美國通用磨坊食品公司
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通用磨坊（General Mills，NYSE：GIS）是財富500強企業，系全美國最大的上市食品製造企業之一，為世界第六大食品公司，主要從事食品製作業務其產品超過500多個品種。
公司1866年開業，總部設於美國明尼蘇達州明尼阿波利斯黃金谷。現時其產品廣銷全球，主要品牌包括哈根達斯（Häagen-Dazs）、貝蒂妙廚(Betty Crocker)、綠巨人及灣仔碼頭(Wanchai Ferry)水餃等，以及多款早餐穀物品牌。
通用磨坊先後在南京、上海和廣州設立全資食品生產工廠，併在上海設立中國行銷總部。目前通用磨坊在中國範圍內經營的著名品牌有：貝蒂妙廚系列休閑食品、哈根達斯冰淇淋、灣仔碼頭和維邦系列冷凍食品等。
2023年2月，通用磨坊（General Mills）的企業風險投資部門 301 INC 支持的食品科技風險投資公司Supply Change Capital領導投資了美國加利福尼亞州精密發酵公司 Michroma ，該公司利用其合成生物學平臺，通過真菌為食品生產天然色素和香料，即將推出的名為“Red+”的誘惑紅替代品。
建立它自己的企業
“按照士兵法案，我在明尼蘇達州讀的大學。在上大學期間，我創辦了一家屬於自己的公司，但是我沒有辦好。我當時想，跟大公司一起工作可能會更安全點。因為我是在農場里長大的，覺得食物和穀物是個很好的匹配，所以我去了通用磨坊公司，加入了這個公司的出納員隊伍。我做了好幾年的查賬員，直到有一次我接受了一份誰都不願意乾的差事才結束。那就是從在費城做斯利姆·吉姆（Slim Jim）開始的，其實這是一個肉食快餐的品牌。我實際上只是當時來自通用磨坊公司準備派出接收斯利姆·吉姆這項工作的其中一員，他們面試了若幹人，讓他們接任這一工作，最後還是我接受了。這個小公司位於費城的貧民窟，根本沒有人想去那個地區，因為太不安全了。實際上，在那兒的第一天夜裡，我剛要試圖進入我那小汽車的時候，就被人搶劫了，當時車就停在離前門30英尺的地方。無論如何，我做斯利姆·吉姆就是這樣開始的。我加入了這支隊伍，並且擔任管理人員兼主要財務領導。”
“當時通用磨坊正在收購多家公司，然後將它們合併起來形成一個集團，叫做消費者特色部（Comsumer Specialties Divsion）。所以它們當時正在尋找大量的特色食物，斯利姆·吉姆就是其中的一個。記得那是在1967年，我當時不住地問自己：‘我在這兒是乾什麼呢？我是怎麼來到這兒的？我屬於這裡嗎’？但是我總是會被這裡的產品所吸引。我在軍隊的時候，當第一次有人向我介紹了這一產品時，我就想這是一種很乾凈小巧的產品，但是我做夢也沒有想到我有一天會跟它打交道。”
“我應該退一步講，這才是最有意思的部分。通用磨坊是從創辦這家公司的創業家手中買下斯利姆·吉姆的。當時，他們的固定資產還不足40萬美元，而且還位於費城北部的貧民窟，而通用磨坊卻花了2 500萬美元購買了這家公司，其中有2 350萬美元是獲得保險。這看起來好像足夠穩定了，但是更令人不可置信的是，斯利姆·吉姆竟然不生產它自己的產品，該產品是由費城外面的一家受委托的食品包裝加工廠生產的。然而，在通用磨坊獲得這個公司後不久，該產品原來的食品包裝加工廠就說不想再為我們繼續生產這種產品了。我又到了這個境地，花錢買下了這個好公司，但是卻找不到任何人生產該產品。所以我們又開始匆匆忙忙地尋找能夠製造該產品的公司。就這樣，通用磨坊找到了位於加利福尼亞北部的一個名為傑西·瓊斯（Jesse Jones）香腸公司的小企業。這是當時我們購買這家小公司的惟一原因。它僅僅是一個擁有400~500萬美元資金的企業。這兩個公司合併到一起就發展成了今天的旺佳食品公司，其總部就設在北加利福尼亞。”
