業務模式

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業務模式(business model)

　　業務模式是一個或一組開展業務的方案，具體地說，是指可以在某種問題情況(環境)中執行和應用，以解決一個或多個固有問題的通用方案。企業業務構架中的四個基本模式包括流程評估模式、流程反饋模式、活動交互模式和業務事件模式。

　　業務模式是企業所採取的獨特的、行之有效的產品或者服務提供方式，這種方式有效滿足了特定顧客的需求，構成企業競爭優勢的核心。在商業上取得成功的業務模式錶面上看是滿足了顧客的需求，產品和服務獲得了良好的銷售業績，深層次上實際是業務模式的運作符合某種經濟規律或原理。

　　1、時空便利經濟

　　便利是人類一直追求的目標，經濟和科技的進步在豐富人類生活內容、提高人類生活品質的同時，也極大地方便了人們的日常生活。哪種業務模式能夠讓人們的衣、食、住、行變得更加快捷方便，減少人們在獲得產品和服務時所耗費的時間和活動距離，哪種業務模式就更容易獲得成功。

　　時空便利經濟包括兩個方面：空間便利經濟和時間便利經濟。

　　空間便利經濟體現在顧客可以隨地獲得產品和服務。例如電子商務業務模式，顧客在選購商品和服務的時候不需要再像過去那樣親臨企業現場，完成看貨、議價、訂貨、交割等過程。而是通過訪問企業的網站，瞭解產品和服務的相關信息，線上下訂單，利用銀行轉賬等一系列虛擬化、電子化的交易過程，就可以足不出戶獲得產品或服務。互聯網讓全球的企業和顧客突破了空問的局限，在零距離就可以達成交易。

　　時間便利經濟主要體現在顧客可以隨時獲得產品和服務。例如，上海的好德、快客等便利店雖然沒有大商場的物品豐富，也沒有大超市的價格優勢，但是它們能夠為顧客提供24小時不間斷的營業服務，顧客可以在任何時候獲得基本的生活物品。時間的便利性讓這些小型超市遍佈上海的各個角落。

　　2、註意力經濟

　　所謂註意力，從心理學上看，就是指人們關註一個主題、一個事件、一種行為和多種信息的持久程度。在當今信息過剩的社會，吸引人們的註意力往往會形成一種商業價值，獲得經濟利益，因此在經濟上，註意力往往又會成為一種經濟資源，在這一意義上，註意力就是“把精神活動投註在特定的資訊項目上。這些特定項目進到顧客們的意識中，引起顧客對特定項目的註意，然後促使顧客採取購買行動。如果顧客對某項事物並未考慮做出某種行動，就不算註意到這項事物的存在”。由這種註意力所形成的經濟模式，就是註意力經濟(attention economy)。進一步說，註意力經濟是指最大限度地吸引用戶或消費者的註意力，通過培養潛在的消費群體，以期獲得最大的未來商業利益的經濟模式。在這種經濟狀態中，最重要的資源既不是傳統意義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是大眾的註意力。只有大眾對某種產品註意了，才有可能成為消費者，購買這種產品。而要吸引大眾的註意力，重要的手段之一，就是視覺上的爭奪，也正由此，註意力經濟也稱為“眼球經濟”。

　　在知識爆炸的後信息社會，註意力資源已經成為十分稀缺的經濟資源，不但成為財富分配的重要砝碼(最直觀的反映就是明星、名人現象)，而且經營註意力資源的產業如媒介、廣告、體育、模特等獲得迅猛發展，成為高利潤的新興產業群，註意力經濟正在形成。我們經常看到保健品行業在推出新產品時，總是利用高強度的廣告不遺餘力地宣傳產品的功效、理念，以博得人們的關註，在短期內就可以實現銷售額的大幅提升。

