旭日升

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旭日升

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旭日升簡介

    1993年,河北省冀州市供銷社成立了河北旭日集團。1996年,“旭日升”冰茶的銷量驟然升至5個億,上演了“冰茶神話”。在市場銷售最高峰的1998年,“旭日升”冰茶的銷售額達到20億元。河北官員視察該企業組織各地學習“旭日升”經驗的活動就如走馬燈一般。然而,從2001年開始,一日千里升騰起來的旭日,讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡,2002年下半年,旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”,日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。

  對於旭日的衰落,各種不同的說法都有。但知情人士認為,旭日集團內部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。

旭日升的升騰

  在20世紀90年代的中國飲料發展史上,“旭日升”是不可或缺的一頁。

  河北旭日集團的前身為冀州市供銷社,20世紀90年代初期,供銷社獨闢蹊徑,在中國的傳統飲料“茶”上做文章,率先推出“冰茶”概念。1993年,河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年,旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產上市,並很快獲得了數百萬元的市場回報。

  創業初期,旭日集團派出上百名冀州員工,奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市,通過地毯式布點,密集型銷售,建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司,連接起無以計數的批發商零售商,形成了遍地開花的“旭日升”營銷網路。一夜之間,獨占了中國茶飲料市場鰲頭。

  1995年,旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年,這個數值驟然升至5個億,翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年,旭日升的銷售額達到30億元。

  概念的力量是無窮的。有分析人士指出,旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點,並且創造了一個全新的“冰茶”概念。1999年,旭日集團確定“冰茶”為旭日集團商品特有名稱,並將其在國家工商局註冊,將自己創造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來,旭日升有了這個商標,終於可以高枕無憂了。

旭日升的遲暮

  旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中,“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿,旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

  2001年,旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%,市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱,甚至蕩然無存之時,管理上的問題也就隨之暴露,尤其是產銷規模的迅速擴張,顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

  據熟悉旭日集團的人士介紹,旭日升在銷售渠道建設時,不論是進入哪一個城市,不論是什麼職位,集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬,但是相應的制度規範卻沒有建立起來,總部與網點之間只有激勵機制,而沒有約束機制

  旭日集團採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想,而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說,旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核,私自和經銷商達成“君子協議”:只要你答應我的回款要求,我就可以答應你的返利條件;而且,我還可以從集團公司給你要政策,甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督,而是住進了經銷商包的酒店,除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外,就是和經銷商一起欺騙企業。

旭日升的變革

  內憂外患之時,旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

  第一步是給企業高層大換血,意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據說,旭日集團當時引進了30多位博士、博士後高級工程師,個個是戰略管理市場管理品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手,其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管

  第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門,試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流財務、技術三個垂直管理系統,直接對大區公司調控,各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。

  第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部,包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部,實現多元化經營

  這般手段,可謂是“大破大立”。不料,悲劇也由此而生。

對旭日升的反思

  大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”,組織內部就先亂了。

  當“空降兵”進入旭日集團並擔任要職之後,新老團隊的隔閡日益加深,公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那裡碰壁,元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。

  由於公司最初沒有明確的股權認證,大家都不願自己的那一份被低估,元老們心裡想的是“當初我比你的貢獻大”,而新人們心裡想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業,就像臨時拼湊起來的草台班子,很容易散崩。

  據知情人士透露,旭日在高層進行大幅調整之後,又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門,單從這個層面可以看到變革帶

  來的震蕩是如何巨大。他認為,人員的大幅度調整不僅關係到企業內部個人利益的重新洗牌,更關係到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來,企業出現了失控和分裂。

  國外管理專家有一個觀點:企業領導在考慮實行變革時,一定要剋制,不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此,所要求的大規模變革才能開展起來,同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

  旭日升的變革管理失敗,給大家留下了太多值得深思的問題。

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評論(共4條)

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张伟 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月20日 13:56 發表

哎,悲哀!

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张小磊 (討論 | 貢獻) 在 2011年11月30日 19:17 發表

旭日升的沒落源之於其市場營銷管理的粗放性與企業內部管理的混亂造成,一群“空降兵”來到企業肯定會對公司的元老們產生威脅,變革需要的可能是一種循序漸進式的革新,保證正常的血液流淌

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123.4.31.* 在 2013年11月28日 16:42 發表

旭日升什麼時候東山再起?

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221.213.123.* 在 2015年10月17日 10:15 發表

悲劇

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