代工企業

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　　所謂代工企業也就是從事OEM生產模式的企業，OEM（Original Equipment Manufacture)的基本含義是“貼牌生產”，俗稱“代工”。是某甲方工廠所生產的產品被某乙方選中，乙方委托甲方按照原樣生產，並標上乙方的商標，由乙方收購。它是建立在合同授權基礎之上的合法合作關係。即原始設備生產，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”。具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限，或者發現其它廠商生產這種產品的成本比自己生產的成本低，為了降低上新生產線的風險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產品廠商下訂單，由這些廠商代為製造，對所訂產品低價買斷，並直接貼上自己的品牌商標。承接這種加工任務的製造商就被稱為貼牌生產商或者接單企業即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品，也叫OEM產品。利用購買方的銷售渠道和品牌優勢與供給方的設備、原料、資金和技術等生產要素等製造優勢合理結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。

　　代工企業以富士康為首，目前已在世界範圍內發展到近百萬人。郭台銘自決定進軍代工行業之時就制定了只做代工，不做品牌的戰略，不做自己客戶的競爭對手，這也是富士康能夠迅速發展壯大的關鍵性因素之一。

　　代工企業OEM生產起源於上世紀六七十年代歐美等發達國家的服裝行業，很快便在IT和消費類電子產品等行業盛行，按這種方式生產銷售的產品越來越多，現已成為企業生產經營的新趨勢。絕大多數跨國公司都計劃在未來幾年增加其OEM生產業務量，以進一步降低成本、減少資金支出，特別是從事半導體設備、消費產品、汽車零件，電信設備的製造商。前康柏總裁菲費爾稱利用OEM是“用最直接的方式賺錢！”。與跨國公司的製造業務剝離應運而生的便是OEM在一些國家和地區大量涌現。

　　從1978年中國首家來料加工廠在廣州建立，“三來一補”等OEM性質生產貿易在我國迅速發展，貼牌的盛行是經濟全球化帶來的國際產業分工的結果。現在許多著名國際品牌都成功登錄中國，在中國做OEM。中國現在已經成為全球的OEM生產基地，名副其實的“世界工廠”。在家電行業，越來越多的世界著名廠商將生產轉移至中國，從GE 到LG，從松下到東芝、索尼，從西門子到伊萊克斯??當今世界幾乎所有的家電名牌都有在中國生產產品，而中國的家電企業有90%在做OEM，通過珠三角、長三角、環渤海灣三大家電業製造基地的建設，確立了中國作為世界家電業製造中心的地位。在中國迅速成長起來的手機產業，是世界上手機產量最高的地區。中國的廠商一般採取的就是“市場換技術”的貼牌方式。國內的每個國產手機廠商背後都曾經或者正得到一個或多個國外企業的支持:聯想貼牌 LG; TCL 購買高通、愛立信技術等。我國服裝業已成為世界服裝市場的“生產車間”，為世界諸多品牌做OEM。美國“LEE”、耐克，阿迪達斯，英國馬莎，日本“伊騰忠”，義大利“瑪佐托”等眾多國際知名服裝企業都選擇中國為生產基地進行服裝貼牌生產。貼牌生產已成為服裝業走向國際市場的一項戰略抉擇。在國內的廣東、江浙、福建等地區, 已形成了以OEM為核心內容的比較鮮明的產業集群。有著“中國襯衫名鎮”之稱的浙江省楓橋鎮, 就已廣泛應用OEM模式, 老人頭、啄木鳥、登喜路、聖羅蘭、蘋果、袋鼠等國際品牌均已在該鎮落戶。

　　我國的代工企業已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限，或者發現其它廠商生產這種產品的成本比自己生產的成本低，為了降低上新生產線的風險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產品廠商下訂單，由這些廠商代為製造，對所訂產品低價買斷，並直接貼上自己的品牌商標。承接這種加工任務的製造商就被稱為貼牌生產商或者接單企業即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品，也叫OEM產品。利用購買方的銷售渠道和品牌優勢與供給方的設備、原料、資金和技術等生產要素等製造優勢合理結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。