　　3、業務規模經濟

　　規模經濟一直是業務競爭的主要法寶。在規模經濟的作用下，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規模可以降低平均成本，從而提高利潤水平。美國哈佛商學院教授邁克爾·波特的著名“三部曲”——《競爭戰略》(1980年)、《競爭優勢》(1985年)和《國家競爭優勢》(1990年)提出了競爭優勢歸根到底來源於企業為客戶創造的超過其成本的價值。競爭優勢的兩種基本形式是成本領先和標新立異。業務競爭力是在經濟競爭中比競爭對手更有效地獲取資源和市場的能力，是企業素質在市場上的綜合體現。業務規模經濟對業務競爭力的貢獻表現為：具有規模經濟的業務不僅可以降低成本、提升成本優勢，同時也為建立歧異優勢奠定了基礎。因為只有一定的資產規模才能保證企業研發、服務、廣告等的費用投入，並且只有較大的生產規模和市場規模才能分攤、消化這些費用，從而降低產品的單位成本，使顧客價值上升。尤其是面對越來越昂貴的高新技術產品研發費、迅速縮短的產品壽命周期，要求更高的產品特色與服務等，都使得企業在建立成本優勢和歧異優勢的各種價值活動中必須通過內部規模經濟和外部規模經濟獲得支持。換言之，業務規模經濟使業務競爭優勢獲得多種驅動因素的支撐，從而使企業業務選擇與優化競爭優勢更強、更持久，為迅速提升並維持業務的綜合競爭力提供必要條件。

　　4、感受體驗經濟

　　目前從美國到歐洲的整個發達社會經濟，正以發達的服務經濟為基礎，並緊跟“電腦信息”時代，在逐步甚至大規模開展體驗經濟。體驗經濟是繼農業經濟、工業經濟和服務經濟之後的第四個人類經濟生活發展的階段，或是服務經濟的延伸。從工業到農業、電腦業、互聯網業、旅游業、商業、服務業、餐飲業、娛樂業(影視、主題公園)等各行業都在上演著體驗經濟，尤其是娛樂業已成為現在世界上成長最快的經濟領域。

　　農業經濟、工業經濟和服務經濟到體驗經濟之間的演進過程，就像母親為小孩過生日、準備生H蛋糕的進化過程。在農業經濟時代，母親是拿自家農場的麵粉、雞蛋等材料，親手做蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業經濟時代，母親到商店裡，花幾美元購買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進入服務經濟時代，母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費事自己辦生El晚會，而是花100美元，將生El活動外包給一些公司，請他們為小孩籌辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經濟的誕生。

　　所謂感受體驗，就是企業以服務為舞臺、以商品為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶的活動。其中的商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。與過去不同的是，商品、服務對消費者來說是外在的，但是體驗是內在的，存在於個人心中，是個人在形體、情緒、知識上參與的所得。沒有兩個人的體驗是完全一樣的，因為體驗是來自個人的心境與事件的互動。體驗經濟的靈魂或主觀思想核心是主題體驗設計，而成功的主題體驗設計必然能夠有效地促進體驗經濟的發展。在體驗經濟中，“工作就是劇院”和“每一個企業都是一個舞臺”的設計理念已在被許多業務模式所採用。例如星巴克咖啡，顧客在星巴克咖啡店不僅能夠品嘗到地道的咖啡，而且可以瞭解咖啡的製作過程，瞭解咖啡的文化，在享受美昧的同時，可以徹底放鬆身心。

　　體驗經濟之所以能夠成為支撐業務模式運作的經濟動力，在於它擁有一些其他經濟形式所不具備的特質。

　　首先，體驗經濟有非生產性。體驗是一個人達到情緒、體力、精神的某一特定水平時，在意識中產生的一種美好感覺，它本身不是一種經濟產出，不能完全以清點的方式來量化，因而也不能像其他工作那樣創造出可以觸摸的物品。

　　其次，體驗經濟具有互動性。農業經濟、工業經濟和服務經濟是賣方經濟，它們所有的經濟產出都停留在顧客之外，不與顧客發生關係；而體驗經濟則不然，因為任何一種體驗都是某個人身心體智狀態與那些籌劃事件之間互動作用的結果，顧客全程參與其中。

