自我管理型團隊

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自我管理型團隊(Self Managed Work Teams)

　　自我管理型團隊，是新型橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。例如，許多公司都使用跨職能團隊以獲得跨部門的協作，用任務組來完成臨時項目。還有的公司使用“解決問題團隊”，這種團隊由自願臨時參加的雇員組成，他們開會探討一些有關改善質量、效率和工作環境的方式。

　　自我管理型團隊，也稱自我指導團隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇佣新成員等。到目前為止，數以百計的美國和加拿大公司都曾經設立過自我管理型團。

　　自我管理型團隊，顧名思義它是工作團隊的一種，保留了工作團隊的基本性質，但運行模式方面增加了自我管理、自我負責、自我領導的特征。目前對其的定義主要有二種，

　　第一種，Hackman將團隊中自我管理行為確定由以下五個方面構成：

　　（1）每個團隊成員對自己的工作成果負責；

　　（2）每個團隊成員監控自己的業績和持續尋求反饋；

　　（3）每個團隊成員管理他們自己的業績並對其進行糾正；

　　（4）每個團隊成員積極尋求公司的指導、幫助和資源；

　　（5） 每個團隊成員積極地幫助他人改善業績。

　　第二種，根據Wellinetal所說，一個自我管理型工作團隊是由一組具有以下職責的員工構成：

　　（1）自我管理（計劃、組織、控制、人員、監控）；

　　（2）給成員分配工作 （決定成員在什麼時候什麼地點做什麼工作）；

　　（3）計劃和安排工作日程（開始和完成，工作速度，目標設定）；

　　（4）制定生產相關的決策（存貨，質量控制， 工作控制）；

　　（5）問題的解決（質量問題，客戶服務，紀律）。

　　這兩個定義是從不同角度詮釋了自我管理型團隊的基本內涵，自我管理型團隊是由10—15名具有必要的專業技能、人際關係技能、發現解決問題的能力和決策能力的成員組成，團隊內部實行自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的運行機制，共同實現團隊目標。

　　自我管理型團隊模式最早起源於20世紀50年代的英國和瑞典，比如沃爾沃現在的管理模式非常先進，其位於武德瓦拉的生產基地，完全由自我管理型團隊進行整輛轎車的裝配。在美國，金佰利、寶潔等少數幾傢具前瞻意識的公司在20世紀60年代初開始採用自我管理型團隊模式，並取得了良好的效果。隨後很久， 日本引入併發展成為強調質量、安全和生產力的質量圈運動，到80年代後期美國借鑒並創造性地把團隊模式發展到了一個新階段。在這20年裡，企業所採用的團隊類型在不斷變化著，以求得最佳效果，很多公司己逐漸從關註於工作團隊，轉變為強調員工參與決策和控制決策的實施，其中以團隊成員自我管理、自我負責、自我領導、自我學習為特點的自我管理型團隊越來越顯示出其優越性，也逐漸被主流接受。根據Law Jeretal的研究發現，1993年68%的《財富》1000強公司使用了自我管理型團隊。施樂公司、通用汽車、百事可樂、惠普公司等都是推行自我管理型團隊的幾個代表，據估計，大約30%的美國企業採用了這種團隊形式。

　　在過去的20年中企業所採用的團隊類型在不斷變化，而強調所有團隊成員自我管理、自我負責、自我領導的自我管理團隊越來越顯示出其優越性。本文認為，自我管理型團隊得以產生併在90年代逐漸被接受的原因主要有：

　　1.市場經濟條件下國際競爭的要求

　　國際一體化使競爭越來越激烈，這使得企業組織扁平化及加速放權步伐，以更好地應對這樣的競爭環境。在這樣的背景下，自我管理團隊在團隊的基礎上實行自我管理，正好符合了放權的需要，滿足了組織扁平化的要求，並且具有很強的環境適應能力，這對現代企業的發展具有積極向上的現實意義。

