有吸引力;
  • 整潔與親切感;
  • 商品精華之展出;
  • 使顧客易於選擇;
  • 構造具有彈性。

  3)照明設備:影響經營效率,亦應按企業性質考慮。

  (2)分項診斷。包括:

  1)進貨計劃:

  • 資金被固定化為貨品,以致周轉不靈;
  • 賒購款項增加,致窮於應付支出;
  • 中間商付款情形欠佳,喪失中間商之信任;
  • 信用欠佳,不受中間商歡迎,進貨條件更加惡劣;
  • 商品周轉率惡化;
  • 貨品損壞率增加;
  • 商品管理費增加,致營業成本升高;
  • 導致跌價傾銷,破壞商譽
  • 不易查明貨物銷售動態;
  • 缺乏足夠保管日益增多之存貨空間;
  • 強迫推銷,有被顧客厭煩之處

  2)商品之管理能適時、適地、適量按適當之價格向市場有效推銷,即商品管理之目標。

  3)服務情形:應註意三S要素,即速度(Speed)、微笑 (Smile)、誠實(Sincerity);BIA服務,即售前服務Before sales service)、售時服務(In sales service)、 售後服務(After sales service)。診斷企業服務,應從上列著手。

  (3)全面診斷:不管企業診斷用醫學上或藥物上之比喻,其全面性顧慮之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全面性之診斷,應判定企業問題之緊急程度,視其有否必要採取下列順序進行:

  • 檢討全面診斷前之基本問題是否缺少或未建立;
  • 判斷企業之先天強度,把握易於發生的問題,並提出診斷之重點;
  • 對於企業缺乏效率之現象,須追究其潛在因素,診斷其可能發生之程度並予以預防。
  • 依潛在因素(如企業之信用、商譽、財力等)逐一診斷之。

企業診斷程式

  (一)預付調查

  相當於醫生之預診,為瞭解企業之概況先將企業名稱、法人姓名、地址、組織、資本、企業之目的、產品及其特長、員工人數、創立年月、經理關係、產銷狀況、勞資關係等記入調查詢問書內,藉此即可大概地診斷出其癥候。

  (二)實地調查

  1.視察 —— 對企業之概況瞭解後,須作實地之視察,以證實預付調查是否確實,有若幹情況僅憑書表無法明其實際,須作實地視察。

  2.詢問 —— 據實地視察之結果,對於調查詢問書予以詢問,預備調查愈詳盡之處,領導之詢問愈可簡便,詢問時必須集中於有缺陷之處。

  3.聽取請求者訴言 —— 醫生必須聽取患者之言,作為診斷之參考,相同的經營診斷聽取企業者本身所自覺之癥狀,亦甚為重要。

  4.細節調查 —— 如果生產流程或事務流程等需要詳細調查時,可利用助手分析之,其目的在於徹底瞭解事實。

  (三)改進案之成立

  1.缺點之檢討 —— 預付調查時,根據統計數字即可瞭解缺點之所在;又對於詢問時無法回答者,即可推測其制度之不完備。如預測生產與訂購生產劃分不清,成本之計算無法確實,即可知成本會計制度不完備。因預測之基礎不確實,故商品個別之損益,亦將不確實。

  2.改進方案 —— 根據目前所調查之事實,加以檢討分析,即可發現其缺點及應改進之對策,不管問題如何複雜,自應尋出重點之所在。改進方案可依三方面加以說明,即(1)應改進之要點;(2)改進之方法;(3)推測未來之效果。

  (四)改進方案之實施

  診斷之目的在於改進,不管調查如何精密,若不予以治療,病人自然無法拯救,又如不管醫生如何積極,若病人不想治療或不想複原,亦為徒然,在此階段最重要的是被診斷者要能從自身發出改進之熱誠。其實施要點如下:

  1.經營者之態度 —— 首先須看經營者之思想是否與科學管理之原理一致,若其思想相反,即無法實行;若相左不遠,即應將科學管理之主旨讓其充分瞭解,促其自身能積極實行之興趣熱心。倘能說明掌握全權之人,實行則易如反掌折枝之易。

  2.解說會議 —— 集合有關人員於一堂,將改進方案恰切地加以詳細說明,並引用其他企業改進之實例,如將其在此地實施,必可達到某種效果,以期同感實施之必要,同時應將改進方案分配各與會人員,其內容必須詳盡而為一見即可實行。

  3.試驗實施 —— 實施時,若所改進者牽涉甚大,則可分為幾個階段逐次測驗,隨之逐漸擴大實施範圍;必要時須開會研討,以免窒礙難行。在試驗期間,若有寶貴意見,亦應隨時採納。

  4.監察 —— 改進方案雖已實行,若放鬆註意,則甚易回覆其原狀,故須時時用接受報告或實地視察等方法監察之,倘有窒礙難行之處,應即改善。

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評論(共2條)

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58.18.205.* 在 2013年1月22日 22:04 發表

這個診斷方法太爛了!作者或公司老闆去goole一下“企業診斷專家”,與閆守軍交流吧!

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2013年1月23日 09:23 發表

58.18.205.* 在 2013年1月22日 22:04 發表

這個診斷方法太爛了!作者或公司老闆去goole一下“企業診斷專家”,與閆守軍交流吧!

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