　　再次，體驗經濟具有不可替代性。農業經濟對其經濟提供物——產品的需求要素是特點，工業經濟對其經濟提供物——商品的需求要素是特色，服務經濟對其經濟提供物一一服務的需求要素是服務，而體驗經濟為其經濟提供物——體驗的需求要素是突出感受，這種感受是個性化的，在人與人之間、體驗與體驗之間有著本質的區別，因為沒有哪兩個人能夠得到完全相同的體驗經歷。第四，體驗經濟有深刻的烙印性。任何一次體驗都會給體驗者打上深刻的烙印，幾天、幾年，甚至終生。一次航海遠行、一次極地探險、一次峽谷漂流、一次乘筏衝浪、一次高空蹦極、一次洗頭按摩，所有這些，都會讓體驗者對體驗的回憶超越體驗本身。

　　最後，體驗經濟具有價值的高增進性。一杯咖啡在家裡你自己沖，成本不過2毛錢，但在有著鮮花裝飾的走廊、伴隨著古典輕柔音樂和名家名畫裝飾的咖啡屋，一杯咖啡的價格可能超過10元，你也認為物有所值；再比如，同樣是旅游休閑，一般的近郊遠足和太空旅游在個人體驗方面就有極大不同。截至目前，有幸進入太空旅游的只有美國富翁丹尼斯·蒂托和南非商人馬克·沙特爾沃斯，他們各自為自己的太空體驗支付了2000萬美元的天價。

　　2000年4月中下旬，黎明演繹的“純凈、你我、樂百氏”篇在中央台一套黃金時段隆重登臺。隨著“愛像水一樣的純凈，情像水一樣的透明”不斷在受眾耳畔響起，樂百氏水的情感訴求攻勢絲絲入扣地滲入消費者心田，開始俘獲消費者的愛。樂百氏選擇此時由“27層凈化”的理性訴求轉向情感訴求，充分顯示了其對品牌攻心與廣告訴求策略的獨到理解。廣告就其實質而言，是以說服為目的的信息傳播形式，即通過有針對性地傳播信息，促成消費者接受廣告主所倡導的觀念並採取廣告主所期待的行為——購買廣告主所生產的產品或提供的服務。廣告訴求可以訴諸於消費者的理性與情感，並由此而分為理性訴求與情感訴求這兩大類模式。理性訴求主要是通過宣傳產品的特質，特別是產品區別於並優於競爭產品的個性優勢，向消費者承諾產品能給消費者帶來比同類產品更多更好的利益來達到說服消費者的目的。簡而言之，理性訴求大肆張揚產品個性、宣傳競爭優勢，著力於以邏輯力量打動消費者的理性。樂百氏的另一個產品乳酸奶的理性廣告便是抓住了產品的個性特點“雙歧因數”——其他產品所無法擁有的優勢來展開訴求。圍繞這一中心，以著名專家教授研製鑒定認可、權威機構檢測、實事求是的例證等翔實可信的信息，雄辯地證實樂百氏奶調節腸胃、促進消化吸收的功效。大規模散髮的說明書與深入說理的報紙廣告，再配合電視廣告壯大聲勢，立體化的信息衝擊，絲絲入扣地打動了消費者，使其無法抗拒理性的力量而心服口服地信任樂百氏奶。

　　5、行業標準經濟

　　當下商業界流行這樣一句話：“一流的企業做標準，二流的企業做服務，三流的企業做產品”，可以說控制了行業標準的企業就能夠成為行業的盟主，擁有首發牌的特權，等於掌握了游戲的規則，能夠變相地對市場進行壟斷從而獲得超額的地租。標準競爭日益成為市場競爭的一個新特征，也是企業建立業務模式核心競爭優勢的一個重要途徑。

　　在DVD行業，由於標準為國外企業所掌握，中國企業每年為此必須付出多達30億元人民幣的專利費，在巨額專利費的壓榨下，國內企業已普遍停止傳統DVD的出口，大批傳統DVD的代工企業也紛紛倒閉。利用行業標準經濟設計業務模式的一個重要前提是對影響標準競爭的因素和機制進行深入分析，進而規劃並實施恰當的策略。標準競爭與制度競爭是相輔相成的，如果能夠掌握規則的制定權，那麼就能從法律上占領國際標準確認的制高點；反過來，如果能夠通過國際組織將本國的技術標準變為國際普遍使用的標準，那麼在未來制定新規則時，就可以搶占先機。

