企業變革
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企業變革(Business Change / Enterprise Change)
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企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，並以某一目標或某一願景為取向的一系列活動。
企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面：
1. 企業一般外部環境的變化。企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放鬆原有的制約，如新技術的採用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放鬆，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。
2. 企業具體外部環境的變化。企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，並隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決於企業所提供的產品或服務的範圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。
3. 顧客需求的變化。在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限於研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源於這種推動力的變革會日益重要。
4. 企業內部環境的變化。企業內部環境也是處於變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當後一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間衝突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。
5. 突發事件。突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現後實施，這種變革是“後應式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基於對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種“先進式的變革”。
經驗告訴我們，如何讓企業能夠到位地理解和實現可持續發展是一個巨大的挑戰。這要求管理者必須精心設計企業戰略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業變革是企業和個人良性迴圈過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業成員的高度重視。
良性迴圈的髮端
你要預先制定出有關變革的戰略。企業的上上下下必須意識到變化是隨時可能發生的，而製造變革也是企業應當具備的能力。
高效的變革呼喚領導者們的變革。期待明星CEO或者名人為企業帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領導素養，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關係，推動改革的實施。
同時，在領導者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業首先提供論據證明變革的好處和效益，把企業和同行、競爭對手相比較，激發員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業更成功的範例。讓他們產生“變革是惟一齣路”的覺悟。
2.對企業的經營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們瞭解企業運營的實際情況，特別是業績下滑，落後於競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升並日益旺盛。
3.最具衝擊力的辦法，莫過於打開員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿活力、蓬勃向上的企業工作是怎樣的場景。幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，瞭解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的領導藝術和辛勤的付出。
上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。
創造良性迴圈
在激勵員工參與變革後，下一步則是執行善用員工和創造良性迴圈的7項原則。
1.善於吸引和保留員工企業有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什麼樣的企業、創造怎樣的工作環境，這樣才能吸引和留住想要的人才。
2.善於聘用員工企業應當聘用合乎企業價值觀、核心競爭力和戰略目標的員工。
3. 善於培訓和提高員工企業應當不斷的培訓員工，並提供給他們足夠的提升和發展機會。
4.善於設計職位企業必須對每個職位進行充分、實際的設計，並及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。
5.善於制定目標企業必鬚髮展和堅持自己的使命，開發企業戰略、目標和價值觀，並得到員工們的理解、支持和信賴。
