約翰·科特

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約翰·科特（John P. Kotter）

　　約翰·科特（John P. Kotter）：領導變革之父

　　約翰·科特是舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。

　　2008年，哈佛商業評論中文網將科特教授評為對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的6位哈佛思想領袖之一。

　　約翰·科特1947年出生於美國聖地亞哥，早年先後就讀於麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教於哈佛商學院，1980年，年僅33的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和"競爭戰略之父"邁克爾·波特是哈佛歷史上此項殊榮最年輕的得主。

　　約翰·科特的寫作生涯始於上世紀七十年代，代表作有《變革之心》（The Heart of Change，2002）、《領導者應該做什麼》（What Leaders Really Do，1999）、《松下領導學》（Matsushita Leadership，1997）、《領導變革》（Leading Change，1996）、《新規則》（The New Rules，1995）、《企業文化和經營業績》（Corporate Culture and Performance，1992）及《變革的力量》（A Force for Change，1990）等等。行銷全球的《領導變革》勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已經成為全世界經理人的變革指南。科特的最近新書是《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006），作者在書中告訴我們，無論是企業還是個人，當生活空間日益逼仄，市場空間日漸萎縮的時候，唯一的出路在於摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來開拓新的生存空間。《誰動了我的乳酪》一書的作者為此書作序，他說："藉助《冰山在融化》這本書，人們可以在如今飛速發展的時代收穫更多的成功。"科特的著作曾經被翻譯成50多種文字，銷量過千萬冊。

　　約翰·科特還是蜚聲全球的演講家，他曾經為數十家企業提供過演講和咨詢服務，其中包括了花旗集團、百事可樂、通用電氣等世界頂級公司。進入新世紀，科特也將他廣受歡迎的講座開到了中國。科特的演講聲情並茂，極富感染力，他的目標是激發聽眾的積極性，所以在個人演講之外鼓勵以互動的方式參與討論，錄像、幻燈片、案例研究，當然還有幽默和戲劇化的效果組成了科特式演講的成功因素。

　　教學、寫作和演講是科特事業上的三駕馬車，它們不僅奠定了他在領導和變革方面不可取代的地位，也帶給了他無上的榮譽。他曾經因為改革哈佛商學院研究生課程設計而獲得"埃克森獎"，因提出企業領導的新觀點而獲"JSK獎"，因撰寫最佳《哈佛商業評論》文章而兩次獲"麥肯錫獎"，因著作《松下領導學》而獲《財經時代》的"全球商務書籍獎"，等等。《商業周刊》在2001年將科特評選為"領導大師第一人"。他發表於《哈佛商業評論》上的《領導者應該做什麼》一文，被2004年1月號《哈佛商業評論》中文版評選為"管理史上的奠基之作"中八篇文章之首，與"競爭戰略之父"邁克爾·波特、"現代管理之父"彼得·德魯克等管理大師並駕齊驅。

　　科特事業生涯的起點是研究管理者的行為，在轉向對領導藝術的研究之前，科特寫了大量有關綜合管理學的文章。他認為，管理者能否進行有效管理，很大程度上取決於他們能否與他人建立某種聯繫。

　　之後，科特致力於領導與管理的界定，他有一句耳熟能詳的名言是："取得成功的方法是75％～80％靠領導，其餘20％～25％靠管理，而不能反過來。"這句話道出了領導與管理之間的辯證關係：領導和管理是兩個互不相同但又互為補充的行為體系；在日趨複雜和變幻無常的商業社會中，這兩者缺一不可，都是取得成功的必備條件。科特通過一一列舉領導和管理的不同職能，得出了精辟的結論：領導未必優於管理，也未必可以取代管理；要獲得成功，真正的挑戰在於將強有力的領導能力和管理能力結合起來，並使兩者相互制衡。科特的觀點對我們是一種啟發，在中國，由於混淆了"領導"和"管理"這兩個概念及其目的，導致了對高層領導的過分倚重以及管理上的偏差。