　　1、資源壟斷模式

　　資源壟斷型業務模式比較特殊，是建立在對某項政策資源或自然資源壟斷基礎上形成的業務模式。當企業通過某種方式獲得這些資源，形成對資源的獨占優勢後，業務模式也就自然而然建立起來了。一般來說，對國家發展具有重要戰略意義的國有大型企業多採用此種模式，例如，中國石油、中國電信等企業。通過對資源的獨家壟斷控制，企業可以徹底排除其他競爭者的進入，從而實現高額的盈利。

　　2、規模效應模式

　　雖然具有較大的規模並不一定意味著具有較強的競爭力和較高的利潤水平，但是對於一些行業，如客戶需求量非常大、產品高度同質化，採用規模效應模式可以幫助企業獲得較強的市場控制力量，增強對銷售渠道的議價能力，降低採購成本和吸收更多的稀缺資源。規模效應模式又可細分為資源規模效應模式、項目規模效應模式和交易規模效應模式。

　　(1)資源規模效應模式。在某個市場上存在多個買家和賣家，如果各自單獨交易則資源的利用效率太低，進而帶來交易成本增加。企業可以將多項資源整合在一起，形成資源的規模化，然後按照各方所需對資源進行重新分配，如圖所示。

　　採用資源效應模式的企業實際上是作為買賣雙方資源再分配的中介，控制著資源的流向和流量，參與交易的買家和賣家越多，資源規模越大，則交易成本越低，這種業務模式就越有價值。

　　(2)項目規模效應模式。企業集中資源打造幾個其他公司無法相比的項目，在單個項目上形成規模效應，而不是分散資源設計出一堆平庸的項目。該模型多用於前期投入巨大、項目壽命周期有限、項目開發後的邊際製造成本較低的行業。企業要提高盈利就必須擴大產品的銷售量，由於項目規模是別的公司無法比擬的，所以產品的定價一般較高，單位產品的利潤率也較高，產品銷量決定了利潤水平和競爭力。

　　(3)交易規模效應模式。一些業務的交易規模越大利潤就越高，因為交易規模擴大後，單位產品的交易成本增長速度會低於單位產品的營業收入增長速度。此時“經驗曲線”與“相對市場份額”的作用不大，利潤主要集中在大額交易上，能夠控制大規模交易的公司就能獲得更多的回報，如經濟類業務、運輸類業務、房地產、第六章業務模式投資銀行、空運和廣告等。此時，企業應該集中精力做大某項業務的交易規模，著力開發大客戶並積極投資於這些客戶，建立自己的市場領導地位。交易規模效應模式的關鍵是與大客戶建立深厚的關係，保證企業能夠獲得最好最大的交易項目。

　　3、市場份額模式

　　一些企業憑藉自身實力，在整個市場或者某一區域市場份額中相對於競爭對手保持絕對的領先地位，成為行業的領導者。通過占有較高的市場份額可以有效降低廣告等營銷費用，能夠吸引更多的技術和人才，同時保持現金流的充足，在市場波動的時候受到的影響也最小，因為他們對市場的控制力較強。如通用汽車、沃爾瑪等企業都採取這種業務模式。

　　4、客戶培養模式

　　選擇合適的客戶群進行預先投資，通過幫助客戶解決困難，建立和培養良好的客戶關係，贏取客戶的充分信任。例如根據客戶的需求，為客戶量身設計解決客戶需求的產品或服務，幫助客戶瞭解如何購買和使用產品。這種業務模式取得成功的重點是在前期的客戶關係培養上，一旦建立了相互信任，日後在客戶關係維護上的費用較低，而且客戶的忠誠度極高，能夠為企業帶來穩定的高額利潤。