6.善於獎勵員工企業必須設計和執行一套出色的，能促進價值觀和戰略實施的獎勵制度。
7.善於領導員工企業必須聘用和培養善於激勵員工努力進取、相互信任和創造業績的領導者。
創造良性迴圈其實是每個企業都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯、互為一體的。企業畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調。
為企業把脈、選好變革的切入點是變革的關鍵之一，但不能止步於此。變革最終將融入企業發展設計的所有環節，促進企業的新陳代謝。
對保持良性迴圈的威脅
即使企業進入了良性迴圈的軌道，也絕不意味著從此就逍遙太平。對保持良性迴圈的威脅來自內外兩個方面。
外部環境的變化是對良性迴圈的嚴重威脅。簡單的說，經濟形勢等外部環境的變化將直接影響到企業戰略的調整。環境變革催生新的戰略，新的戰略導致業績的變化，業績的變化必然帶動不同的企業設計和規劃。戰略變革的頻次則取決於環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。“創造性破壞”是可以預防和避免的，如果企業倡導變革，就有可能在經濟周期中依然保持不敗。
企業業績的下滑也會對良性迴圈帶來負面影響。不過，只要不是急劇震蕩，業績下滑一般不會帶來致命的結果。對待這一現象，應該允許一輪良性迴圈繼續前行，或為下一輪良性迴圈打下基礎。業績下滑的原因有兩種：
1.國際間或整個國家經濟低迷帶來的連鎖反應。如果是這種情況，那麼一定不要做出危害企業核心能力和根本利益的舉動。最關鍵的是對人力資本的掌控。業績下滑便立即裁員是最常見的短期行為，對裁員的處理不當常常會導致經濟複蘇以後更深層負面效應的反彈。企業在經濟低迷時千萬不要輕易撕毀合同，要最大限度的保留寶貴的人力資本。
2.某個行業或者產業的經濟不景氣帶動的企業業績下滑。如果行業經濟低迷只是暫時現象，那麼應對措施和第一條相同，提高核心競爭力，尤其是要留住高素質員工，因為他們可能被引向表現的好得多的其他產業。另外，行業低迷也可能是產業環境環境巨變的信號。如果這是一種長期趨勢，企業很可能就要調整基本戰略，轉向新的業務領域發展了。
3.企業本身在運營過程中犯下的錯誤也可能直接摧毀良性迴圈，而對待員工上的決策失誤恐怕是最容易犯下的錯誤。太多的企業都曾經因為“只重短期效益，不重長遠發展”而吃虧。企業常常會為勞資關係上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少利潤。然而這樣會使人力資本的質量急劇下降，在招聘新員工時也會面臨從未有過的窘境。如果管理人員的薪酬水平奇高而缺乏董事會和股東的監管，高級管理人員很可能失去控制使企業蒙受莫大的損失，同時會影響管理人員的信譽，貶損他們的領導能力，使企業遭受重創。這是實現可持續發展過程中最難逾越的人為障礙。
只要企業切實遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內部失誤帶來的致命影響。
應對潮流的威脅也慢慢成為企業良性迴圈的內容之一。管理方式如今變成了一種時髦的消費品，成百上千的專家、企業和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業很容易犯下盲目跟隨潮流的錯誤。企業與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來我們幾個可供選擇的標準：
1.它是否對企業能力提供了有效的支持？
2.是否會增加企業的核心競爭力？
3.是否適應市場競爭的需要？
4.是否有利於7項原則的執行？
從理論上講，所有的管理經驗都可以通過上述四個問題來進行測試，未能通過的就不採用。
個人良性迴圈
你要意識到當今的職場在飛速變化。把你定位為一個“自雇者”。無論是做什麼，你都要感受到是在以知識和技能為主導的環境里。個人職業管理意味著發展自己的潛能，瞭解你在人力市場上的競爭力和需要的技能。具體而言，你應該：（1）發展實用型的、能帶來回報的能力；（2）將個人和競爭對手做準確的對比、評估；（3）做好你的職位設計和規劃。
隨著企業更願意招收先期培訓過的數量員工，人力資本的日益重要性使你在市場上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業談判，謀求你心目中理想的職位和收入。
1.尋找能增加你的人力資本的深造機會。如果不能在企業中得到發揮和證明，知識面再廣，學到的技能再多也無濟於事。
2.經常進行個人能力的評估，確保你的工作經驗和技巧依然保持在一流的水準。如果是全職工，直接從企業獲得對你績效的反饋結果，多多參加各種企業培訓。如果是一名經理，要多參加管理層的績效考評，併在職位情景模擬中體驗各種環境下你所發揮的工作效能。
3.要大踏步的投入人力市場的懷抱。學會使用各種測評工具，編織一個有關職業培訓導師和未來工作機會的網路，並通過各種渠道搜織新的就業信息，充滿自信的在企業內部和外部申請新的職位。
請充滿激情的投入你現在的工作，但也要做好隨時和老闆說“再見”的準備。不要把你目前從事的職位當作永遠的靠山，而是看成一次展示和提高個人技能的機會。有人認為，因為不能完全指望企業對個人的保障，員工必須對企業少付出一些，少一些忠誠。或許這是一種趨勢，但絕對不值得提倡。敬業和忠誠本來就是兩個不能混淆的概念。忠誠可能是一種“愚昧”，但兢兢業業工作、認認真真的規劃未來，卻是非常？和企業之間的勞資關係。瞭解你在企業中的地位之間關係你的命運。除非企業向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實惠。
企業變革是一個複雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：
1. 變革的必要性。變革成敗對企業關係重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（John P Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。
