高潛力人才

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　　高潛力人才指在各種不同的背景與環境中，高潛力人才始終明顯表現得比同僚出色。他們在完成卓越水平的表現時，也展現出反映公司文化與價值觀的行為。此外，他們還表現出可在組織內的職涯中成長、成功的強大能力，而且比同儕來得快速又有效。

　　高潛人才是在保持高績效的同時具備領導意願、取得成功的能力以及對組織有著更高敬業度的人才。

　　高潛人才是對人才質量與結構關係密切的人群，他們對組織戰略的落地、業務的發展、梯隊的優化與建設至關重要。

　　高潛人才，常常意味著在工作場所與環境中，總是顯著地優於其他同事，他們的行為堪稱典範，體現了公司文化和價值觀。同時由於他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業生涯成長總是快於其他普通同事。

　　高潛力人才通常具備三項要素，分別是：拿出成績，並且可靠；精通新形態專業技能；重視自己的行為。高潛力人才的構成，還包括四個無形因素：傑出驅動力、學習催化力、積極進取的精神，以及可以察覺機會與障礙的動態感應力。最佳的高潛力人才典範，都把這四種因素髮揮得淋漓盡致。

　　“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什麼造就了領導者》，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90%源於情商因素。

　　情商包括五個因素：第一是自我認知，即瞭解自身情緒、情感和內心驅動力及對他人產生影響的能力。第二是自我調控，這是控制或疏導負面情緒和破壞性衝動的能力。第三是內驅力，也就是以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。第四是同理心，這是理解他人情感，根據他人的情感反應與人交往的能力。第五是社交技能，這是其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點，建立融洽關係的能力。

　　對應於這五種情商因素，有自知之明的人更為自信，對人對己都比較誠實，並抱有務實不苛求的態度。善於控制自己情緒的人常常會自我反省，深思熟慮。追求成就感的人，對工作充滿激情，樂於學習並富有上進心。具有同理心的人善於交流，並能夠培養人才，凝聚團隊。社交技能是一種帶著目的性的友善，能幫助人們管理團隊，調動人脈資源。

　　高潛質人才需要具備三大要素：第一、表現優異且踏實可靠，要能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二、掌握新型專業知識，不斷拓展自己的知識領域，管理更大的團隊；第三、認識到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導師”的轉變。

　　但僅有這三大要素還是不夠的。一個人哪怕所做的一切都無可指摘，若不具備“X特質”，也未必能取得並保持高潛質人才的地位。這個“X特質”有四個方面：一是追求卓越，要渴望並追求成功。二是學習催化力，將學到的新知轉化為高效的行動。三是進取精神，要不斷找尋開闢新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發現機遇。

　　這四個“X特質”和丹尼爾·戈爾曼提出來的高情商有異曲同工之處。一個人要想成為高潛力人才，一定要從一開始就內觀自己的靈魂，清楚自己到底想要做什麼。一個人不管從事什麼行業，一定要記住：業績永遠重要，隨著職位的提升，行為變得越來越重要。而上面說的四大“X特質”，則是你最好的秘密武器。

　　另外，高潛人才不一定現在是團隊中核心人物，但隨著企業的發展，他會迅速嶄露頭角，未來發展為企業的核心員工，成為企業頂梁柱。

　　高潛人才具有一般員工所不具有的成長潛力，只要加以時日，他們能夠自我快速持續成長。

　　高潛人才一般都是好學型，具有極高的學習能力，能適應不同崗位的工作和發展，特別是在跨行業崗位上工作時，能很快上手，不久就成為新崗位工作者中的出色一員。

　　高潛人才業績表現力時驚人的，往往表現出超越同輩的卓越績效，能讓人感到驚喜萬分。

　　高潛力人才可能發展為企業未來的核心員工,它的特征主要包括以下三點

　　1.與同類相比,績效較為突出且行為可靠。在實際工作中,績效是首要的一項量化指標,要求高潛力人才必須有高出他人的績效,在同等資歷的群體中擁有過人的優異表現。在此基礎之上,同時還要是一個可靠的人,受到他人尊重,在工作中贏得他人的信任和信心。