　　我國是個地大人多的國家，勞動力成本低，在中國製造企業中，85%屬中小企業，而在這些中小企業中，又有85%屬勞動密集型企業，這些企業將成為國際OEM生產貿易合作的重要力量。外國企業委托中國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設備，或直接利用企業自身成功產品貼牌行銷，無疑將增強外國企業國際市場競爭力。中國本身就是一個巨大的銷售市場，中國企業更容易進行優化併合理的解決諸如行銷成本、民族差異、思維意識、生活習慣等差異帶來的產品問題，這些都是企業發展的不可估量的優勢所在。同時，按照在銷售地區製造產品的最優化原理， 外資企業在中國境內為中國客戶製造產品、成套設備，又是一種最佳選擇。二十世紀70年代以來，科學技術發展突飛猛進，加上發達國家對高額利潤的追求，推動了工業內部國際分工，為中國開展國際OEM生產貿易提供了難得機遇。我國中小企業利用經濟學中的“木桶原理”，積極利用了OEM商業模式的優勢，為我國的中小企業發展做出了突出的貢獻。

　　OEM在我國經歷了早期階段、積累階段、成熟階段。在這過程中造就了一大批成功的企業，其中格蘭仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波爐生產商格蘭仕就是中國家電企業利用OEM的典型代表。格蘭仕的前身是1978年9月開始籌辦的鄉鎮企業“順德桂洲羽絨廠”，生產羽絨製品。1992年，公司進入家電行業，更名為格蘭仕企業（集團）公司，開始進入相對不被人重視的微波爐行業。截止2006年3月，格蘭仕微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。與此同時，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始在空調領域發展。2005年，“全球最大空調專業製造基地”落戶格蘭仕。格蘭仕除了在微波爐產業和空調領域帶給世人驚喜之外，在小家電領域也越來越有王者風範，2005年，格蘭仕小家電更以800%的增長率引起國人和世界註目。格蘭仕的成功秘訣就是站在國際大公司和知名品牌的肩上，以規模化、專業化、集約化加技術進步和薄利多銷策略，通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場。在經過不到十年的發展之後成為全球最大的微波爐生產企業，並創出了一條國際化經營之路。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，其國內市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%，格蘭仕產品銷往全球80多個國家和地區，出口創匯2億多美元。在10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低成本，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。每天實行的三班制工作使得格蘭仕的一條生產線相當於歐美企業的6－7條生產線。由這個成功的案例中我們可以瞭解到OEM對我國中小企業發展帶來的有利方面。

　　從一些發達國家的實踐來看，OEM已成為當代跨國公司擴張的重要形式。並對我國民營企業的國際化具有重要意義表現在：

　　1、可以充分發揮資源優勢，利用中國企業的低成本優勢，打入跨國公司全球生產體系。中國勞動力資源豐富而廉價，能夠充分滿足勞動密集型行業的要求，生產出的產品在國際市場上具有突出的價格優勢。同時，我國民營企業在生產設備、加工製造技術方面都有相對完善的基礎。因此，通過貼牌經營，我國民營企業可以充分利用自己的優勢，如價格低廉，質量可靠，技術設備先進，加工、生產經驗豐富等。另外，進行貼牌生產時，隨著生產規模擴大，產品分攤固定成本，大批採購獲得原材料價格優惠，可以進一步形成價格優勢。再者，利用專業化分工，實現專業製造，可以提高生產效率，提升產品品質。儘管進行加工生產單位產品獲得的利潤較低，但貼牌企業利用規模效應，仍然可以收到很好的經濟效益。

　　2、彌補市場開發能力、企業管理等方面的不足。儘管我國民營企業發展多年，但起步的基礎比較低，長期在世界產業鏈條中承擔簡單的生產加工任務，總的來說資金實力不夠雄厚，研發、營銷人才缺乏，信息技術能力較低，開發市場能力不足。而貼牌經營企業接到訂單後，照單生產的經營模式，在管理上相對簡單，容易控制，可以彌補企業管理經驗的相對不足。同時，這也是一個學習的機會。特別是對於中小企業來說，企業一方面可以通過不同的合作方式從品牌企業取得新技術、新工藝、新管理體制、質量管理體系，瞭解世界市場變化的最新動態等。另一方面，由於現在貼牌生產企業已經成為購買企業產業鏈中的重要一環，所以購買企業通常對其供應商在生產製造方面有嚴格的標準和要求，從而促使貼牌經營企業在產品質量控制、成本控制、經營效率控制等方面不斷提升管理水平。幾乎所有尋求OEM的跨國公司都要對貼牌生產企業進行實地考察，該企業在管理上被外方認可，外方纔會授權該企業為其做OEM。通過為外商做OEM，促使企業的生產方式和管理水平走向規範化，與國際企業接軌。