“通用磨坊公司繼續建立它自己的企業。它繼續往那個部門增加新公司。在這個時候，它不僅僅是擴展食品分公司，而且繼續開發併發展了時裝分公司、珠寶分公司和玩具分公司。它甚至擁有了一些大的傢具公司。這確實是一個企業大聯合的時代。通用磨坊開始發展成為擁有各種各樣的獨特企業的大聯合企業。但是就像以往所有的大聯合公司一樣，它失去了中心。當然它今天又是一個很嚴格的食品公司了。”
“我想你一定對它們是如何管理這些小公司這一點很感興趣。通用磨坊是一個巨大的公司，屬於那種被我稱為貨車車廂似的公司：對於貨車車廂來講就是裝產品，而我們裝的只是郵包而已，而且是每次裝一箱斯利姆·吉姆。我們現在不那樣做了，但是那時是這樣做的。我們是一家反應很迅速的小型企業，因為這是一種在全國範圍內廣泛的快餐業中競爭的產品，要從酒吧、酒館、熟食店和便利店中尋找出路，還有一些在超市里出售。那時候，全國還沒有沃爾瑪這類大型商場。通用磨坊急於發展該項目，因為它贏得了很高的利潤，但這項產品與企業無關，也與產品生產線不符。無論如何，通用磨坊想通過超市銷售的方式發展這個企業。但是，這確實不是一種適合在超市銷售的產品。首先，我們沒有適合在超市銷售的包裝或者產品。第二，如果把產品給了一個銷售小麥乾（Wheaties）,保健麥圈（Cheerios）,餅干粉（Bisquick）,金牌麵粉（Gold Medal Flour）,以及O-cello Sponges等產品的通用磨坊推銷員，我們的產品肯定是放在銷售訂單表的最下麵，比O-cello Sponges的地位還要低。我知道我們的產品肯定會遇到這樣的待遇，這是因為我們沒有銷售網點，而且經營得也不好。我們不能建立起銷售網點，也不能獲得大量產品，但是我們必須獲得最基本的利潤，所以開始從中間賺取利潤。我們往產品裡面加填充料，用成本低廉的成分來降低產品的質量，以此來提高利潤，但是我們遠離了顧客過去一直想要的產品——標準的辛辣味的斯利姆·吉姆食品。這是使我明白今後通用磨坊的所有權可能或多或少要發生變化的一個因素。”
“後來通用磨坊決定賣掉這家企業。1981年，具體地說，應該是在1981年10月11日下午3點鐘，總公司的執行人員來到我這兒，告訴我說他們已經決定出售這家公司，鼓勵我去他處另尋機會。雖然在通用磨坊也可能有適合我的工作，但是他們卻勸我去別的地方。就在那時激發了我要買下這家公司的想法，以前我也已經想過好幾次這個問題了。我想，這是一家很好的公司，因為在這個公司現金來得很快，而且它還有20世紀40年代時的老品牌，所以我想如果通用磨坊不要了，或許有一天我能把它買下來，無論如何，這是我真正喜歡的產品——斯利姆·吉姆，我知道它的發展前景很好。”
“我回家考慮了一下這件事，然後決定抓住這個很好的機會，為什麼不試一下呢？所以我就跟公司的最初創始人之一霍金斯·布萊德利（Hawkins Bradly）談了我的想法，他最後成了我其中的一位合作伙伴。就在那時候，我們決定組織一個工作團體，在討論過應該由哪些人組成這個團隊後，我們一致同意，要組建一個小團隊，否則我們將永遠都不能開展工作，我們不會組成一個5人的委員會，也不會組成一個20人的小團隊，我們僅僅有4個人，包括我自己。我擁有管理經驗和財務背景；另外一個有管理和營銷背景，還有一個有營銷和分配經驗，最後一個就是擁有人力資源和行政背景的人。他們都是來自通用磨坊曾經在斯利姆·吉姆工作的人。就這樣，在1981年的假期期間和1982年初，我們制定了計劃，並評估了購買價格。”