　　5、高低端結合模式

　　根據不同客戶對價格的敏感程度和產品屬性偏好不同，按照產品的價位和附加值將其分為高低端兩大類。低端產品數目較大但是利潤很少，目的是起到防火牆的作用，用來阻擋其他競爭對手爭奪客戶和進入該業務領域。高端產品種類較少，但是價格較高，利潤較大，企業主要用其來實現盈利。如圖所示。

　　例如，瑞士的SMH手錶公司除了擁有歐米茄、浪琴、雷達等世界知名品牌的高端產品，為其獲得巨額的利潤外，還開發了一款價格超低、只有微利的手錶品牌來建立防火牆，防止競爭者進人。正是這樣的戰略迫使日本的精工公司縮小其在手錶業務上的投入。

　　6、速度領先模式

　　創新的產品在上市初期儘管成本很高，但是價格也很高，這個時候的邊際利潤率最高。隨著時間的推移，產品的價格和成本呈同時下降趨勢，但是價格下降得比成本快，也就是說邊際利潤率在不斷下降，甚至達到負值。

　　那麼應用速度領先模式的企業在新產品上市初期(至少在利潤為零點t之前)就要儘快使產品擴散，把好處用盡，等到產品成熟了，其他企業開始效仿的時候產品利潤已經所剩無幾。由於創新產品獲得高額利潤的時間很短，所以企業創新的速度和產品擴散的速度都非常重要。如英特爾公司、金融創新公司等高科技企業和創新型公司都適合採用該業務模式。

　　7、重覆獲利模式

　　企業建立一項基礎技術或者產品，利用這一基礎技術或產品的功能特點，通過其不同的實現形式重覆地獲利。該模式對於那些擁有大量消費者的業務是強有力的獲利機器。如寶潔公司推出的沙萱、潘婷、海飛絲、飄柔系列洗髮水，雖然市場宣傳的功效各不相同，但是配方和製造技術基本一樣。再如迪斯尼公司將米老鼠、唐老鴨等卡通形象以電影電視、書刊、服裝、飾物、主題公園、專賣店等形式表現出來，每種形式都獲得了巨大的利潤。與此類似的還有中國三辰卡通集團公司，該公司憑藉其推出的《藍貓淘氣3000問》，先後在DVD、書刊、音像連鎖店、特許專賣、品牌授權衍生等多個業務形態上反覆獲得了豐厚的利潤。

　　重覆獲利模式的關鍵之處在於企業一旦投入巨資建立了一個品牌，建立在該品牌之下的一系列產品都會獲得消費者的認可，企業可以通過不同的產品或服務形式重覆獲利。

　　8、渠道整合模式

　　在某些市場上，存在許多供應商與許多客戶發生交易，如果通過各自的渠道單獨完成交易，則雙方交易成本都非常高。這就會出現一種高價值的中介服務，來重新整合各方渠道，提供交易平臺，降低各方交易成本。提供中介服務的企業也通過收取管理費、進場費等方式獲得高額回報。如國美電器、蘇寧電器都不是直接生產電器產品的企業，他們通過整合電器產品的銷售渠道獲得了商業上的巨大成功。

　　9、行業標準模式

　　對於具有規模收益遞增的行業，企業通過自身的技術優勢，在行業內建立技術標準，迫使其他企業都必須服從這套標準。行業標準的所有者可以計劃下一個階段行業的發展規劃，讓競爭對手和客戶只能被動地服從自己規定的節奏。同時採用該標準的客戶越多，標準體系的價值就越高，隨著體系價值的增加，標準持有者可以通過改進和升級來獲得更多的回報。如微軟、IBM、英特爾都是各自行業標準的制定者。

　　10、品牌制勝模式

　　公司投下巨額營銷投資，以增加顧客對自己產品的瞭解、認同和信任，樹立良好的品牌形象。用戶使用品牌公司產品和服務的經歷可以增強這種無形的品牌效應。當用戶願意為這樣的產品支付更高價格的時候，品牌效應便轉化成企業的利潤。例如，耐克、阿迪達斯等世界知名服裝品牌的很多產品都是在中國代工生產，其成本僅有幾十元，但是這些產品貼上耐克等品牌標簽後就身價倍增，在國際市場上可以賣到上百上千元。完全相同的產品由於展示給消費者的品牌不同而價格迥異，這就是品牌制勝模式的秘訣所在。