　　3、降低經營風險。貼牌經營也能夠幫助企業實現穩定的發展和增長，規避風險。當前，世界科學技術更新換代速度非常迅速，我國企業還沒有能力承擔這種新技術迅速淘汰的風險，企業只要按照客戶的指定和要求進行生產即可，不必承擔技術淘汰的風險。同時，進行貼牌生產的企業不需要投入品牌策劃，不存在研發、廣告等大量的費用投入，也不存在渠道、市場等外部環境變化帶來的風險，企業進入或退出行業的成本都相對比較低，獲利見效快，因此企業能夠藉此實現穩步的成長和發展。

　　4、有利於我國消化過剩的生產能力和緩解就業壓力。“貼牌”使閑置的生產能力得到了充分的發揮，設備折舊得以實現，單位產品生產成本下降（包括本企業的產品），職工的收入有了保障。這樣，有助於降低虧損，緩解國內就業不足的壓力。如目前我國不少輕紡行業技術成熟，國內市場飽和，生產能力嚴重過剩，短期內難以創造國際競爭優勢。只有做OEM才能把閑置的資源充分利用起來，使我國中小企業走出“死亡線”。

　　 隨著經濟全球化趨勢的加快，中國這個世界工廠，全球製造中心，在各個領域OEM方式的合作無處不在，其合作的深度和廣度也是前所未有。然而，OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，隨著OEM模式在我國的日益發展，隨著全球化產業格局的不斷調整，我國製造型企業、行業自身的資源能力和外部環境也在不斷變化，此種模式對於我國民營企業長遠發展的弊端也開始逐漸顯露出來。

　　 首先採用貼牌生產這種模式使得中國民營企業的技術、品牌高度依賴外方，阻礙了自主知識產權與品牌開發。雖然也可以使企業在短期內獲得利益，但大多數企業在追求短期利益的同時往往忽略了自身技術和研發能力的培養，阻礙了自主知識產權與品牌的開發，最終只能依賴外方的技術和品牌。長此以往企業自有品牌也會萎縮。另外出於國外企業對技術的保密以及防範競爭對手的需要，我國企業很難通過OEM獲得急需的核心技術，在國際競爭中始終處於受牽制的地位。

　　其次，企業與市場之間會產生隔層，最終淪為跨國公司的製造車間。企業不參與產品設計與開發，只負責按外商提供的產品樣本生產，沒有自己的營銷網路，不直接與市場客戶接觸，放棄了對新技術創新和市場開拓的權利，生存依賴於OEM委托方淪為國外品牌的製造車間。長期下去將導致我國企業在國際分工中處於被牽制的狀態，只能在很低程度上參與國際價值鏈分工。以我國服裝出口行業為例，雖然我國服裝出口數量巨大，但絕大多數企業是與外商簽訂包銷合約的方式出口，過度依賴外方中介，與市場分離，眾多企業實際成為外商提供來樣加工的車間。

　　再次，我國OEM企業利潤微薄，同行業惡性競爭致使外方獲得巨大利益。從產品價值鏈來看，在開發生產與銷售服務等環節中，生產製造環節的利潤是最低的。加工者從貼牌生產中得到的不過20%甚至相當可憐的利潤。例如我國出口服裝的平均單價只有3.2美元，還不到國外一張電影票的價格。但打上國外品牌的標識以後立即身價百倍。另外在OEM盛行的行業中，產品同質化現象突出，市場集中度不高，市場績效很差。為贏得外面訂單國內企業間惡性競爭，由此導致全行業利益受損，而掌握品牌或知識產權的外商利用國內OEM廠商眾多的現狀，儘量壓低中國企業的要價，從生產商那裡攫取更多的利潤。

　　由於本身存在著上述的缺陷和風險，其勢必會對我國民營企業的國際化進程產生很多不利影響，限制企業進一步做大做強。因此民營企業在採取此種模式進行國際化實踐時，需要採取相應的策略，超越簡單的模式從而進行戰略轉型，以應對其中的問題以及風險。

　　第四，成本優勢逐漸減弱。隨著世界產業格局的不斷深化，我國產業格局的調整，以及保障公民權利相關法律法規的出台，我國人力成本低的局面正發生著變化。人力成本更低的國家和地區（如泰國、印度尼西亞和部分非洲國家）勢必會搶走本屬於我國的部分OEM定單，中國OEM中小企業面臨著既無自主品牌又無活可乾的局面。