　　2.與同類相比,擁有單方面或多方面的特長。高潛力人才應當具有自己的特長,這個特長可以是單方面的也可以是多方面的。這樣的特長在職業生涯初期就應該能夠體現出來,井且很容易被周圍的人感知。例如銷售人員的特長在於無懈可擊的口才和耐心,強大的溝通能力等管理人員的特長則在於高度的協調能力,組織能力,高瞻遠矚的眼光等。

　　3.自身有強烈的學習欲望和發展動機。強烈的學習欲望體現在不斷自覺掌握新型專業知識。在職業生涯初期,高潛力人才必須熟練掌握崗位所需的專業知識和技能。隨著時間的推移,在晉升或平調中,也應能快速學習新型專業知識,不斷拓展自己的知識領域。發展動機體現在高潛力人才要有一種職場上的野心,也許目前還只是普通職員,但他應具有一顆做未來領導者的心。所謂不想當將軍計程車兵不是好士兵,一個人有目標才會有發展動力,才會在工作中不斷超越自我,追求卓越。

　　高潛力人才的“X特質”不僅未體現在領導能力模型中，而且難以授習，尤其難以在課堂上授習。不過，你還是可以提高自己發展“X特質”的成功率。

　　第一步便是瞭解自己哪些方面存在不足。例如，如果你發現自己老是被各種事情搞得措手不及，那可能是因為你的感知力不夠敏銳。有些人適應環境的能力就是比別人強，但是你也可以學著採取一些簡單的措施來提升自己的敏銳度。這些措施包括細心地傾聽別人的話語，觀察他們在你說話時的反應，以及更新自己的關係網路，讓自己能夠更好地適應公司準備拓展的新業務和新市場。

　　學習催化力要求你不能學而不用。學習，卻不改變自身行為，就是浪費機遇。培養積極性或進取精神不是件容易的事，但是通過反省你能變得更積極主動或願意多承擔一點風險。這些都表明你很有必要在自省上面投入一些時間和精力。你也必須認識到從教練或導師那裡征求建議的價值，並弄清什麼時候應該不再尋求導師的幫助，而開始自己獨立思考和行動了。

　　你的潛質以及將來為公司做出貢獻的能力獲得認可，是件可喜可賀的事，但你也會因此付出代價。首先，高潛力人才沒有任期。有人跌出名單很正常，有些人會自願退出，或者自然而然地退出，因為他們時間有限或者對於前方的“旅程”並無熱情。我們調查的公司幾乎每一家都表示，高潛力人才不是高枕無憂的，而調查顯示每年有5%～20%的人自願或被迫離開此列。

　　跌出這個名單的理由也很多，其中包括不適任新職位、連續兩年業績下滑、行為不符合公司文化和價值觀、出現重大失誤等。

　　被選中進行特別栽培，可能意味著個人生活要做出一些犧牲。有些人喜歡換工作，但有些人認為那樣壓力太大，更不用說還必須做出一些牽涉家庭或其他因素的艱難抉擇。成為高潛力人才之後，人們對你的期望會很高，而那些不在高潛力之列的同事可能背地裡（有時是不自覺地）希望你跌倒，甚至恨不得你徹底失寵。

　　1.準備工作

　　在識別高潛力人才之前,有一個十分關鍵的準備工作,即確定企業的戰略重點。人才的培養計劃必須與企業的戰略重點相一致,潛力取決於環境。舉例來說,若將戰略放在新興市場,應建立一個具備適應性與靈活性的高潛力人才庫,能在不同的環境中游刃有餘。若實行差別化戰略,應更註重人才的創新性。若實行低成本戰略,則應重視那些高度自律並且以結果為導向的人。