“在1982年1月 4日，旺佳食品公司的老總度假回來，我去拜訪他，並且把我們這個小組都帶了過來，我們向他宣稱，我們已經組合到一起，決定購買這家公司。這是一個重大決定，而且我們也不確定，一定會成功。老總告訴我們，“你們這些小家伙不可能買到這家公司。”“我明白，在那些管理人員眼裡，我們不可能成功，因為他們堅信，他們將會找到更好的買主。但他們沒找到比我們更好的買主，所以我們最後做成了這筆交易。”
“我應該指出的是，到那個時候，通用磨坊已經擺脫了所有比‘貨車裝運箱還小’的一類企業。它擺脫了泡泡糖公司，薯條公司，堅果公司，英國的油炸薯片公司，湯姆食品公司。它擺脫了所有這些類型的小公司，又回到了依靠主要食品種類的生產線。當時，我們是實現這種戰略性大轉變的首批企業之一，那時候所有的聯合企業都忙於採取合適的新政策，出售它們剛剛得到的小公司。我想通用磨坊管理起這些小公司來肯定是很困難的。它們沒有實現增長，比如說，通用磨坊找不到合適的企業加入斯利姆·吉姆肉食快餐店聯盟，所以這一直僅僅是一家小企業，實際所需要的管理時間比聯合企業分出的時間要多得多，因此我覺得通用磨坊已經意識到它已經失去了工作重心，想回到先前以主流食品為主，而且更易管理的那部分公司。我們就是一家不太容易管理的小公司，你不能預測到它將來的發展前景如何。我們產品的最基本的成分——肉的價錢變化無常，你可以在一年內賺到好多錢，也可能在三年後虧損一大筆錢，而通用磨坊不喜歡這樣。”
“由於以上所述的種種原因，我們並不適合進入大公司的管理範圍。在那裡我們沒有充分的時間對市場作出靈敏的反應，也沒有時間讓個人與企業接觸太多，更沒有時間跟小客戶形成一對一的關係。在旺佳食品公司，我們面臨的客戶有駕著四輪馬車的單個批發商，也有開著千輛卡車來購買的大型批發商。跟這些不同的客戶打交道需要各種各樣的技巧。這不同於大公司的配送和信息查詢系統。”
“所以，無論如何，我們商量了一下，提出了報價。起初總公司並未接受，他們告訴我們等消息，其實是想看一下事情的進展如何，如果沒有更好的買主出現，他們再跟我們交涉。通用磨坊最初做出的反應大概就是這樣。當五月份，這個財政年度結束的時候，他們還是沒有收到更好的報價，所以決定跟我們會面，談談我們的計劃。我們已經做了一個形式上的現金支付報告，但是我們確實沒有足夠的錢。他們問，我們的資金來源會是怎麼樣的。我說我可以拿出5萬美元。Bradly先生也可以拿出5萬美元，我們另外兩個合作伙伴拿不出這麼多，但是我們會設法幫助他們。我們就說我們之間可以提供20萬美元的資金。”
“事實上，我並沒有那麼多錢。我家裡有35000美元，而家裡的財產價值大約僅有7 000美元。於是我就去了一家銀行，他們問我家裡有哪些值錢的東西。我告訴了他。接著他又問：‘這就是你所擁有的一切嗎？你有沒有割草機、兩輪手推車或其他別的什麼東西嗎’？其實我已經把孩子將來上大學的教育基金和我妻子的計劃保險金以及任何有價值的東西都拿來使用了，但是我還是對他說：‘是的，我還有一臺割草機。’他就說：‘在哪兒呢？我想看一下。’他果真要看那台割草機！我簡直不敢相信自己的耳朵。我就說：‘如果你真的想看，那就去吧，就在房子的下麵。那是一臺用過的Toro式割草機。’但是，這個擔任北加利福尼亞州羅列（Raleigh）市一家新開的小銀行總裁傑克·哈裡斯（Jack Harris）還是決定，在我們及我們公司的發展前景上賭上一把，於是，他把錢貸給了我和其他兩個分擔股權的合作伙伴。實際上，我還為我的一位合作伙伴聯署簽名。”
“我們共同湊齊的資金在當時簡直是獨一無二的。但就在我們剛剛找到另外一種為公司取得財政收入的方式的時候，通用磨坊又拿回了一筆資金。我們從一家當地銀行又得到了一筆貸款，然後我們又創建了一個項目，即在總收入的基礎上，擁有10年一系列的特許權使用費。於是，加上通用磨坊拿回的資金、10年的特許權使用費以及從當地銀行的貸款，我們能夠拿出大約3 100萬美元來購買並運營這個企業，其中只有20萬美元用於財產價值。當然，對於通用磨坊來說，最糟糕的情況莫過於如果我們失敗了，它們就只能收回公司，那確實是通用磨坊面臨的最糟糕的境地。”