　　11、瓶頸控制模式

　　在許多行業的價值鏈上權力分配極不均衡，價值鏈的瓶頸環節控制著整個價值鏈的運行，其價值是其他環節的10倍，高額利潤也集中在這些環節。這些都是商戰中需要予以控制的制高點。控制了瓶頸的公司，其商業計劃就決定了整個價值鏈的未來，而其他公司只能被動地做出相應的反應，總是落後一步。因此，把業務集中在某些瓶頸環節可以獲得更高的回報。例如，在汽車行業中金融服務、貨款擔保等下游業務是價值鏈上的瓶頸環節，也是利潤的高集中區域。

　　12、周期利潤模式

　　一些行業具有明顯的周期性，在低谷時需求量減少，大多數企業面臨虧損，在高峰時期需求大量增加，企業開始盈利。生產成本隨著由低谷進入高峰而減少，價格不斷增加。一些企業將自己的成本減少到平均線以下，在其他企業虧損的時候，可以持平，在其他企業持平的時候，它開始實現盈利，如豐田公司。

　　13、價值延伸模式

　　在一些行業，企業並不是依靠銷售產品和提供服務來獲利，而是依靠對價值鏈的延伸，也就是依靠產品的售後服務和融資來獲利。特別是對於高價格的產品，如航空業，儘管顧客的選擇餘地大，價格敏感度較高，但是售後服務相對價格要比原產品低很多，顧客對其價格不敏感。企業可以通過價值延伸方式，從後續的價值活動上獲取較高的邊際利潤。而且即使一家企業沒有自己的基礎產品，也可以通過對其他企業產品的價值延伸獲利。

　　14、文化傳播模式

　　在產品同質化比較嚴重的市場上，產品質量差別不大，如果單純依靠價格戰則會大大降低企業的邊際利潤。這時候就需要利用顧客看重產品的形象和文化含義，通過文化理念的傳播，產生心理暗示來吸引消費者的訴求，從而獲得較高盈利。

　　對於可樂產品而言，百事可樂和可口可樂就產品本身沒有太大的差別，兩者的價位基本一樣。百事可樂為了在巨大的可樂消費市場上分得一杯羹，在營銷宣傳上突出了“歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍”的“新的一代”的文化理念，通過對這種文化理念的傳播，吸引了大量的年輕消費者，同時也為百事可樂帶來了較高的市場回報。

　　15、低成本模式

　　低成本模式成為許多企業戰勝競爭對手、贏取市場的利劍。擁有較低成本優勢的企業可以率先發起價格戰擠壓對手；在商業周期處於低谷時，可以緩解行業周期的制約，保持獲利。採用低成本來設計企業業務模式可以戰勝傳統的經驗，使行業中現有對手的經驗失去價值。西南航空公司採用低成本模式，用“短距離、低價格、點對點”的空運模式戰勝了“長距離、高價格、輻射式”的空運模式。戴爾公司用直銷方式降低了庫存，提高了周轉速度，戰勝了傳統的店面銷售和渠道分銷模式。

　　16、電子商務模式

　　互聯網的普及無疑為眾多企業提供了千載難逢的商機，電子商務已經成為一種全新的業務模式。電子商務相對於傳統商務活動具有交易範圍廣泛、受時空限制影響小、信息來源廣、交易環節少、交易費用低、交易效率高等明顯的優勢。例如，“中華速購”利用中美之間巨大的貿易逆差和中國的產品製造優勢，為中美貿易提供電子商務服務，創造了BtosmallB的電子商務業務模式。

　　目前，電子商務模式主要包括：BforC型，如愛代購；BtoC型，如噹噹、卓越、淘寶、易趣；BtoB型，如阿裡巴巴、慧聰；CtoC型，如淘寶、易趣。其中，阿裡巴巴作為中國最大的電子商務網站，能夠為220多個國家的760多萬企業和商人提供電子商務交易服務。每年通過阿裡巴巴在國內的交易額達到250億元以上，國際交易額達到100億美元以上，而且每年都在大幅度增長。