　　2.識別方法

　　（1）行為考核

　　凝結勞動業績的考核固然重要,然而有些人員或許剛進企業時間不長,其業績還不足以說明問題。因此更重要的是看其潛在勞動和流動勞動潛質。也就是說,績效管理不僅要考察、衡量企業員工的最終勞動成果,還要重視在勞動過程中的表現不僅要考察勞動態度、行為以及表現,還要考察員工的潛質,即所謂的心理品質和素質能力。在考核中,首先要確定對象和各個層級的關係,這裡可以考慮採用被很多企業奉為圭桌的考核。企業的員工分成四類技術人員,管理人員,市場營銷人員和操作人員,在此將著重分析技術人員、管理人員的行為考核。

　　1）對技術人員的行為考核。在操作中可以先採用行為事件訪談法來構建技術人員的勝任力素質模型,以確定行為績效模型。在建立勝任力素質模型的過程中,企業的訪談者可以根據技術人員的一些關鍵素質,進行有重點式的問答。勝任力素質模型一旦建立,便可採用行為觀察量表來進行統計和測量。對於技術人員而言,高潛力通常表現在具備較高的快速學習能力,時刻保持較高的工作熱情和興趣,以及對新技術的敏感性等等,那麼考評者可以根據由這些因素所產生的工作行為發生的頻率或次數來對被考評者打分,增強了可量性和可比性。

　　2）對管理人員的行為考核。與技術人員相似,在考評管理人員行為時,可以先使用勝任力素質模型來確定關鍵素質,然後採用行為錨定等級評價法來進行具體的考評,這是一種將關鍵事件和等級評價有效結合為一張等級評價表的考評方法。管理人員的高潛力關鍵事件通常表現在責任心,團隊的領導能力與協調能力,前瞻性,對緊急事務的處理能力等方面,那麼每一事件會有不同程度的行為績效,將此績效按等級量化,考評結果則更為有效和公平。在實際操作中,可以借鑒世界瓦百強企業的高潛力人才庫的選拔方法。例如日本索尼企業的TOP人才庫計劃,即連續個月績效排名在前的員工方可進入TOP人才庫。

　　（2）項目分配

　　對於處在職業生涯早期的員工來說,應該給予其平等的機會,讓他們能夠充分表現自己。企業可以通過分配一些項目來考察不同的員工,先將侮個項目所能達成的各個指標按完成程度列出,然後根據目標完成指數進行打分,可採用選擇排列法或成對比較法,得分越高者貝具有更高的潛力,這種方法更適用於銷售人員和管理人員。採用項日分配法,不僅要觀察其項目完成能力,還要考察員工在完成項目業績之外的各方面潛力。

　　1）銷售人員。不僅每個銷售項目的指標很重要,如何完成項目更值得關註。是否通過正當的競爭渠道,是否運用巧妙而有效的方法,是否表現出超高的溝通能力和應變能力,是否能在最短的時間內積累最廣泛的人脈,是否擁有強烈的發展動機等等都是值得觀察的方面。因為對於高潛力人才來說,情商非常重要。在情商概念提出者丹尼爾·戈爾曼看來,高潛力人才就是高情商的人。他在研究情商對於一個業績的貢獻率時發現,情商的貢獻至少是其他因素的兩倍,並且職位越高,情商也就越高。

　　2）管理人員。在項目進行過程中,一個管理者是否表現出了能夠有效地控制負面情緒或破壞性衝突,反應敏捷,頭腦靈活,決策力強,具有前瞻性,團體中能夠獨當一面,有領導潛質等特征,是較為重要的考察方面。此外,針對管理人員,企業還可以將較為棘手的問題向候選者公佈,聽其現場的解決方案並觀察其反應能力和靈敏性,或是讓其參與高層決策等手段來考察其潛力。在領導者中,佼佼者和平庸者的業績差異有90%來源於情商。