　　2.自20世紀9O年代以來，我們進入了一個新的時代一知識經濟時代

　　根據馬斯洛的需求層次理論，知識型的員工越來越難以忍受簡單重覆而又單調乏味的工作，希望能從事工作內容豐富，具有挑戰性、成就感的工作，從而滿足最高層次的自我實現的需要。在這樣的背景下，有著高績效的自我管理型團隊則能滿足這類員工的要求。

　　因此，自我管理團隊是團隊在市場經濟下發展的必然趨勢，具有很強環境適應能力，其員工具有高度的自主權和較高的績效成果。

　　自我管理型團隊具有如下的特征：

　　1、目標性。自我管理型團隊的每個成員共同負責一個團隊目標，並且堅信這一目標包含著重大的意義和價值。這個目標把團隊成員緊緊地凝聚在一起，個人的日標被融入到團隊的目標之中。在這種團隊中，大家願意為團隊的目標的實現全力以赴。共同的目標是保證團隊工作有效性的一個基木條件，是保證個人目標的前提，也是對團隊工作考核的依據。

　　2、技能性。自我管理型團隊在形成和融合的過程中會形成一組有較好能力的人群，他們不僅有全面的專業技能，而且具有良好的人際交往能力，保證了溝通順暢，更重要的是具有了發現和解決問題的能力，並有了決策的能力，這就更大的發揮了成員的自覺性和責任感。並且，團隊成員還通過不斷學習和培訓，增強團隊完成目標的能力和價值。

　　3、依賴性。團隊通常把整體目標分解成個人的目標，個人目標的實現往往要依靠其他團隊成員目標的實現，這樣就使團隊成員產生強大的依賴感，促進了團隊的協作，增強了凝聚力。

　　4、自我管理性。自我管理型團隊承擔了很多以前由主管承擔的工作，通常會對整個流程或者產品負責，包括完成目標的計劃、組織、領導、控制等各個環 節，完全由自己管理，並承擔責任。通常他們的責任範圍包括：計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務；總體把握工作步調；做出操作層面的決策；對出現的 問題自行採取措施；直接與顧客溝通等。甚至，完全的自我管理型團隊可以自己挑選成員，併進行績效評估。

　　5、自我學習性。團隊不斷發展的過程就是不斷學習的過程，團隊成員通過不斷學習和培訓，彌補成員之間的技能差異，並不斷提升，以使每個成員都達到自我管理的能力，整體提升團隊的能力。

　　6、自我領導性。對於自我管理型團隊來說，已經模糊了領導者的概念，沒有明確的領導者，每個成員都是領導者，有更多的自治和決策的權利，但在實際中，這一角色常常在團隊融合過程中已經確定。

　　7、自我負責性。由於組織對自我管理型團隊的干預比較少，給予了其足夠大的決策權和管理權，就要求團隊對任務或目標的完成擔負責任，並分解到每個成員身上。

　　8、良好的溝通性。由於自我管理型團隊沒有上下級別，所有成員都在一個平等、開放的平臺上溝通信息，通過溝通消除矛盾、衝突，是團隊成員達成一致。特別是在解決問題和方法創新方面，自我管理型團隊良好的溝通平臺更具優勢。

　　自我管理型團隊的設計包含永久性團隊，具有以下三個要素：

　　1) 團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。

　　2) 團隊包括各種技能的員工，如工程、生產、財務和營銷。團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙。團隊成員經過交叉培訓可以完成別人的工作，這種綜合技能足以完成重要的組織任務。

　　3) 團隊被賦予決策權，這意味著團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次 序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。團隊必須擁有自主權以處理一些完成任務所必需的活動。

　　在加拿大，Campbell Soup公司設立了自我管理團隊與美國進行業務競爭，在三個月內 取得了價值700 000美元的轉讓資金，這幾乎讓人不能相信。General Mills公司通過使用自我管理型團隊使其工廠的生產率提高了40%。在其位於羅地( Lodi )和加尼福尼亞的穀物工廠中，工人管理所有的活動，包括設計工作過程、購買裝備、安排日程、運作以及維護機器，該公司發現團隊的自身的目標高於實行管理為他們設定的目標。