　　科特對企業文化也頗有研究，上世紀80年代末，他開始對企業文化和企業經營業績的關係問題進行研究，並和哈佛商學院的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作了長達五年的時間，《企業文化和經營業績》就是他們合作的結晶。他認為，企業文化（包括內在的共用價值觀及外顯的行為規範）對長期經營績效有巨大的正相關性，企業長期經營績效的好壞與企業文化的強弱無關，而與企業文化是否適應外部環境變化有關。自然發展的企業文化容易導致不健康的文化，而提升績效的文化需要管理層長期的努力。

　　科特的研究與寫作針對的是管理界而不是學術界，其目的是為了提高管理水平，而不是單純為了積累和發展學術知識，所以，科特不僅是一位學者，更重要的是，他是一位務實的學者。

1. 《總經理》(The General Managers)-1982
2. 《權力與影響》（Power and Influence）-1985
3. 《現代企業的領導藝術》-1988
4. 《變革的力量：領導與管理的差異》（A Force for Change）-1990
5. 《企業文化與經營業績》（Corporate Culture and Performance）-1992
6. 《新規則》（The New Rules）-1995
7. 《領導變革》（Leading Change）-1996
8. 《松下領導學》（Matsushita Leadership）-1997
9. 《領導究竟應該做什麼》（What Leaders Really Do)-1999
10. 《組織動態學》
11. 《企業成功轉型8步驟》
12. 《廢墟中站起的巨人》
13. 《哈佛74年畢業生》
14. 《變革之心》（The Heart of Change）-2002
15. 《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）-2006

錯誤1：沒有製造足夠的緊迫感

大多數成功的變革行動，都始於某些個人或群體開始認真審視公司的競爭環境、市場地位、技術趨勢和財務業績。這個起始階段並不容易，因為管理者有時會低估讓人們走出舒適區（Comfort Zone）的難度；有時又會高估已經建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認為“準備工作已經做得夠多了，開始行動吧”。

解決方案：針對重大機遇，建立緊迫感

對於一個戰略可行、激動人心的機遇，要有足夠的緊迫感，這是一切事情的基礎。時刻保持緊迫感是一項強大的競爭優勢。它推動經理人去關註機遇，讓網狀結構朝著對組織有利的方向發展。必須讓組織加強這樣的意識：要不斷進行戰略調整，並總是結合眼前這個最大的機遇。緊迫感來源於最高層，高管們要不斷承認和強化這一點，這樣一來，員工們就會下決心採取一些行動朝著那個機遇努力。

錯誤2：沒有形成強大的指導同盟

儘管大規模變革常常始於一兩個人，但在成功的案例中，領導變革的陣營會隨著時間不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發展到一定規模，變革就不可能取得重大成果。在成功的轉型案例中，董事長、總裁或分公司總經理以及其他若幹人（可能是5人，也可能是50人）會形成一個同盟，為追求卓越的業績而共同推進改革。如果沒有形成足夠強大的指導同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進展，但反對勢力遲早會集結起來，阻止變革。

解決方案：建立並維護指導同盟

變革戰略網的核心是指導同盟，來自組織各個角落的志願者組成的指導團隊。通過選舉，指導團隊可以代表層級結構中的各部門和各級別，囊括了多種技能。它必須由領導者信賴的人組成，至少包括幾名傑出的領導者和經理人。指導團隊的成員一律平等，內部等級不會阻礙信息交流。

錯誤3：缺乏明確的變革願景

失敗的變革往往有大量的計劃、方針和項目，但是缺乏願景。在一些成效平平的變革案例中，管理層對於變革方向有一定的概念，但他們的想法要麼過於複雜，要麼過於模糊，仍然無濟於事。要判斷你的願景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘以內把你的願景解釋清楚，讓聽眾理解並產生興趣，那就意味著這一階段的任務尚未完成。

解決方案：制定戰略願景，提出變革動議

精心設計的願景關註的是，如何利用那些可以一舉定乾坤的重大機遇。在每一個成功案例中，變革指導同盟都會勾勒一幅美好而清晰的未來圖景，不但容易理解，而且讓顧客、股東和員工心馳神往。願景不同於五年計劃，不能只有數字，而是要闡明整個組織的前進方向。在願景的激勵下，組織中的每個人都成為了戰略變革的主人。