　　1.公佈名單

　　高潛力人才庫選出之後,首先應向全體人員公佈名單。一來讓被選者知道自己已被選入企業的高潛力人才庫,增加其榮譽感和使命感,提高他們的忠誠度和工作效率。二來讓沒有被選入高潛力人才庫的員工再接再厲,不斷激勵他們努力工作,爭取早日進人高潛力人才庫。

　　2.培養過程

　　（1）需求分析

　　分析高潛力人才的現狀,優勢及其期望和真實想法。企業可根據其不同特長,進行有針對性的重點培養,揚長避短,起到事半功倍的作用。這樣的培養思路,不僅能夠增加他們的自信心,還能夠使企業更好地做到人崗匹配,讓高潛力人才在最適合自己的位置上發光發熱。

　　（2）制定培養計劃

　　培養計劃要符合企業戰略規劃以及高潛力人才特質,其程式包括培養項目的確定、培養內容的開發、培養過程的設計、培養資源的籌備以及培養成本的預算等工作。其中最重要的部分是如何選擇適合高潛力人才的培養方法。現如今培養方法數不勝數,以下幾種方法較為適用於高潛力人才的培養。

　　1）專題培養法。即企業可以組織一些專題講座,進行課堂教學,對高潛力人才的特長進行有針對性的培養。例如可以為管理人員報名或的培訓課程,一方面使高潛力人才可以不斷地汲取新的知識,完善超越自我另一方面還可以為高潛力人才創造更好的學習環境,廣交人脈,互相切磋,以利於其更好地發展。

　　2）工作輪崗法。即讓受訓者到各個部門實踐,包括更大的管理規模和工作範圍,從行政到一線或從一線到行政的調動、跨領域調動、負責新項目、扭虧為盈、企業變革管理項目、海外任職等,也可到各個部門去輪崗,比如生產、財務、銷售等部門。輪崗的好處不僅可以增加受訓者的工作經驗並加深對企業的理解,還可以使其具有全局觀念,培養高潛力人才的前瞻性和統領性。

　　3）項目培養法。即根據不同高潛力人才各自的崗位和特性,定期安排一些高難度的項目並適當下放許可權。完成一個高難度項目不僅可以提高其責任心、工作能力、協調調度能力、人際關係處理能力等等,更有助於使其從“勝任從屬”到“楷模得師”的轉變。

　　（3）重視組織文化

　　在培養高潛力人才時需註意一點,就是始終讓其認可企業的組織文化。一個員工如果與企業的組織文化相背馳是無法對企業保持忠誠的,最終只會造成人才的流失。

　　(一)高潛人才發掘當與業務戰略保持一致

　　頂尖企業致力於實現高潛人才發展過程(例如人才評估、發展)和領導力能力模型的高度結合。保持人才管理策略與企業發展戰略的一致性是實施有效的人才管理措施的基礎。

　　頂尖企業更傾向於在個人職業發展的初期發現高潛人才。60%的頂尖企業更傾向於在員工入職初期對其進行正式的評估，相比之下其他企業只有37%這麼做。

　　頂尖企業不斷地調整其高潛人才儲備。對於頂尖企業來說發擁高潛人才並不是一勞永逸的過程，80%的頂尖企業表明他們會從當前的高潛人才儲備中移除個別員工(相比之下只有50%的其他企業這樣做)。

　　（二）驗證人才發掘流程的有效性以確保高績效

　　在亞太地區，95%的公司通過人才盤點來評估員工。但是頂尖企業(80%)與其他企業(49%)相比更傾向於通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業洞察-一個人的特質、能力、動機(或者潛力)等綜合素質是否與公司的戰略需求相-致。

　　頂尖企業和其他企業所使用的高潛人才識別的測評工具在類型上差異不大。如下圖所示，最顯著的差別就是頂尖企業傾向於使用以能力為基礎的測評來識別高潛人才(頂尖企業80%，其他企業45%)。這說明頂尖企業很清楚驅動業務成功所需要的具體能力，但真正切實有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業績來驗證。