2. 變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不註重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若幹個子變革計劃，從小做起；另一方面，關註制約變革的外部環境的變化，同時註意積蓄自身資源或能力，彌補不足。
3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、範圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。
4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越複雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。
5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。
6. 變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。
7. 註重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反覆，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。
企業變革中的員工抵制[1]
近年來，由於我們國家整個經濟體制的轉變，產業結構的一個企業要能夠生存、發展、壯大，並不斷趨於成熟，不斷取得成就，就必須依據外部環境及內部環境的變化而適時調整企業的目標與結構，不能一成不變。企業變革是一項複雜工程，企業變革者應該先瞭解員工抵制變革阻力的來源及其原因，然後在此基礎上找出相應的應對策略，調整變革者心態策略，才能取得變革的勝利。
為何抵制企業變革
企業實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內部阻力。從以往的研究和實踐經驗來看，企業進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關者反對。企業的利益相關者主要包括:政府、顧客、供應商、社區等等。但從國內外的理論與實踐都證明，絕大多數企業變革失敗的原因主要還是來自企業的內部阻力——員工抵制。
傳統的看法認為員工之所以抵制企業變革，技術的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術的改變與進步將會導致他們失業。然而據勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經濟收益，影響他們對所處環境的感覺、情緒與文化的價值。細緻分析，員工抵制企業變革的原因主要有幾點：
1.威脅到現有地位和利益。既得利益者一般會擔心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態度。變革往往會直接威脅到員工的經濟利益、社會地位、個人權威，這些都是與員工切實相關的利益，如果沒有相應的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之後，有可能導致他的權力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學習新技術和新知識，甚至有可能導致他們失業時，他們就不願變革。這是變革阻力中主要的因素。
2.變革願景沒有達成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發展趨勢缺乏清醒的認識，對環境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環境還相當不錯，足以應付任何挑戰，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達成共識，會造成變革發動者與變革參與者之間的目標認知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對於變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。在很多情況下，是由於信息不對稱引起的，由於變革發動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產生認識上的衝突。
3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習慣處於“慣例”或“已有的方式”之中，總有安於現狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習慣於原有的管理制度、工作方式、行為規範，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內心的平衡，因而有恐慌感。他們寧願抱殘守缺也不願意嘗試改革。企業在進行變革時，應該考慮到文化與行為慣性的力量並且在變革持續的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習慣，使之符合戰略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續，將難以為繼。
如何緩解員工抵制情緒
麥克爾.哈默說：“三分之二的企業變革都已徹底失敗，都是員工不願意繼續提供支持而且管理層——尤其是高級管理層自身的無能和恐懼造成的。”理論與實踐也都證明，研究員工抵制企業變革應對策略有很重要的意義。