這時，我打斷了多格特，對他說這對於我來說就像一個早期的經理層融資收購，仿佛憑空地創造了所有權價值。羅恩·多格特承認這確實是事實，只不過他用了至少10萬美元作為個人保證金。他當時的處境是很危險的，這些錢對於當時的他來講是一筆很大的資金。如果公司不能盈利賠償的話，他就必定失去一切，包括他的房子，甚至可能還有他那台Toro式割草機。
華爾街里的“冠軍公司”
在美國明尼蘇達州的密西西比河兩岸，有兩家百年老店。左岸的是通用磨坊，右岸的是品食樂。這兩個公司都是在美國南北戰爭以後，依靠著密西西比河的水流，在沿河修建了巨大的磨坊，進行麵粉生產。通用磨坊在1866年開業，三年以後，品食樂收購了對岸的另一個麵粉工廠，也開始開門迎客。
這兩家隔河相望的公司的恩恩怨怨早已跨越了密西西比河。從最初的生產麵粉，到後來的休閑食品、早餐、方便食品，再到餐飲業各種食品領域的創新，他們的競爭無處不在。爾後，這兩家公司的戰場從國內延伸到國外。於是，在全球各地，都不難看到這兩家同在密西西比河兩岸公司的身影。
在食品領域，兩個公司的發展各不相讓。1936年，通用磨坊創造了貝蒂妙廚中貝蒂的虛擬人物形象。1966年，通用磨坊又推出了妙脆角。品食樂則在1979年收購了“綠巨人”，成為最大的罐裝蔬菜供應商。再往後，冰淇淋的高檔品牌有著一個丹麥名字的哈根達斯，被品食樂收入囊中。
2001年，歷時130多年的跨越密西西比河的“戰爭”總算有了一個結果，品食樂和通用磨坊宣佈合併，建立新的通用磨坊公司。從此在密西西比河兩岸的兩個公司由於全球化，終於跨過了密西西比河，攜起手來，雖然大家對視了一百多年。這一合併，使得通用磨坊成為全球最大的食品公司。由此，通用磨坊在 2003年7月1日至2004年6月30日的財年中，全球銷售額達110.7億美元。
推動這一合併的通用磨坊CEO斯蒂芬·森格（Mr.Stephen W.Sanger）先生，雖然在通用磨坊工作長達30年，被商業周刊認為是對下屬最為“坦誠”的CEO。據說，森格先生最常對下屬說的一句話是：“你們認為我哪裡還做得不夠？”
隨著通用磨坊和品食樂的合併，通用磨坊在中國的品牌，除了貝蒂妙廚、偉邦，又增加了哈根達斯、灣仔碼頭等幾個知名品牌。通用磨坊立志成為中國最大的食品供應商之一。
哈根達斯，一個典型的丹麥名字，現在卻已經成了高檔冰淇淋的象徵。而名為哈根達斯的冰淇淋，誕生在紐約，是由一個叫魯本·馬塔斯的波蘭移民所開發。
哈根達斯走的是高端路線，一開始就出手不凡，投下巨資在上海繁華路段建立歐洲風格的甜品店，樹立時尚豪華的品牌形象。逐漸，又“時尚生活”的代表，發展到成為“愛情宣言”的一部分。哈根達斯也由此吸引了城市中的高消費男男女女。哈根達斯在中國日趨飽和的冰淇淋市場獨闢蹊徑。而此時，雀巢、聯合利華等冰淇淋巨頭卻在和伊利、蒙牛等國內品牌在大眾市場上打得不亦樂乎。
灣仔碼頭走的是另外一條路線。灣仔碼頭的創始人是人稱“臧姑娘”的臧健和，她以研究水餃著稱。臧姑娘對於水餃的研究已經深入其中，她甚至對於水餃煮幾分鐘會是最好的口味都做過無數次的實驗。由於“臧姑娘”對於國人口味的精確把握，使得灣仔碼頭很快成了國內水餃領域的領先者。“臧姑娘”創辦灣仔碼頭不久，就被品食樂集團收購，最後成為了通用磨坊的一個品牌。
由於旗下品牌林立，並且在很多指標上，通用磨坊一直處於食品行業第一，在二十世紀三四十年代，通用磨坊就被華爾街稱為“冠軍公司”。通用磨坊和中國也頗具淵源。早在新中國成立之前，通用磨坊的“金牌”麵粉就進入中國市場，並且成為美國麵粉的代表。而這數十年，以通用磨坊為首的食品巨頭，引領了食品行業的一場革命，促進食品向包裝食品發展，甚至包括健康食品和休閑食品。但這一潮流在中國才剛剛開始。在中國超市大賣場購買食品的比例還遠遠小於“小菜場”。通用磨坊在中國的食品行業也剛剛起步。
