團隊領導

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　　團隊領導是指負責為團隊提供指導作為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門關係的角色。它屬於這個團隊是這個團隊中的一員並且從團隊內部施加影響。

　　團隊領導不同於傳統的領導，傳統的領導其影響力的發揮主要是靠法定授權、獎勵權、強制權、專長權和個人影響權即個人魅力來達到的。傳統領導的方式各有不同，雖然傳統領導在作決策時會讓下屬不同程度地參與，但總的來說還是依靠命令來指揮下屬的行動。團隊領導與傳統領導的區別在於，團隊領導主要是通過引導來影響下屬的行為，其在團隊中的作用如同教練在球隊中的作用。團隊領導給予下屬充分授權，激發下屬的工作熱忱，善當教練，營造良好的團隊氛圍等等。團隊領導的作用不是靠法定授權和強制權，主要是靠專長權和個人魅力的影響來實現的。團隊領導通過引導來使團隊成員設立共同的團隊目標，使得團隊的共同目標儘量地體現每個成員的意志，體現每個成員的個人目標。當團隊目標與個人目標出現不一致時，團隊領導致力於在團隊目標與個人目標之間尋求動態的平衡。只有當團隊共同目標體現了個人目標時，每個成員才能為實現團隊共同目標而努力。團隊目標是建立在全體團隊成員思想和認識上達成一致的基礎之上的，而不是妥協的產物。

　　團隊領導在團隊中營造良好的人際關係，團隊成員在彼此信任的氣氛下坦率地表達自己的意見和想法，進行有效的溝通。

　　團隊領導讓團隊成員認識到團隊成員具有不同的教育背景和工作經驗、具有不同的專業知識和業務技能，他們不同的想法和意見對完成團隊的目標和任務是有益的。團隊成員應重視不同的意見，珍視不同的意見，把不同意見視為有利於團隊集思廣益、有效解決問題和衝突、提高團隊決策質量、促進團隊完成目標的寶貴資源。

　　團隊領導引導團隊發展出團隊精神和團隊規範，使得團隊成員產生強烈的歸屬感和忠誠度，使他們強烈地感受到自己是團隊的一員，把自己的前途與團隊的命運緊緊地維繫在一起，願意為團隊的目標和任務盡心儘力。團隊成員間互相信任，互相依存，互相協作，互相幫助。團隊成員士氣高昂，不畏艱難，時刻保持旺盛的鬥志。團隊形成了強大的凝聚力。

　　團隊領導在引導團隊建立了共同目標、營造了良好的人際關係、培育了團隊的協作精神的基礎上，充分調動團隊成員的積極性、主動性、創造性，充分發揮團隊成員的特長和能力，取長補短，優勢互補，把每個人提供的分力整合成強大的合力，使得團隊成員所提供的力得到放大，形成1+1>2的效能，並將合力指向團隊的共同目標，以保證團隊目標高效地達成，從而把團隊建設成為高效率的團隊。

　　團隊領導的實證研究不多，理論研究逐漸增加。與原來的領導研究不同，團隊領導的研究將焦點集中於團隊領導者對團隊過程、團隊情感、團隊發展、作業績效及團隊穩定性的影響。在描述領導者影響團隊的生命周期和團隊績效採取的行動時，很多研究者nlJ都採用McGrath的職能團隊領導觀(functional leadership approach)。該觀點將領導看作社會問題解決，它不是指具體的領導行為(任務導向/關係導向)，而是在制訂方案實現團隊目標過程中所需要的問題解決活動。職能領導觀認為團隊領導是情境性的(situationa1)，團隊領導者應該做的是為了保證團隊有效性，情境要求其做的。無論這些活動以何種行為模式表現出來，只要能有效實現團隊目標就構成了領導。這種職能領導觀不單註意到了領導本身的特點，還強調了領導一隋境之間的對應關係。

