駐外分支機構
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駐外分支機構是銷售網路的重要組成部分，加強對駐外機構的管理是保證其良性運作的前提。
駐外機構最容易亂在以下幾方面[1]
一是亂在"人”，主要表現為負責人以權謀私、內耗嚴重、不務主業、員工高流動率等方面；
二是亂在"財”，即財務體系混亂，主要表現為賬目混亂、資金管理混亂等方面；
四是亂在"基礎”，即基礎工作混亂，包括單、表、賬不健全，規章制度、業務流程等得不到有效執行等等。
駐外分支機構的財務系統[2]
一、為何組建駐外分支機構
由於銷售拓展的客觀需求以及財務、倉儲的便利性需求，組建區域市場的所在地的分支機構成為了企業水到渠成的選擇。所有駐外分支機構的工作都是圍繞銷售展開的，因此無論是分支機構選址、人員編製、戰略目標、財務流程還是倉儲運輸都要服務於銷售這個核心，並把創造價值和利潤作為分支機構生存之根本。因此在反映分支機構的業績和支出的財務系統上，一定要服務於銷售，並有自身系統的獨立性。
二、分支機構財務的功能和流程
分支機構一般是以大區辦公室、分公司或是辦事處這三種方式存在的。一般大區辦公室下轄分公司和辦事處。分公司有獨立的財務系統和流程，有正規的財務職權和規章，並有倉儲運輸系統協同作戰，一般日常工作有回收貨款，提供燃料經費、人員開資、業務經費的核銷、返點的發放、提供財務票據、收取道具押金、扣除分公司人員的罰款等等。辦事處一般財務只負責簡單的貨款回收和人員薪水發放，以扶植經銷商銷售為主，很少有倉儲和運輸系統，有私自設立該系統逃避稅收的不在我討論的範圍之內。由於業務簡單往往財務和出納一人兼職，隨機性很強。
三、弊端和漏洞的形成
1.一般企業為了更好的服務於公司，基本上是分
支機構的財務受分支機構經理管轄，甚至掛銷售的編製，脫離了公司的財務體系，使得財務的制約功能很難真正的發揮出來。很多企業也嘗試過建立各司其職的財務和營銷體系，在分支機構和睦相處，互相促進。但大多是互相抱怨，財務抱怨銷售特例太多，很多票據以及手續不符合財務規章；銷售投訴財務不會變通，不瞭解銷售，制度僵硬，導致很多商機流失。於是更多的企業屈服了銷售的壓力，給了駐外經理更多的職權。因為駐外機構本身就是為了更好的銷售，這在一定程度上埋下了銷售不遵守財務流程，甚至暗箱操作的禍根。
2.財務人員不懂銷售，很多制度出台的生硬缺少
變通，在一定程度上負面影響以及特殊處理事件的增多會導致財務制度成為一紙空文。比如借款制度和回款制度，如果規定每月借款不得超過5萬元，但當月分公司搞了大型的促銷活動，不能特通處理，會導致促銷中斷或是挪用其他的款項。規範財務流程從源頭上需要財務系統聯合銷售系統出台一套務實高效可行性強的財務規章制度，並力求全面靈活，闡述清晰，防止擦邊球的出現，以適應現代市場的激烈競爭。
駐外分支機構的管理措施[1]
一、核心人員委派制。
這裡的核心人員是指駐外分支機構的負責人(如分公司經理、副經理)、財務主管人員(如財務經理)由生產廠商總部選拔任命，並實行核心人員定期在營銷系統內交流調配製度，諸如不同區域間分公司的人員調配，這就有利於防止駐外分公司中出現“地頭蛇”，有效防止分支機構負責人與財務人員聯手損害總部的利益。
二、建立健全規章制度。