通用磨坊在員工職業生涯管理方面的實踐主要從兩個方面展開，一個是在組織層面進行的P&OR( people and organization review )，另一個是從員工個人的角度出發制定的IDP。
P&OR 起初只針對公司內的高潛人才展開，目前已經推廣至更多的經理級別的員工。在進行P&OR 的過程中HR 會有較高的參與度，在每年7、8 月份會對一些比較重要的部門的人才( 例如市場部)做相應的發展計劃。當然，每個事業部的負責人會在前期對各自部門的市場營銷的人才進行績效和潛力兩個緯度的綜合評估，接下來，公司的CMO 會與各事業部負責人就人才盤點和發展問題進行探討最後由HR 牽頭對市場營銷人才進行跨部門的評估，令評估結果在整合了各方的意見後趨於更加客觀真實 ，最後根據收集到的各方數據確定高潛人才，並確定市場營銷人員的完整的發展計劃，除了定製化專業培訓新項目委任、導師計劃等發展途徑，最為重要的是推動各事業部之間的市場營銷人才的換崗機制，這也是拓展人才視野，增加人才的跨品類經驗加速發展人才的一個重要手段。
而IDP(個人發展計劃)則面向全體員工開展，在制定IDP 的過程中，HR更多地將與員工談話的職責移交給其直線經理，HR 則在制定IDP 的過程中為直線經理提供相應的輔助工具以確保IDP的有效性。IDP 可以說是通用磨坊在員工職業生涯管理的過程中最落地的工具之一。每年1 月份，我們會讓經理與其下屬進行一次談話， 談話時間一般控制在1 小時。談話內容涉及員工個人能力提升、短期與中長期職業目標及員工個人期望；同時，經理會對其下屬就現階段職業發展情況給出具體的意見，並提供相應的發展資源。員工完成IDP 表格之後， 一般通過在崗學習、輪崗實踐或者承擔短期項目任務來提升自己的能力以達成IDP 中所定下的發展目標；經理則在這個過程中不斷跟蹤員工的表現，並定期與員工回顧、調整其IDP，同時發掘新的個人成長機會點。
1.勝任力模型的運用及更新
經理與員工制定IDP 的過程中也會使用由HR 提供的勝任力模型。通用磨坊的勝任力模型在不斷細化。之前的勝任力模型只有對於領導力的綜合描述，缺少對每個職能部門特定勝任力的針對性描述；而現在我們更傾向於鼓勵經理在做員工IDP 的過程中應用針對其部門的勝任力模型對員工的能力進行評定。此外，我們會根據業務環境的變化不斷對通用磨坊的勝任力模型進行更新，如針對市場部的勝任力模型在10 年內更新了3 版，其中較為重要的能力要求變化即數字營銷及媒體採購能力的加入，這些都是根據市場環境的變化所做的必要改變。
2.職業規劃模型的引入
除了勝任力模型，我們還會在每年的新員工培訓及制定員工IDP 的時候引入一個職業規劃的模型。這個模型清晰地將員工在通用磨坊的職業發展驅動因素分為3 個層次：
①基本因素，即員工的可持續績效，勝任力掌握、獲取崗位的相關經驗，以及與公司價值觀和領導力期許的匹配度，這些是員工想要在公司內快速發展需要滿足的基本條件；
②加速因素，這包括員工的可調動性以及跨職能部門，跨地域的經驗等因素；
③合適的機會，也就是將員工個人發展與公司發展需求相匹配，這就需要合適的機會， 或許是更高的職位，更大的管理職責，新項目領導等等。當員工的勝任力、經驗都滿足其進一步發展的條件時，還要看公司是否能夠提供這樣一個新的發展平臺。
自2015年開始，我們開始就這個模型與員工進行溝通，溝通工作主要在新員工培訓及制定員工IDP 時進行。職業規劃模型不僅清晰地將員工職業發展的必要因素提煉出來，而且能夠使得員工有一個更加廣闊的視角，在工作中擴展自己的思路。比如，做培訓工作的HR 可以考慮做其他人力資源相關的工作，如組織發展、員工發展等等，通過這種方式來增加自己經驗的廣度。這對員工來說也是一件有意義的事情，他們可以在自己的IDP 表格中有更多的選擇。