　　從團隊的成熟度角度來看，自我管理型團隊的建設一般需要經歷啟動、震蕩、以領導為核心的團隊、緊密的團隊、自我管理型團隊五個階段。

　　自我管理型團隊的建設也伴隨著決策許可權的轉移，隨著團隊的不斷發展完善，團隊的許可權不斷加強，管理者的許可權逐漸降低。團隊自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的特點逐漸顯現。

　　1、在企業中學習與培訓自我管理的理論

　　通過討論自上而下統一思想，決定企業是否具備實施自我管理型團隊的關鍵囚素。這一原則是實行自我管理型團隊的公司最為重要的前提，對於沒有自我管理型團隊經驗的公司而言，這可能要花上很多的時間。沒有統一思想就進行自我管理型團隊的組織模式有可能會影響到自我管理型團隊的效果，並很可能會導致自我管理型團隊的失敗。在討論的過程中，還要確定影響團隊成功關鍵因素，對於實行新的自我管理型團隊文化的企業，這也是必要的條件，如果缺乏這些條件作保障可能會影響到自我管理文化的成功。

　　首先，從顧客角度去看，這種團隊管理是否真的對企業是必要的，是否可以更好地滿足顧客的要求其次，從財務資源上看，企業能否提供這種新的文化變革的成本，

　　第二，內部員工的觀點是否己經比較統一，它也是保證自我管理型團隊成功的關鍵要素。

　　第三，是否己經有了明確的實施策略來提高團隊工作的效率，對於將要發生組織模式的轉變，企業應該有著足夠多的對策。此時也可以聘請顧問公司幫助公司確定這些問題。

　　2、清晰的、吸引人的共同願景

　　共同的願景是指大家共同分享、共同擁有的願望景象。美好的願景永遠是對員工最好的激勵。願景越清晰、越吸引人，越有激勵作用，越能喚起團隊的積極性。而且清晰且明確的願景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求願景、實現願景的勇氣和信心。高效團隊一般都有一個清晰且吸引人的願景，用來說明團隊為什麼要存在，以及它怎樣做才能取得成功。

　　舉個例子來說，埃克森—美孚石油公司的一個團隊像下麵這樣描述其任務：組建團隊的目的是讓客戶滿意，使他們能留在公司，以及儘可能充分有效地利用公司資源。這個描述較好，主要有以下幾個原因：第一，清晰且簡單。它雖然僅僅包含一些日標，但這些日標能夠給團隊定位，並且允許團隊成員互相交流。第二，明確的目標。它描述了團隊的目標，然而沒有說明團隊怎樣實現日標。相關研究顯示，這是增加團隊積極性的最佳方式，一個領導者應該清晰團隊的發展方向，而讓團隊自身去選擇道路。

　　3、一個實際的團隊任務

　　一個自我管理團隊要求任務是由整個團隊來設計、完成。也就是說，這種工作的基本性質是要求成員一起工作來完成主要的任務。在一個成員們有著團隊工作經驗的組織中，整個團隊一同工作是特別重要的。

　　在埃克森—美孚石油公司的客戶服務團隊中，基本的工作包括分析所有顧客、管理費用、設計基本的工作准則和解決問題。有著真正團隊工作的公司是一起進行這些事務的。也就是說，他們沒有個人的領域，具體地說，成員們回應任何團隊顧客的電話（經常問尋哪個成員能夠解決一個特定的電話）。他們集體設計他們的工作准則，而且互相監督他們遵守這些工作准則；他們每周或者每兩周碰而；他們都進行了交叉的培訓，所以能夠在任何的時間互相幫助對方；他們有著一個組織的預算，包括組織層面的花費信息，也就是說，他們作為一個組織來管理這部分的預算。

　　4、對於團隊傑出表現的獎勵

　　團隊報酬（不是個人報酬或者混合報酬）與高效的自我管理團隊間有重大的關係。它能培養團隊成員間的團隊精神，使他們相互密切地合作；從而創造更多的利潤或提供更好的服務。混合報酬的使用，大概一半給個人一半給團隊，就出現了在薪酬設計體系中最經常出現的錯誤。混合報酬會傳遞給團隊混雜的信號，削弱了他成為一個高效率的操作單元的能力。