　　（三）讓員工通過積累經驗達到“準備就緒”的狀態

　　一旦雇員被識別為高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經歷角色變換的意願。

　　通常來說，頂尖企業會自問"在晉升之前員工需要具備什麼技能、經驗和知識?”，以及“我們提供何種機會讓員工發展相關的技能、經驗和知識?“頂尖企業更傾向於提供個性化的發展計劃。對個人發展的關註取決於公司對個人能力的差距分析，以及整合這些成果以投入一個加速發展計劃。

　　一旦確定個人的技能差距，公司傾向於根據“70/20/10”原則作為框架來推動高潛人才的發展。在頂尖企業中，針對所有職業等級的發展，70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業等。頂尖企業用於發展高潛人才的特定活動也因職業等級不同而變化。

　　（四）通過有區分度的全面薪酬方案保留高潛人才

　　根據怡安全球2015年風險管理調研，未能保留關鍵人才是企業面臨的五個首要風險之一。那麼，頂尖企業應如何保留他們最有價值的員工?

　　1.優化高潛人才的報酬：財務獎勵對保留員工十分重要，因此為了肯定高潛人才給企業帶來的價值，大多數企業會使用有區分度的薪酬機制。

　　2.理解高潛人才的個性偏好：在構建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業應瞭解頗受員I青腺的因素，關註有最佳回報的領域，並針對少數的獎勵因素進行設計，以確保人才保留機制的有效性。

　　3.溝通高潛人才全面薪酬方案：想要為高潛人才創造-一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪酬的方案。如下圖所示，頂尖企業發現培訓和發展對獎勵高潛人才有最強的影響力。因此，除了薪酬，為高潛人才提供培訓和發展機會是頂尖企業保留人才的重要戰略，並契合企業的員工價值主張(EVP) 。

　　（五）評估方案的有效性

　　評估是成功實施高潛人才戰略的最後一步。2014年怡安翰威特最具領導力公司的調研揭示，企業使用不同的方法來評估領導力發展項目的投資回報(ROI)。頂尖企業(85%)比其他企業(57%)更傾向於評估他們高潛人才項目的有效性。

　　頂尖企業有以下值得借鑒的經驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理想的投資回報(ROI):

　　☆高潛人才的績效: 75%的頂尖企業會通過個人績效來確定高潛人才項目的有效性。這要求，需要參考個人在崗績效對高潛人才重新分類，以確保識別出的高潛人才和在崗績效合理關聯。

　　☆高潛人才的晉升和保留率:與其他企業相比，頂尖企業更傾向於使用晉升率和保留率作為高潛人才的評估機制。頂尖企業更關註測量結果，以此判斷高潛人才戰略是否可行。

　　☆領導者的責任心:頂尖企業的領導者更有可能對他們所管理的高潛人才的職業抱負持負責態度。例如，頂尖企業在高潛人才的保留率、績效、人員內部流動以及管理反饋方面顯著高於其它企業。

　　最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那麼在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？

　　作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目，參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在如今的情況下，這種預測並不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難，但並非無法實現。經過20多年完善，億康先達開發的模型，準確率至少可以達到85%。

　　我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。

　　除了正確的動機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：

　　好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。
　　洞見：收集並準確理解新信息的能力。
　　參與：善於運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人並與他人建立聯繫。
　　決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

　　那麼如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？我們可詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應該尋找種種跡象，判斷他是否願意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。

　　比較恰當的提問方式：

　　•如果有人頂撞你，你會作何反應？
　　•如何讓團隊中其他成員發表意見？
　　•如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展？
　　•如何建立學習型組織？
　　•如何瞭解未知的領域？

　　提問題時，應要求對方回答具體事例，深入瞭解動機、洞見、參與和決心。還要與瞭解他的經理、同事和直接領導詳談。

　　另外，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。