　　Fleishman等人將有效的問題解決活動進行了分類，形成四個維度的領導職能，涉及13項活動：首先，領導在問題解決中利用獲得的信息來實現目標。一旦確定了團隊的任務或者目標，領導就要弄清任務的需要和要求(Indentify needs and requirements)，尋找並評估可能的解決方案，制定實施方案的計劃(planning and coordination)(此時領導的任務是將團隊的任務或目標轉化成可以操作的具體的計劃，計劃中要充分利用一切現有的資源)。其次，領導要將計劃傳達給團隊成員(communicating information)，讓隊員理解方案的實施所需要開展的活動、如何協調這些活動以及任務本身的信息和任務完成的條件。再次，管理人力資源(Managing personnel resources)。包括選拔、調配(allocate)、激勵、協調和監控個體，使其服從指令；整合隊員的活動，訓練提高隊員的能力。最後，管理物質資源(Managing material resources)，涉及獲取、分配和利用物質資源。這些活動可能是團隊領導最為突出的活動，尤其是在較低的層級上。有效領導通過上述活動使團隊適應環境的變化，實現團隊目標。

　　在Fleishman的基礎上，Zaccaro提出三種重要的團隊領導職能：其一是團隊聯絡(teamliaison)，包含聯絡(networking)，意義賦予(sense making)，表徵(representing)活動。團隊的大多數問題都來源於環境，領導需要診斷(diagnose)團隊外的變化和事件，同時負責解釋團隊任務，例如，在軍隊中，連長和排長傳達上級的命令時要轉化成具體的行動，在這個轉譯過程中包含了多種領導活動，其中主要是獲取有關團隊任務的信息和完成任務的資源。其二，團隊目標的建立。團隊是以目標為存在前提的，目標在廣義上可以是遠景(vision)，狹義上是具體可操作的任務步驟，目標可以是短期、中期或長期的。建立了目標方向能使團隊保持與外環境的同步。其三是團隊運作協調者。為了提高團隊有效性，即確保整體大於部分之和，團隊領導要監控協調隊員的活動，將隊員的活動水平、步驟或順序實現制度化，同時讓隊員理解這種順序的合理性；當團隊活動不能適應環境時，領導要負責作出適當的調整；建立和維持合適的心理氛圍。總的來說，一方面領導要對團隊內部結構、任務分配、工作流動進行系統地監控、管理和組織，當組織的遠景規劃轉化為團隊的目標後，團隊領導要明確任務需要、確定並評估可能的解決方案、選擇最優方案並利用所有資源來實施方案，同時將這些方案計劃有效地傳達給隊員(傳達的內容具體包括實施方案所需要的活動、活動如何協調、評估作業或任務完成的方式)。另外領導在要組織框架下根據團隊目標選拔和管理隊員及資源引：人員選拔與管理包含選拔、聘用、培養及激勵隊員，團隊領導不需要在每次分配任務之後重新調整隊員的知識、技能和態度，通過在每次任務完成過程中的培訓和指導，使團隊在面臨新的任務時，隊員有充分的準備和把握實施新計劃並完成新任務；資源管理要求團隊領導獲取充足的資源並且有效地運用到團隊活動中。

　　團隊領導職能是由巨集觀的團隊運作環境以及微觀的團隊任務目標、團隊資源和自身的能力決定的。本文主要從微觀層面，即從團隊內部來對團隊領導職能的決定因素進行探討。在不同的團隊發展階段，團隊構成以及作業特征的差異使得團隊領導職能的相對重要性及其作用機制有所不同。

　　1.團隊發展階段

　　根據Kozlowski等人Ll的團隊彙集(teamcompilation)模型，團隊發展分為4個階段：階段一，個體通過社會化過程形成對自我社會地位的認識、掌握人際交往技能、瞭解團隊目標並形成統一認識：階段二，個體通過實際工作掌握了作業技能和自我管理技能；階段三，上升到互動層次，隊員通過角色關係的討論，掌握職責任務和交往模式；階段四，進一步上升到團隊水平，隨著團隊協作網路的完善，隊員能彼此協調，應對環境的突然變化。