管控駐外分支機構，關鍵是要建立健全以下制度：行政、人事、財務、市場管理等。其實，制度是生產廠商對駐外分支機構授權的表現形式，制度會告訴分支機構人員哪些事情要積極去做、哪些事情不能做，起到激勵與約束的作用，而且有一定的威懾力，違反規章制度要受到處罰，甚至法律的製裁。因此，必須給駐外分支機構一個科學、合理的制度環境，否則駐外機構難免出現跑、冒、滴、漏，甚至管理漏洞頻出，難保其不亂。
三、完善各項業務流程。
對於業務流程，核心是生產廠商總部與分支機構、分支機構與經銷商、總部與經銷商、分支機構與消費者四個方面建立科學完善的業務流程。建立科學的業務流程，就相當於給人(業務受理)、財(賬目及款項管理)、物(產品與其他資產)、信息(賬、表等信息載體)管理有了一個明確的通道，這樣才有利於創造一個有序的內部經營環境。
四、加強財務監督管理。
很多企業垮掉就是由於駐外分支機構的財務溷亂，諸如應收款收不上來，駐外機構核心人員在財務上徇私舞弊，以及業務人員攜款出走等。在這裡，必須採取幾個方向性措施，諸如採取收支兩條線，分公司只接觸產品不接觸貨款，貨款直接進總部的賬；採取預算制，分公司運營費用向總部請領；採取財務人員委派制，防止分公司經理與財務人員"勾結”；對分公司核心人員進行離職或調轉審計，其中實施動態化監督管理尤其重要。
五、建立合理運營機制。
管理越嚴，管得就越好嗎?不是這樣，關鍵是一種機制，而這種機制應該具有三個特征：激勵、制約、靈活。我們知道，沒有十全十美的運營機制，但卻可以尋找最適合本企業、最適合區域市場的運營機制。諸如，一些生產廠商採取分公司承包制，把分公司承包給分公司經理，確定經營指標以及採取各項成本費用包乾，同時向分公司負責人收取足額風險金，這樣分公司經營與個人利益明確掛鉤，有激勵、有制約而且通過下放權力增加了分公司在區域市場上經營的靈活性。其實，運營機制還有很多，諸如區域駐外機構股份合作制，採取給予分公司經理股份的形式等。
六、科學實施績效考核。
關鍵是考核分支機構核心人員，尤其經理。要建立科學的績效考核指標體系，諸如在銷售量、銷售額、利潤、庫存庫齡、應收款、團隊建設與管理、網路建設與維護等方面設定指標，並且堅持月度考核。對於生產廠商總部營銷管理人員，可能採取季度或半年考核就可以了，但是對於駐外分支機構的領軍人物必須要縮短考核周期，堅持月度考核，及時發現問題，及時解決問題。
七、企業文化同步跟進。
設置於各區域市場的駐外機構，員工除了本文所提及的核心人員以外，基本上都要在區域市場本土招募。如何把這些"異域員工”納入企業懷抱，讓其產生歸屬感，而不覺得自己是"收養的孩子”，是一個很重要、很關鍵的問題。這裡有一個原則，那就是分支機構設置到哪裡，企業文化就要跟進到哪裡，並且必須創造條件與機會，建立駐外分支機構員工與生產廠商總部的聯繫，至少與總部營銷系統建立聯繫，並共同參與各項企業文化活動。這是增強員工歸屬感與企業凝聚力的重要措施，有利於防止駐外分支機構從基層員工那裡開始"亂”。
八、強調基礎標準細節。
生產廠商一旦制定了標準，駐外機構就必須參照執行，同時生產廠商也擁有了對駐外機構也的考核標準。其實，前文所提的規章制度、業務流程、統計信息都屬於基礎標準體系內容，在此為什麼要重提呢?那就是要強調“細節”兩個字，駐外機構在執行中必須註重細節，生產廠商總部在監督、控制、檢查過程中也必須註重細節，壞事兒的往往是細節。
九、控制駐外機構發言權。
人是核心，可謂人心亂一切皆亂。對於企業經營，尤其食品類企業，難免出現顧客投訴與質量事故危機，即使是知名品牌也難免遭遇這種情況。因此，在顧客投訴與危機事件面前，顧客、經銷商、終端商、媒體乃至技術監督部門，首先找到的可能是駐外分支機構，在這種情況下，總部一定要控制駐外機構的話語權，不是不讓他們說話，而是要由指定的人發言，否則不但有可能會亂了市場秩序，也會亂了自家的陣腳，搞得人心惶惶。