1.以談判、補償、吸收、強迫的手法迎面直擊。變革中的直接利益衝突是不可避免的，積極的態度是變革領導者取得先機的有利要素。在變革發生利益衝突時，領導者應該直接與員工進行談判，一方面可以運用自身的影響力，讓對方知難而退；另一方面可以通過利益補償等妥協手段，減少甚至消除抵制行為。企業在遇到現實利益衝突時，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的思維定勢，很多時候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營中來，自然就可以消除其變革抵制行為。如果通過前面的談判、補償、吸收等手段都不能達到目的，變革領導者就只能採用強迫的方式消除阻力。
2.讓員工知道更多的信息，以達成共同的變革願景。首先，應該讓員工參與變革，獲得更多有關變革的信息。著名戰略變革管理家貝斯認為這是減少變革抵制非常重要的一條；其次，員工培訓和崗位輪換。作為組織學習的重要手段，教育培訓可以幫助員工轉換舊有心智模式，認同企業的新願景，從而消除員工對於變革的疑惑，降低對變革的阻礙程度；崗位輪換有助於企業的戰略變革，能活躍員工的思維，避免疲鈍現象的產生，保持他們對工作的敏感和創造性。同時，還可以增加各個部門之間的理解，更加清楚企業戰略在各個部門的不同體現形式，有助於推進企業戰略的實現；第三，為戰略變革培養中堅力量。在企業推行戰略變革的時候，一般的員工實質不會起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對戰略變革不理解，不支持，那麼企業戰略變革則很難進行下去。對於中、高層管理人員而言，對企業工作的全面瞭解和對全局性問題的分析判斷能力是非常重要的。要培養這種能力，管理者就不可以固步自封於一個小小的部門，而必須在不同的部門之間橫向移動，擴大知識面。這樣的話，管理人員對企業越瞭解，則越容易培養他們的全局觀，並且保持他們對企業發展方向的敏銳性。一旦變革真正到來的時候，他們也不會驚慌失措，或是憤而抵制，而會表現出職業經理人應有的素質。
3.以漸進式變革和文化的創造性破壞解決歷史的慣性和惰性。在不影響變革時機把握以及變革效果的情況下，應該儘量放慢變革的節奏。將V型的劇烈變革用多個樹漸進變革分階段完成。特別是由於文化和行為的改變需要較長時間，漸進型變革可以給員工較寬鬆的自我轉變環境。如果在短時間內根本改變長期形成的文化與行為，勢必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進行，變革領導者應該儘量採用漸進型變革。
文化本身是具有穩定性的，強行改變往往造成不利的後果。例如，卡莉改造惠普的模式，主要採用“外功”，雇請外界管理顧問診斷，並接受其改造組織的建議，絕不考慮內部人員的意見，因而她的改造常讓惠普人陷於“一頭霧水”。根據《華爾街日報》報道，惠普的員工在聽到卡莉下臺的消息後“開香檳慶祝”，可見這種強行改變企業文化的變革模式是很難成功的。對於企業文化的變革應該採取文化的創造性破壞策略，在傳承原有企業文化核心價值理念的基礎上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業文化不斷揚棄更新，滿足變革的需要。
本著兩個心態將變革進行到底
在實踐過程中企業變革者要想真正解決好員工抵制問題，除了學會相應的應對策略外，還必須掌握以下兩點心態策略。
1.從員工抵制中學習與創造。變革者應該理性反省自己的思考和行為模式只是諸多方式中的一種，而且不一定是最好的。這樣可以從員工抵制的各個層面吸納不同的意見，並綜合成有效的創造性解決方案。如果企業變革者不尊重多樣化的思想，認為任何情況下只有自己的觀點才是正確的，並且認為別的觀點要麼不切題，要麼是錯誤的，這樣勢必會增加很多額外的員工抵制。
2.不要誤解員工抵制。最強硬、最自信的管理者面對員工抵制時也可能常常不可理解，甚至有挫敗感。變革失敗者永遠在於阻力交戰，被困在員工抵制誤區之中。他們認為，員工抵制是可以避免的，不是好東西，產生抵制情緒的人不忠誠，員工抵制是沒有價值的。與員工抵制的交戰過程中變革失敗者常常對揭露問題的員工發出警告，員工為了自衛，偷偷反對，甚至使用陰謀加以破壞，進一步強化抵制，而變革成功者卻能夠順利從員工抵制誤區中擺脫出來，從反對意見中尋找對變革有益的思路，利用員工抵製為企業變革服務。
控制企業變革中的制度摩擦成本[2]
“二十一世紀唯一不變的是永恆不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，面對全球化及市場化的不斷滲透，面對企業外部環境及商業模式的嬗變，要求企業不斷的調整管理模式及經營運作方式，企業領導層更應不斷更新管理理念和提高管理技能，運用管理思想和管理方法解決企業發展中遇到的問題，從而應對複雜的外部環境和競爭的挑戰。
具體到中國企業而言，面臨著產權制度的變革、企業業務定位及業務模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列複雜的變革。變革的本質是一種企業制度的轉變，即以一種新的制度體系（可能是產權制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業制度體系。企業變革工作是一件龐雜的系統工程，必須明確變革的願景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯，必須符合企業的基本“投入產出”經濟化的效益原則。
在當今中國的轉型期，我們的企業家們往往已經深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動企業變革的過程要協調與控制好“制度摩擦成本”。從經濟學意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規約束、公司規章制度、運行規程等等）與非正式制度（如習慣思維方式、固有觀念認識、組織潛規則等等）的組合。對於企業變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國企改製過程中，充分體現了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改製以後需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發生較大的衝突，這種衝突處理是需要成本的。還有很多的企業在進行業務戰略轉型、組織優化再造、分配體系改革的過程中，都會存在這樣的“制度摩擦成本”。