　　第五，業務來源受制於人。由於OEM製造商對市場預測能力不足，對自己的分銷能力估計不足，如果對方削減訂貨量，而自己出於對方計劃的慣性，市場巨變後一時難以調頭，會造成我國中小企業有大批配件和原材料積壓，大量資金被占用。一旦委托企業撤走訂單，由於企業過分依賴於某項代工計劃，一旦市場承受能力不足，企業將很難轉型生產，最終引發企業經濟上的危機，甚至導致企業破產倒閉。

　　代工企業是我國企業在特定歷史時期的必然選擇，是我國人口眾多和巨大消費市場的國情所賜予的難得發展機遇，從製造大國到品牌大國，OEM是個必然階段。 我國企業應充分利用這個貼身學習的過程，進行全方位的鍛煉，縮短與國際企業之間的差距。同時也應該清醒地認識到OEM戰略所帶來的挑戰，趨利避害，藉助OEM 生產之東風，積極發展自有知識產權和創立自己的品牌,把企業做大做強，進行OEM升級。

　　客觀地說中國民營企業作為國際化活動的新介入者，出現上述問題也是難免的。事實上以貼牌生產為基礎，向行業價值鏈上下游延伸，創建自由品牌是我國民營企業國際化進程不斷深入的一條重要途徑。參與OEM的民營企業可以根據自身的核心能力狀況進行戰略選擇甚至戰略轉型，可以嘗試從產品價值鏈的低附加價值環節向高附加價值環節邁進。換句話說，就是從自由設備製造向自主設計製造，以及自由品牌製造進行升級。自主設計製造是指廠商按照委托企業的要求設計和製造產品，但其產品卻被委托企業以自己的商標在市場上加以銷售。自由品牌製造是指廠商面向消費者經營從產品研發與設計、製造到營銷與分配和售後服務四個完整環節。兩種廠商通過研發環節開發出適銷對路的新產品，甚至創立自己的品牌，從而擺脫低水平競爭避免價格戰。在營銷環節上也能夠更加接近客戶和密切聯繫市場，掌握客戶需求變化的第一手資料，並能夠快速響應客戶需求，抓住稍縱即逝的市場機遇，因此它們能夠在市場競爭中處於主動地位，抵抗風險的能力比較強。和OEM廠商相比它們有更大的競爭優勢，更具有主動性。

　　第一，由低級OEM廠商向高級OEM廠商轉變。當前發達國家高技術產業發展迅猛並已開始向各發展中國家和地區轉移，而我國絕大部分OEM廠商由於還處於簡單加工和組裝的發展階段，故而缺乏承接國外高技術生產環節加工項目的能力。在此背景下我國資金和技術實力相對較強但關鍵技術仍還掌握在外包企業手中的OEM廠商，完全可以依靠自身的技術力量，適時切入高層次OEM領域，加工一些技術門檻相對較高、工藝難度相對較大、有一定技術壁壘同時利潤也相對高一些的產品。從一些成功OEM廠商的發展歷程來看，這不失為一種提高企業所處價值鏈環節的有效方法。

　　第二，由低級OEM廠商向ODM廠商升級轉變。對於研發能力相對較強，具備提供差異化產品優勢的OEM廠商，可以通過進一步承接外包企業相關產品的設計或相關技術的開發工作而逐步實現由低級OEM廠商向ODM廠商的升級轉變。ODM廠商由於同時承擔了產品價值鏈的研發設計和生產製造這兩個環節的工作，因而相對於 OEM廠商，其所創造的附加值和所獲得的利潤也就必然高於OEM廠商。

　　第三，OEM業務與OBM業務共同發展。對於技術實力較強且具備一定運營品牌能力的OEM廠商 ,應當選擇OEM業務與 OBM業務共同發展的策略。在能夠擁有一個規模足以支撐其自有品牌的市場的前提下，一個技術實力較強且具備一定運營品牌能力的OEM廠商通常需要採用OEM業務與OBM業務共同發展的策略，以有效規避其在品牌建設過程中可能遇到的各種風險。在當前較為普遍採取外包業務的激烈競爭環境下，自主品牌和代工同時並舉可以分享產能和降低成本，提高競爭力，完全集中於某種業務活動不會好於OEM、ODM和OBM 模式同時並行的業務活動。