3.提高經理在IDP中的投入度
由於IDP 涉及範圍較廣，所有員工都會參與制定IDP，HR 的跟進工作難以深入，這就造成部分IDP 質量沒有達到預期目標。從我們收集上來的IDP 來看，其質量和經理的重視程度有很大關係。對於不那麼重視員工個人發展的經理，IDP 很有可能變成一種形式，不會產生實際影響；而有些經理對此比較重視，並將之視為不可推卸的職責之一，因此這部分經理會切實地將IDP 落到實處，並不斷跟蹤員工在工作中的成長並給予反饋。因此總的來看，經理對於IDP 的使用成效良莠不齊。為了提高經理對於IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分團隊的IDP 表格，我們還會帶領整個團隊以工作坊的方式做交流與分享。
為了確保IDP 的使用成效，提高經理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召開工作坊，我們也做過其他努力，如在2010 年，我們將經理與員工制定IDP 及後續跟蹤工作納入KPI 考核體系，即在對經理的全年績效管理評估中，其對於人員管理方面的工作占整個評估的50%，經理如果想在全年績效管理評估中獲得較高的分數，需要投入大量精力在輔助員工制定IDP 以及定期給予員工反饋等工作上，這大大提高了經理對制定員工IDP 這項工作的積極性。雖然近兩年績效考核的模板有所調整，讓所有人更加聚焦在少數能影響到公司業務發展的重要事項上，但之前的偏重員工發展的考核模式下，加速樹立了經理層面對員工發展投入的理念以至於養成了良好的發展員工的管理習慣，令組織收益匪淺。
之後，我們找到一種方法來間接考察經理在員工職業生涯管理上所做的工作，即把經理在員工職業生涯管理上的投入與員工敬業度調查相結合。通用磨坊的員工敬業度調查每2 年進行一次，自2016 年1 月開始， 我們在這項調查中加入了員工與直線經理的互動情況調查，並且這一部分的問題占整個調查的20%，這些問題直接涉及經理的IDP 使用情況、對員工職業生涯發展的輔導情況以及在員工能力提升等方面是否做出相應的努力等。在生成調查報告階段，不僅會有從公司的角度出發而形成的報告，還有針對部分經理（下屬達到5 人）的個人報告，該報告可以衡量經理在員工職業生涯管理中的投入及實效，這也是我們的一種跟進手段。個人報告出來之後，我們會針對重點事業部的經理做行動計劃。無論是從團隊計程車氣還是業績都可以看出來這份報告確實對他們產生了積極的影響。
5.驅動經理角色轉變
無論是通過KPI 考核還是與員工敬業度掛鉤，我們希望驅動經理在員工職業生涯管理工作中的角色轉變，即由HR 主導轉變為經理主要負責，因此我們正逐漸把員工職業發展工作的主要責任落實在直線經理身上。經理是比較瞭解員工的人，所以他能夠站在員工的角度，結合本部門的實際情況為員工規劃更為可行的職業生涯發展方案。
通用磨坊在驅動經理朝著這種角色轉變的時候也遇到了一些問題，因為他們承受著較大的業績壓力，很難抽出精力來考慮員工的職業生涯管理等工作，這時候，我們也會和經理做一些溝通。經理也會對自己的職業生涯進行管理，如果其在現有團隊中的團隊管理、人員能力提升等各方面都做得不錯的話，這些都可以作為他的加分項，增加被提升的機會。此外，我們也會在公司內部獎勵那些在團隊管理、員工能力提升等方面做得出色的經理，發揮榜樣效應，讓經理接受並積極擁抱這種角色的轉變。通過敬業度調查以及塑造榜樣，我們慢慢地將這種文化滲透在公司的血液里。
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