十、加強企業的信譽管理。
這裡所提的信譽，是指生產廠商對分公司員工(包括高層、中層、基層)的信譽，分公司領導層對中、基層員工的信譽。為什麼要進行信譽管理?就是要企業及時兌現對員工的承諾，如薪酬、福利等綜合性待遇，這事關駐外機構員工的積極性。雖然有些企業在經營過程中，可能會遇到一些困難，但這並不是不信譽行事的理由。相信很多讀者在媒體上曾看到，旭日升某分公司員工在公司走向沒落，幾個月沒有發工資的情況下，打砸分公司財物的報道，這不能不讓我們提高警惕。
駐外分支機構管理上應註意的問題[1]
1.註意領導是否合格。
分公司或辦事處等駐外機構一般都是相對獨立的運營單位，因此，駐外分支機構領導是否合格便成為該駐外機構工作能否順利進行的關鍵。曾有一個方便米粉企業的湖北分公司，因為該廠家的分公司經理系廠長親戚，此人不僅不學無術，而且還對屬下飛揚跋扈，頤指氣使，結果全體分公司人員" 憤憤不平”，集體辭職，業務工作無法開展。最後，該廠家不得不撤掉了該分公司。因此，駐外機構的領導一定要是人品好，能力強，體貼、關心下屬，具有很強的親和力和人格魅力的德才兼備之人。
2.註意組織是否健全。
駐外機構的組織是否健全，有時會影響一個駐外機構的辦事效率及其經營業績。某餅干廠天津辦事處下設銷售經理、企劃經理、財務經理、行政庫管人員等等，由於銷售部門主管銷售，企劃部門專註市場調查和促銷、政策制定，而財務部門提供費用核算支持，因此，組織的健全和高效協作，讓辦事處"如魚得水”，銷售業績取得了持續、穩定的增長。組織的健全，確實會讓駐外機構的市場爆發力得到充分體現。
3.註意資源是否匹配。
很多企業的駐外機構喪失"人氣”，甚至節節敗退，有時和該企業資源的難以匹配息息相關。某速食麵廠家南京辦事處設立後，由於距離遠，車輛少、運費高等特點，致使物流一直不暢，貨物的逾期交付，使客戶牢騷滿腹，甚至產生對立和不合作情緒，也極大地挫傷了營銷人員的積極性，由於收入難以保障，且又"兩頭受氣”，他們中的大部分人員都辭職離開了該公司，該辦事處面臨瓦解的後果。企業相關資源的充分匹配，是駐外機構蓬勃發展的堅實基礎。
4.註意職權是否越位。
很多分公司或辦事處在市場操作過程中，由於"天高皇帝遠”，往往容易出現越權現象，越權的極度"膨脹”，容易引發個人" 私欲”而導致內部管理溷亂，甚至出現"暗箱操作”。某大型飲料企業2003年在全國各地的辦事機構中，就存在著嚴重的越權現象。超出本身許可權之外的隨意承諾或隨意簽批的"空頭支票”，讓廠家的名譽掃地，待到媒體紛紛披露，公司營銷高層方纔察覺，但此時已晚矣。因此，職權的缺乏監管和越位，必將是腐敗產生的溫床。要想避免越權現象的發生，權力制衡勢在必行。
5.註意機體是否健康。
很多企業的駐外機構在問題只展現"冰山一角”時，往往心不在焉，等到"病入膏肓”，則已經無藥可救了。某白酒廠家的山東分公司自2004年建立以來，一直都處在虧損狀態， 2005年3月該分公司撤回總部後，駐外機構的問題開始"暴露”。由於分公司經理個人"心有旁騖”，無暇顧及業務，並且更為要命的是"榜樣的力量是無窮的”，經理的"模範帶頭作用”，引來了營銷人員的紛紛效彷，結果，整個分公司"烏煙瘴氣”，"世風低下”，"兵不象兵，將不象將”，駐外團隊喪失了應有的戰鬥力、凝聚力、向心力，導致了最後的"兵敗如山倒”。