　　依據團隊在不同發展階段上的特點，Zaccaro認為團隊領導的職能相應地涉及兩類：團隊過程的發展和塑造(development and shaping of team process)、對團隊運作的監控和管理(monitoring and management of ongoing team performance)。在建立新團隊時或者有新隊員加入團隊時，領導的職責就是將個體組織成一個緊密團結、合作無間的集體，實現個體的同化和社會化L1。就發展職能而言，指出團隊發展方向，增大隊員為實現集體目標作出的貢獻，創造積極的情感氛圍等；另外還要提高團隊的一致性，包括將個體目標與集體目標相結合、整合策略，一致性的建立有助於隊員在緊急狀態下能進行有效的自我管理。當團隊發展到一定階段，隊員彼此熟悉並且形成了規範的互動模式以後，領導的職責是引導並授權團隊實行自我領導，如Manz和Sims刀研究了自我管理團隊中的6類領導活動：自我強化、自我批判、自我目標設定、自我觀察、自我期望以及預演(rehearsa1)。

　　2.團隊異質性

　　團隊異質性程度越高需要的控制協調越多引。Wiersema和Bantelt認為隊員經驗、信念、價值觀不同會導致溝通困難，削弱社會同化(social integration)。Smith等人提出領導需要通過建立正式的規則、職責和行動步驟來協調和控制異質團隊成員的行為引。

　　Jehn，Northcraft和Nealet。以及Pelled，Eisenhardt和Xin[2U都發現，團隊構成的異質性與衝突成正相關。研究發現衝突包含兩類，一類與組織有效性成正相關，如作業衝突(task conflicts)、本質衝突(substantive conflicts)或認知衝突(cognitive conflicts)，Amason就發現認知衝突可以提高決策質量，且它與理解決策以及對決策的情感接受有正相關。另一類會造成團隊紊亂無效，如情感衝突、情緒衝突和人際衝突。團隊領導需要鼓勵具有積極意義的衝突，緩和調節具有消極影響的衝突，增加團隊凝聚力。

　　Hambrick，Cho和Chent3]發現異質團隊對競爭對手的行動的反應速度上比同質團隊要來得慢。所以領導要負責收集團隊內外部信息，及時對團隊目標和策略作出調整。

　　3.作業互依性(interdependence)與緊迫性(urgency)

　　Morgans等將團隊行為區分為兩種軌跡(tracks)：作業活動(task work)和團隊協作，前者指個體隊員完成作業的活動，後者指隊員為完成作業的各種互動行為。團隊協作是指為了完成共同的團隊目標，成員各自完成所分配的作業。由於團隊作業在團隊成員中的分解與分配，對成員完成各自作業時提出了相互配合和支持的要求，筆者將成員作業活動中相互間的配合和支持要求稱為互依性，互依性的程度即是團隊協作的特征。根據團隊成員互依性的高低，可以把團隊協作分成四種：平行協作、繼行協作、匯聚協作和協同協作，不同的協作類型對團隊領導的要求不盡相同。

　　對於互依性程度低的作業，如郵局投遞班、車床加工車間等平行協作團隊，團隊領導需要說明團隊任務，協調任務分配，整合隊員的產出。

　　在互依性程度高的協同協作團隊中，當時間壓力不大時(如決策團隊)隊員能進行充分的溝通，團隊領導要註意信息的收集和管理，承認重視專家的意見。

　　當協同協作團隊面對時間壓力大的作業時，如醫療小組、戰機組、消防隊、救援隊、樂隊或交響樂團、劇團等動作團隊(actionteam)，隊員不能進行充分的溝通，隊員之間的默契或共用心智模型是團隊有效性的關鍵，因此團隊領導要培養隊員的共用心智模型。同時環境的變化使得信息量劇增，對於需要賦予意義的情景(sense making context)(如新奇環境，包含不熟悉的因素)，隊員會向領導求助，希望他能輔助進行信息的組織和解釋]。Klein發現領導通過任務前的簡令形式進行的溝通使團隊能靈活地適應變化的環境，所以領導要承擔意義賦予和傳達職能。