樣板市場

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　　樣板市場即榜樣市場，是供加盟者參考並模仿的一種運營模式。企業在招商過程中，僅靠一則招商廣告和業務人員的游說是遠遠不夠的，我們要讓經銷商看到實際的東西。在招商會的同時，可以帶經銷商參觀樣板市場，使經銷商從樣板市場中感覺到這就是自己的未來，按照樣板市場的運營模式就能夠賺到錢，就能夠爭取到市場。

　　對於一個中小型企業來說，建立戰略市場是至關重要的。華龍為什麼能夠成功？首先就在於華龍有效的建立了戰略區域市場。河北邢台起家的華龍面業最初便穩固了河北市場本身，而並沒有像很多企業那樣採用佈局全國的盲目行動。正是因為這樣的務實，所以河北的二、三線市場被很快的夯實，有效的占領了農村市場的制高點，同時，建立了成功樣板市場，最終帶動了各地商家的代理熱情，實現了以點帶面營銷目的。　　

　　中小型企業本身不具備大型名牌企業的規模與實力，在人才、物流、資金、生產規模等方面遠遠不足，如果一旦進行全國性的招商，莫說由於各方面的脫節造成了招商的失敗，即使僥幸成功了，就單憑企業微薄的實力又能夠有效的對全國性市場進行控制管理嗎？又能對經銷商進行及時的供貨嗎？很可能在某一個方面照顧不到就導致了全盤的失敗。所以，中小型企業應該認清自身資源的現狀，有效的對現有資源進行整合，一步一步的走，一口吃個胖子總不是太現實的事情。從區域最終到全國是個過程，從無形到有形也是個過程，從知名到心中首選更是一個過程。都看到可口可樂隨處可見，但更得知道可口可樂已經有了百歲高齡。

　　一、 設計完整的視覺識別系統，並切實推廣　　

　　在國內，CIS已經導入多年。其中CIS中很重要的一個環節——VI（視覺識別系統）在全國性的市場建設過程中起著巨大的作用。但是很多公司並沒有在這個環節下過多的功夫，最終也就導致了產品在全國形象不統一，比如專賣店的裝修不統一、產品的包裝不統一、產品的廣告不統一等諸多問題。　　

　　做企業的過程，本身就是一個做品牌的過程。那麼這個品牌的形象建設也就應該上升到一個戰略的高度來看待。有了一套完整的VI設計後，首先就應當在樣板市場中切實的應用。而在推廣過程中就更應當發揮樣板市場或樣板店的榜樣作用，敦促全國的經銷商或加盟者以統一的VI形象來進行展示，做到品牌形象的高度規範化與統一化。否則品牌形象就不能牢牢的扎根於消費者的心中，辛苦的經營就不會換來應有的宣傳效應。　　

　　二、 有效實現規劃化經營，研發出一套切實可行的運營守則　　

　　樣板市場不是只讓加盟者看一看就能領會真知的，所以這就需要企業在運做樣板市場時積累一套有效的模式。這一條模式必須是經過實踐考驗得出來的，具有較為廣泛的通用性、延展性、可複製性，必須將日常所遇到的問題、問題的處理方法、人力管理模式、財務運營模式、宣傳推廣模式、商品陳列與擺放、甚至銷售案例等諸多模式進行有效的組合，最終彙總為一套文字性的運營手冊傳授給加盟者。　

　　只有這樣，加盟者才能對企業進一步瞭解並增強加盟信心，同時樣板店也就更有效的起到了應有的示範與實踐的作用。　　

　　三、 唯一不變的就是變，迅速將樣板市場中新的經驗傳達給加盟者

　　不是在加盟者掏出錢做了企業的項目後樣板市場就失去了應有的作用。市場在變，消費者的消費觀念在變，潮流更在變，所以這也就要求我們的企業要繼續重視對樣板市場的調查與總結。一旦樣板市場出現了什麼問題，或者樣板市場通過某種方式方法提升了銷售額，我們都應對其進行及時的總結與歸納，並且將這些實效性信息傳達給加盟者。做到跟蹤服務，做到一個良性的指導，這樣才能使我們的加盟者徹底受益，繼而增強對企業項目的信心，使企業的項目能更長久的運營。　　

　　中小企業為了確保樣板市場或樣板店的成功，會集中營銷資源，集中優勢兵力，從人力、物力、資金等各方面全面配合，希望一舉成功，因此在樣板市場的選取上更要慎之又慎。

　　1、 充分考慮區域差異：涉及到具體確定樣板市場時，必須充分考慮到地區的差異，如南北差異、東西差異。顯然，不同的產品、不同的實力、不同的推廣手法需要選取不同的地區。而選對了市場，就能達到以一帶二，從而形成市場的全面開發，產品也就迅速鋪開了。