對於中國企業而言，由於中國人的文化特性決定了一個企業內部的職工作為一個群體在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統一。例如，國家對房地產行業進行巨集觀調控過程中，過去互為競爭對手的房地產開發商們，很快就能為“行業暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業中的國企改革過程中，無論是職工還是經營層，對於維持現狀同樣可以迅速地形成共識；具體到某個國企在產權改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。
正是因為這種大體上的統一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價值判斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關群體的認可。這是中國企業進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領導者需要直面的問題。
1、企業變革要以企業的戰略願景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業變革的目標與指導思想必須明確，這是變革的第一要務，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應的效果，這樣的變革應該儘量避免。例如，對於很多國有企業的產權制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業的持續發展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，這樣的變革還是應該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，儘可能降低“制度摩擦成本”。
2、企業變革要協調好變革成果和速度的關係。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業在推進內部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區的國企產權改革，不顧改革的效果，往往導致改革後企業依然沒有持續發展的動力，這都是沒有處理好變革成果和速度關係導致失敗的案例。
3、企業變革要關註與環境、發展階段特性的適應性問題。就企業變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應與學習的過程，亦即需要一個與內在制度或文化傳統、習俗與意識形態上的接受與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認識模式而成為引導文化或內在制度傳統變遷的重要力量。但必須註意的是，不是所有的制度都是可以被“複製”或“移植”的。因為組織傳統、觀念認識、思維習慣等隱形規則是人們在組織發展中自發形成而非人為設計與創造出來的，其本身具有自身存在與延續的環境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關註與環境、發展階段特性的適應性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉軌時期能否得到，以及實現這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環境以及階段的特點。
4、企業變革要保持新制度體系的開放性。在企業的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在於正式制度與非正式制度間的相容與協調問題。而在推行企業變革的過程中，原有的正式制度往往會演變並內化為非正式制度，因此企業變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內化了的“舊的”正式制度的衝突。又往往新的制度在設計的過程中有一個優化與完善的過程，從而導致新制度體系的負面影響在一定時間內會被放大。為此，保證企業變革過程中相關制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業的業務轉型過程中，如果不考慮原有業務及相關人員的“適當”過渡，往往會導致企業資源的更大浪費。
某民營企業變革精彩營銷案例[3]
案例素材：
a企業是內陸某地級市的一家民營企業，從事制水機產品生產和銷售。其生產的產品相當於把大型制水系統小型化、終端化，機器通過管線與自來水管相接，自來水經過內部多道過濾程式，即可以生產出純凈水直接入口飲用。該機器在經濟較為發達的國家普及率較高，但在中國才剛剛起步，屬於一種時尚、健康、前衛和高貴的產品，利潤率較高。與桶裝水相比較而言，沒有了二次污染，現制現喝，比較安全。制水機的銷售路徑主要有兩種，一是通過零售渠道直接賣給用戶，一是針對大客戶的團體銷售。
起初，a企業主要組織自身力量進行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時代從事空調銷售的人員，年齡結構偏大，而學歷多為高中學歷，思想相對比較守舊。經過一段時間的市場推廣後，市場沒有任何波瀾，一團死氣，一年的銷售額不過幾百萬元。