　　1、與外部環境相適宜

　　外部環境是業務模式賴以生存和發展的土壤，業務所處的政治、經濟、法律、科技、文化環境以及業務所屬行業的發展階段，都會對業務模式能否成功產生巨大的影響。如果業務模式不能與其所處的外部環境相適宜，甚至經常發生衝突，那麼無論其設計得多麼精巧細緻，都將難以獲得成功。這就像我們做人一樣，如果我們不能與周圍生活環境和組織環境和睦相處，我們個人的發展無疑要遇到非常多的麻煩。

　　在PC界迅速崛起的戴爾公司，其直銷模式在經濟發達、網路基礎建設完善、網上購買比較普及的歐美國家取得了巨大成功，迅速超過了IBM、惠普等老牌PC勁旅，成為全球業界老大。但是，戴爾的直銷模式在中國卻不如它在歐美那麼風光，因為中國人目前還習慣實物交易，看到貨之後才願意付錢，而且目前還存在那麼多沒有網路的農村市場，無論是訂貨、銷售還是售後的服務，直銷模式根本就無法完全展開。因此，戴爾在中國市場上一直未能比採用店鋪銷售的聯想取得更大的優勢。

　　2、與內部資源和能力相匹配

　　一個業務模式要達到成功僅僅能夠適應外部環境還不夠，同時還必須與自身所擁有的資源和能力相匹配，包括企業的資金能力、技術能力、人力資源能力、管理能力等等。企業所擁有的資源和能力是業務模式成立的內在基礎和條件，它為業務的成長和發展提供了原動力，沒有這份動力，再好的業務模式也只能是無源之水、無本之木，終究難以取得成功。

　　例如，巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。

　　一般來看，業務模式要取得成功，必須在技術、資金、人才、管理等方面與業務模式相匹配。

　　3、與競爭對手保持一定的差異性

　　一方面，每個企業的成長背景、所處的環境、擁有的資源和能力都不盡相同，所以設計出的業務模式也應該不完全一樣。另一方面，業務模式越是獨特，越是與眾不同，其他企業越難以效仿，越容易形成競爭優勢，則業務模式的盈利能力也越強。例如，戴爾公司的定製化直銷模式與傳統的零售和批發銷售業務模式截然不同，使戴爾公司獲得巨大的成本優勢和速度優勢，盈利水平遠遠超過其他公司。再如，西南航空與其他航空公司追求規模擴張不同，始終堅持低成本運營，這種差異化的業務模式讓其安然度過了“9·11”危機和石油價格危機，成為盈利能力最強的航空公司。

　　如果與其他企業的業務模式過於相似，就難免與其他公司發生正面競爭，最終很容易走上價格戰。例如，我國的彩電製造企業由於長期缺乏核心技術，產品同質化現象嚴重，業務模式趨同。從1996年開始，國內彩電業便掀起了一輪又一輪殘酷的價格戰，到2001年國內彩電業陷入了全行業虧損的窘境。

　　4、要針對現實而不是過去或未來

　　一個業務模式被設計出來就是為了滿足現實的需要，不能過於保守，但也不能過於超越現實，遠離現實的業務模式只能帶來災難性的後果。

　　5、保持一定的穩定性與動態性

　　穩定性是指企業的業務模式在一定時期內是固定的和基本不變的。一種業務模式要完全發揮出效果不是一朝一夕的事情，企業在確定了業務模式之後，應該集中各項資源去付諸實現，不能左右搖擺。另一方面，隨著企業的發展，競爭環境的變化，利潤的逐步下滑，原來的業務模式可能變得不再適用，企業需要重新設計業務模式，這就是業務模式的動態性。業務模式是穩定性與動態性的結合，穩定是為了把現有能量全部發揮出來，動態變化是為了適應新的要求。

• 業務模式重組