錯誤4：未能充分宣傳變革願景

在這方面主要有三種常見錯誤。第一種情況是，變革同盟確實制定了一個相當好的變革願景，卻只開了一次宣傳會或發了一次材料，最後他們發現沒有幾個人理解變革方案，而他們還不知道問題出在哪裡。第二種情況是，組織的領導者花了大量時間向員工發表演講，但大多數員工仍然摸不著頭腦。第三種情況是，公司在內部溝通和宣傳方面下了大力氣，但處於顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與願景背道而馳的行為。

解決方案：通過溝通讓人接受願景和戰略

在較成功的變革案例中，管理者會充分利用現有的一切渠道，大力宣傳變革願景。他們會把枯燥乏味、無人願看的公司簡報變成描繪願景的生動文章；他們會把例行公事、沉悶無聊的季度管理會議變成振奮人心的變革討論會；他們會取消泛泛而談的公司管理教育，代之以研究業務問題和變革願景的新課程。

錯誤5：沒有掃除變革之路上的障礙

在一定程度上，只有宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃除障礙。有時，障礙來自組織結構，例如職責範圍過於狹窄，可能嚴重影響生產率的提高，或導致員工難以形成顧客至上的觀念；有時，補償機制或表彰機制設置不當，使員工的個人利益與公司的新願景形成衝突。最糟糕的情況可能是上司不願意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

解決方案：確保組織能清除障礙

成功的變革應當在推進過程中吸引更多人參與。公司應鼓勵員工嘗試新方法、提出新思路並充分發揮領導力，只要這些行動符合變革的整體願景。在變革的前半段，任何一個組織都不會有足夠的動力、精力或時間來掃除所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，並加以清除。如果主要障礙在於個人，那麼就必須以一種符合新願景的方式對這個人進行妥善處理。

錯誤6：沒有系統規劃短期目標

除非能在一到兩年之內看到成功的可靠跡象，否則大多數人都不願踏上漫長的改革之路。一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實現，變革的緊迫感往往會降低。督促團隊追求短期成績，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進行具體的分析思考，從而進一步明確或完善變革願景。

解決方案：慶祝重大的短期成果

當網狀戰略結構的決定及行動能令組織獲益時，如果不及時進行肯定，網狀結構的信譽度就不會持久。為確保網狀結構的成功，短期成果最好是顯而易見、明確無誤且與目標息息相關的。慶祝短期成果可以提振士氣，讓更多員工接受它。

錯誤7：過早宣告勝利

經過數年奮鬥，有些管理者一看到業績出現明顯改善，就急不可待地宣告勝利。一場變革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根來，此前，變革帶來的種種新氣象都是脆弱的，隨時可能被打回原形。

解決方案：絕不鬆懈，不斷從經驗中學習

當組織開始鬆懈時，文化和政治上的阻力就會接踵而至。在成功的變革案例中，領導者並不急於宣佈勝利，而是利用短期成績使員工對變革產生信心，進而解決更大的問題。他們會著手改造那些與變革願景不符，但尚未受到質疑的制度與結構；他們會格外關註人員的聘用、提拔和培養；他們還會發起規模更大的流程再造項目，不斷深化變革。

錯誤8：未能將變革深入公司文化

變革新風必須融入公司的血脈，成為“一定之規”，才能確保穩固。如果變革帶來的新行為不能成為公共行為規範和價值觀的一部分，那麼一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。

解決方案：將戰略變革以制度化方式融入企業文化

戰略動議無論大小，在沒有成為日常活動一部分之前，都不算完成。要通過制度手段把變革融入公司文化，有兩個要點。第一，要有意識地向大家展示新方法、新行為和新態度對於提高公司業績所起的作用。第二，公司在組建下一代高級管理層時務必慎重，要確保新的領導者確實能夠體現改革帶來的新風尚。