a企業總經理則是一個相對比較能夠接受新事物、新觀念的人，經過一番論證和思考，總經理決定從外部引進“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動上。作為一個團隊進入的空降兵很快把持營銷總經理、銷售總監、市場總監、售後服務部總監以及駐外機構經理等要職。
無論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時候是互不服氣，原有勢力認為空降人員不過如此，而空降人員則認為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經理更多的是打壓原有勢力，試圖給“空降兵”更多的話語權和可執行空間。
在總經理的支持下，這一職業團隊在經過短暫的熟悉情況和相互磨合之後，銷售網路面向全國全面鋪開，展開了強大的攻勢。首先在全國派出辦事機構，設立幾個大區，大區下麵設立省級辦事機構。在銷售方式上，a企業提出“服務營銷”概念，採取發展代理商的方式，設立服務營銷總店、中心和三級服務站的三級代理營銷模式。
在機構設立之後，接下來選擇綜合實力較為發達、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進行強行啟動。 a企業在此市場建立專賣形象店、進駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產品，投入大量的報紙軟文、車體廣告教育消費者,進行造勢宣傳，同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現代飲水，三分天下”的概念。在經過一個多月的開發之後，在該城市召開數百人的“健康飲水示範研討會”會議，邀請國家相關部委和協會的負責人與會共商企業發展大計。此次會議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹立了行業領跑者形象。
這一年的上半年，a企業從代理商那裡回款2000多萬元，錶面一派盛世景象。然而，到了下半年，a企業內部潛伏的危機開始顯露出來。首先，a企業的實力還不足以支持其全國範圍組建銷售網路，銷售費用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產品積壓在代理商的倉庫庫中，真正實現銷售的產品只有數百萬元。由於消費者對產品不瞭解，加之制水機價格過高，市場根本沒有啟動。即使是當初投入資金較多的樣板市場，消費者的認知度也非常低。“二次銷售”成為擺在a企業面前的一道難題，而a企業已經沒有更多的資金來重新啟動市場。最後，空降兵並非個個精英，由於個別人能力不強、作風不正、甚至搞暗箱操作，影響了團隊的整體形象。
最終，空降兵選擇了離開，原有勢力重掌大權。a企業撤消了大區建制，實施跨省級辦事機構承包制，總部不再有營銷費用的投入，更多的是依靠各地辦事機構的自我生存和發展。目前，a企業還在艱難地掙扎著。
案例評論：
a企業是一個具有典型意義的、伴隨著轉型期各種利益衝突的民營企業。在這個案例中，全景式地向我們展現了在企業變革和提升階段，三方力量（總經理、原有勢力、空降兵）所奉行的理念和據此推進的行動所伴隨的衝突。總經理希望依靠外部力量把企業做大，革除一些明顯不合時宜的人和事；而原有勢力雖然沒有明顯反對企業擴張，但因為改革涉及到他們既有利益的損傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進而形成“欲保其身，必先除新”的習慣性動作；而空降兵的想法，則相對前兩者而言，要簡單很多，通過創造業績，實現自己的即期收益，以及長遠職業生涯發展。
在變革前期，空降兵贏得了絕對的優勢，這是來源於總經理與空降兵的利益取得暫時的一體化。總經理希望藉助這些空降兵，“除舊佈新”，提升經營業績；而空降兵的到來，以及在前一階段所展開的組織架構調整、市場網路建設、樣板市場打造和銷售回款達標等，確實為a企業贏得了短暫的“輝煌”，當年2000多萬的回款指標，與原先的幾百萬相比，業績不能不說是相當出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經理為何對空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢力，給“空降兵”更多的話語權和可執行空間。
而在變革後期，空降兵無法再與總經理保持利益一致，相反，倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經理取得了一致。首先，憑藉a企業的實力，不足以支撐全國範圍內的銷售網路；其次，多數回款為代理商的首批款，大批量的產品積壓在代理商庫中，無法實現真正的“動銷”；第三，個別“空降兵”能力不足、作風不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。以上三個問題，使得a企業面臨著更為嚴峻的存亡之坎，殘酷的現實逼迫總經理又回到了原先的管理狀態。這就不難理解，為什麼空降兵，最後只能黯然退出了。
所以，對於非公眾性的私營企業而言，戰略就是老闆的個人意志，作為職業經理人身份來到a企業的空降兵，首先必須意識到這一點，切實滿足老闆不同階段的需求。
而空降兵的成功，實際上就是a企業的變革成功；原有勢力的勝利，也就是a企業變革的失敗。所以，從這一角度出發，a企業在轉型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們去思考。
站在總經理的角色上看：
1、 總經理在戰略上游移。既然確定了改革的主基調，就應該堅定不移的執行下去，遇到資金等困難，應該設法去匹配，而不是採取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰略上的游移，註定了a企業這場變革的無疾而終。
2、沒有做好銷售擴張的基礎準備工作。企業的擴張，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果不對這一點有充分的認識和準備，是不足以支撐擴張的。比如銷量擴大，帶來的產能要求增加；市場擴大，帶來的管理費用增加等。a企業總經理，顯然沒有做好這方面的準備，而是想從一開始就實現體內正常迴圈，甚至希望很快實現大面積盈利的局面。