　　5、基本的物質資源

　　高效團隊所需要的物質資源有工具、適合的會議空間、必須的電腦服務以及使團隊能守時有效工作的其他資源。有這些資源的團隊所產生的績效遠遠超過沒有這些資源的團隊。有調查顯示，領導者有時不願意為團隊提供資源，原因是“團隊成員還不能學著管理自己”。然而這些資源的缺乏使得團隊意志消沉，使團隊不能自我管理。

　　6、管理工作的權力

　　管理工作的權力意味著團隊對基本工作戰略有決定權。有實驗結果顯示擁有決定權的團隊，且沒有領導者的干預，能夠比受領導者干預的團隊取得更好的績效。

　　7、團隊目標

　　這個成功關鍵因素主要指的是團隊的目標是否與組織的目標相一致。與團隊對其整個目標的描述不同，組織目標是團隊在特定時間以特定方式實現所需完成任務的精確描述（通常是量化的）。這些描述像今年保持100%的顧客滿意度，或者是今年把顧客滿意度提高25個百分點，費用支出減少5個百分點等。

　　8、促進戰略性思考的團隊規範

　　規範是引導團隊行為的非正式制度。有研究顯示促進戰略性思考的規範與團隊有效性相關。自我管理團隊與管理者領導的團隊不同，團隊成員需要集中註意力於外在的東西，他們必須註意他們的環境，必須有能力去發現問題，而且習慣於新的工作方式。

　　9、使成員的才能與角色相匹配

　　團隊成員必須具備履行工作職責的勝任能力，並且善於與其他團隊合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每個職能流程中的工作位置，才能真正成為一個團隊成員。而且在高效的團隊，每個成員都被指派扮演一定的角色，而這個角色能將成員的天賦發揮至極，當每個成員都能整合自己的技能且充分發揮出來時，團隊力量增強，合作就是力量，個人的和團隊的目標就能達到了。

　　1.加速觀念的轉變，建立自我管理團隊

　　中國企業團隊化水平還很低，國有企業職工在體制轉型期對“職工是企業的主人翁”的理解已很模糊。大量下崗人員的出現導致相當一部分員工失去了歸屬感。職工在傳統的金字塔型組織中的底層，缺乏團隊精神。民營企業尚處於傳統的家庭式管理層次，職工受雇於企業主，基本上實行“科學管理”中的計件工作制，員工無權參與企業的決策。外資或合資企業處於扁平化組織結構和金字塔組織結構之間，員工有一定的團隊意識，合作性和參與性比較高，但是由於文化和體制等因素，團隊成員參與企業決策十分有限。

　　當前，中國職工的積極性出現嚴重下降，(1)勞動態度和主觀能動性發揮不理想。當前企業在轉軌過程中，只有35.8％的工人回答“願意”超產，只有25％的工人表示願意接受苦難任務；(2)責任感普遍不如過去。願意高標準地對待產品質量的人只占46％，關心水、電、原材料消耗的只有38％；(3)主人翁意識傾向淡薄。32.7％的人認為“自己對企業興衰也有責任”，64.2％的人不願意關心本企業產品的市場銷售情況，67.5％的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。由此可以看出，企業的振興需要對職工進行有效的激勵，自我管理團隊可以充分激勵員工。

　　2.提倡團隊學習，建立企業核心能力

　　核心能力是“組織中的就積累性學說，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。核心能力是一組技能和技術的集合體，而不是每一項單個的技術或技能。核心能力實質上是一個企業整體的能力，體現了企業整體的競爭力，是滲透在組織中的其他企業難以模仿的能力。