3、對該類產品認識不充分。像小型直飲機這樣產品，屬於典型的教育型、引導期產品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導工作，即便在個別市場（如a企業樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維繫的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區域市場的非成熟性個案。
4、管理體系沒有跟上。a企業總經理過於相信營銷的力量，而對於管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機組合，造成派系之間鬥爭公開化、正常化、合理化；同時對於駐外銷售人員的管理沒有相應跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉變成消極力量，進而影響到總經理對整個空降兵團隊的基本判斷和認識。應該說，上述問題的出現，與a企業總經理在企業運營思維上的不完整性，是息息相關的。
5、對於原有勢力，沒有清除乾凈。a企業總經理對於原有勢力，即他的把幫當年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業變革的原生阻力，從一開始就在企業里存在著，變革階段，更是大為增加。a企業總經理，該向古人趙匡胤學習“杯酒釋兵權”，向今人杉杉鄭永剛學習“股份換位置”，要麼不調整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構成企業發展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理乾凈。其實很多老總所擔心的，怕原有人員調整，帶來客戶流失、業績下滑等問題，都是可以運用技巧一一化解的，比如我在曾經服務過的dk企業里，採用預先將關鍵客戶卡位對接後，再實施大面積人員整頓工作，不但業績沒有下滑，反而很短的時間內，翻了將近一番。
站在空降兵的角度上看：
1、對於a企業的產品沒有充分的認識，短期內是無法滿足a企業總經理的戰略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產品本身的行業生命周期屬性是否能滿足a企業總經理急需擴張的戰略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設備，對於國內市場而言，是一個新興的產品（雖然在歐美國家使用已經很普遍），需要一個較長的引導、教育期，不可能實現短期內良性動銷的局面；即便要去做好教育消費者的工作，也是需要大量的投入，這一點也與a企業老本低成本擴張的思路，是相違背的。
2、銷售網路一下子沒有節奏的鋪開，費用過高。這支空降兵在a企業的回款壓力和自身短期利益驅動的雙重情形下，開始啟動全國市場，採取了毫無節奏、漫天撒網的渠道擴張策略，而根本不去考慮該產品還處在市場導入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進行鋪市。在這種狀況下，市場擴大得越大，a企業死得越快。
3、典型的但也是傳統的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費者市場。空降兵在開展營銷工作時，採取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內確實實現了回款2000多萬的驕人業績。但接下去，經銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業在運用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現動銷的，再加上遇到小型直飲機這樣本身就需要大量消費者引導工作的產品。
4、 對於經銷成員的利用不足。空降兵沒有很好地利用和發揮經銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應該設法與經銷成員，達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經銷成員在當地的資源，從而達到1+1≥2的複合優勢。
5、只關註銷量，而對總經理最為關心的盈利指標，置於不顧。這支空降兵團隊錯誤預估了a企業總經理對於資金的承受能力，簡單地將業績指標等同於銷量指標。殊不知，對於年營業額不足1個億的小型企業而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業的發展；而不計利潤的經營策略，只能建立在資本夯實的基礎之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入。空降兵，沒有解決好a企業的這一關鍵問題，出局就是必然的了。
6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由於“空降兵”並非個個精英，個別能力不足、作風不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。出現這些的問題的首要責任，應該由空降兵團隊自身來承擔。
7、 對於原有勢力沒有清除。空降兵在對待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經理明確授權的情況下，應該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力。
a企業的改革是必然的，不管現在成敗如何。下一輪變革，總經理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。