　　要建立企業的核心能力，有效的辦法是提倡團隊學習。團隊學習也是自我管理團隊的一個主要屬性。團隊學習是學習型組織中提訓集體思考的技巧，能夠創造一個相互溝通、相互信任的環境。在團隊學習這個環境中，組織成員彼此交流，他們的思想、創意在此得到碰撞和啟發，有利於組織成員把隱性知識轉化為顯性知識，在團隊中實現知識共用，在此基礎上實現新的組合和創造。核心能力是由複數的技術和技能集成，這種集成只有在集體的努力下才能實現，而團隊學習為建立組織的核心能力提供了最基本的條件。

　　3.管理層應加速放權步伐

　　我們已經進入新的世紀，放眼世界，高度的信息化已經徹底改變了我們企業的管理方式。組織結構日益扁平化，金字塔式的組織結構正逐漸向更加自由和民主的網狀結構轉變，等級觀念變得越來越模糊。20世紀90年代初期美國的大部分公司已經迅速地將其中管理層削減了1／3以上。可以預見：10年後，大企業的管理層將比今天的企業減少一半以上，管理人員將不會超過今天的1／3。因此我們要學會放權。放權成為團隊效能發揮的關鍵因素。事實也證明，能夠自治並享有充分自主權的團隊工作將使企業的管理更加靈活、更加有效。

　　4.學習和引進西方先進的管理理念、管理模式，不斷創新

　　隨著經濟的全球化，企業生存競爭的環境也面臨來自發達國家企業的壓力。我們的管理技術和這些企業相比，存在的差異是非常明顯的。要改變、縮小這些差異，首先就要學習人家的長處，然後在此基礎上創新，這樣才能提升自己企業的競爭力。

　　5.在巨集觀上，創造良好的社會環境，為企業實施自我管理團隊建設提供必要條件

　　自我管理團隊需要高素質的技術人才和管理人才，需要合理規範的人才流動制度和勞動力流動制度。這就要求社會大力發展教育事業，為企業輸送合格的人才；另一方面，完善社會保障體系，為企業合理的人員流動提供後勤保障。

　　(一)組織扁平化的重要性

　　知識經濟時代，競爭異常激烈。巨大的市場規模、廉價的勞動力成本以及中國政府對外資引入的大力支持，使得越來越多的跨國公司紛紛選擇中國作為投資之地。在這種情況下，我國企業不僅面臨國內同行業企業的競爭，而且還要面臨著國外企業的競爭。要想在這異常激烈的競爭環境中求得自身的生存與發展，我國企業必須加速創新，提高工作效率，做好從金字塔式組織向扁平化組織的轉變。

　　在激烈的競爭環境中，組織扁平化有利於減少溝通的時間，提高溝通的效率；有利於提高員工工作積極性，讓員工參與決策；有利於在儘可能短的時間進行信息反饋，減少時間成本，以及避免信息滯後給組織帶來的損失；有利於培養基層管理者或員工的管理與協調能力。自我管理團隊正是一種高效的扁平化組織，團隊內員工進行信息共用，同時相互協作，每個成員不僅對自己的任務與績效負責，同時也對其他成員的任務與績效負責，這樣不僅提高了他們個人的績效，同時增加了團隊的整體績效。

　　(二)加速觀念的轉變，建立自我管理團隊

　　研究表明，我國企業團隊化水平還很低，國有企業職工處於傳統的金字塔組織的底層，缺乏團隊精神；民營企業處於傳統的家族式管理層次，職工受雇於企業主，基本上實行計件制，職工無權進行決策汐}、資企業或合資企業，職工處於扁平化組織中，效率較高，但由於文化和背景等方面的原因，職工參與企業決策有限。此外，我國職工積極性較低，企業缺乏必要的激勵機制，職工以自我為中心，把自我放在第一位，有時候為了自我的利益不惜犧牲企業的利益，這是不可取的。自我管理團隊作為一種有效的團隊組織形式，有利於培養職工積極性。讓職工成為自我管理團隊中的一員，輪流擔任領導者，可以培養他們的主人翁意識，同時讓他們對團隊中其他成員的工作進行監督和指導，有利於培養他們的團隊精神與團隊合作意識，提高他們進行決策的能力，從而提高他們工作效率，為企業創造更多的利潤。