　　2、 規模適中：北京、上海、廣州等超大型城市雖然市場容量巨大，但進入門檻也高，對於中小企業來說，在條件明顯不具備的情況下，慎入。此類城市一般不宜作為樣板市場。

　　3、交通便利：利於合作伙伴觀摩學習，如某企業地處江蘇，卻將東北作為樣板市場，其樣板性就大大降低了。

　　1、經銷商的配合和其隊伍現狀：說到底，市場是靠人來操作的，那麼樣板市場的合作伙伴――經銷商，以及經銷商所擁有的銷售隊伍就成了決定樣板市場是否能夠成功運作的關鍵因素。首先，經銷商必須切實配合企業樣板市場打造的決心和行動，能夠和企業共進退，從各方面的資源的調動上配合企業；其次，經銷商的銷售隊伍的執行能力如何，能否確保企業的市場推廣和打造的策略如實的執行下去。如果經銷商非常配合，其銷售隊伍的實戰能力很強、執行性也很好，那無疑成了樣板市場打造成功的堅實保障。

　　2、資源整合能力：資源整合能力包括對內的整合能力和對外的整合能力。

　　1) 對內整合能力：主要是人力、物力、資金的調度整合能力，也是產品上市推廣的根源和基礎，必須得到企業的高度重視。

　　2) 對外整合能力：主要是經銷商、媒體資源、外部環境的整合能力，外部因素會對內部因素起到推動或阻滯的作用。

　　　　a) 經銷商：經銷商的選擇必須是“行商”，如果是“坐商”，那也意味著成功幾率的急速降低。

　　　　b) 媒體資源：大部分的市場宣傳是靠媒體去實施的，因此如何利用當地的媒體資源就成為宣傳推廣的主要問題。媒體資源運用得好，一方面可以有效執行產品的營銷思路，另一方面也可以大幅度地節約宣傳費用。

　　　　c) 外部環境：目前的市場環境受到很多方面的制約，特別是政府環境以及主要管理部門的約束。如你通過會議營銷的方式推廣產品，就必須考慮到所選擇的市場是否有政策性的限制等。

　　3．成為第一品牌的潛力：在市場運作中，銷量第一的產品的銷售額和影響力是其他產品不能比擬的，運作樣板市場在很大程度上就是要增強經銷商的信心。因此，在選擇樣板市場的時候，必須要充分考察當地的競爭產品情況，看產品是否有成為市場第一品牌的潛力，有沒有可能在當地擠掉競爭產品成為第一品牌。　

　　1、選點誤區：沒有最好的樣板市場，只有最適合的樣板市場

　　很多企業在選擇樣板市場時，往往把眼光盯在經濟發達的大中型城市，比如像江浙以及沿海這類的城市，希望借用城市自身的購買力基礎，快速取得市場效果，但往往經濟發達城市的同類產品競爭激烈，市場運作費用也相對較高，企業盲目進入，很容易使自己陷入市場啟動周期過長，資金壓力過大的尷尬局面，進退兩難。這時候企業便容易對樣板市場的方案產生懷疑，信心動搖。更重要的是，在面對全國市場或大區域市場時，樣板市場要遵循“代表性原則”，企業在選擇樣板市場要結合自身的實力和產品的特點，綜合參考所選擇的樣板市場與產品的結合度，同時樣板市場自身還有具有區域代表性，這樣才便於向全國範圍推廣。

　　2、操作誤區： 樣板市場的經銷商並不一定需要強勢經銷商

　　企業在選擇樣板市場時，還要重點考慮的問題是當地經銷商綜合情況，因為經銷商的執行能力以及自身實力與樣板市場推行效果密切關聯，所以很多企業將實力強的經銷商作為樣板市場的首選，但這恰恰又進入了選點的另外一個誤區。

　　當我們回歸樣板市場意義的本源，是想通過樣板市場摸索出一套適合於新產品的操作方法，繼而將成功的經驗在銷售隊伍和經銷商網路中廣泛推廣，當我們選擇樣板市場的經銷商是非常強勢的經銷商，其他的經銷商便會把樣板市場的成果歸功於強勢經銷商的實力，而很少想到是企業操作樣板市場的方案成功；同時在樣板市場大力投入的同時，其他經銷商會認為企業是一種“變相支持”，是一種“不公行為”，從而引起整個經銷商群體的抵觸情緒，所以選擇樣板市場時儘量避免選擇強勢的經銷商，而是固定出某個標準，通過標準來甄選樣板市場和經銷商，這樣一來對於其他市場的經銷商也起到了很好的引導作用。

　　3、心態誤區：不要要求樣板市場就是贏利市場

　　樣板市場的意義不在於本身的市場效果，而是在於能否快速有效的把樣板模式複製下去，產生最大效益。雖然不同的區域市場之間存在著差異，但通過樣板市場的運作，能夠找到各個區域市場之間的共性，所以樣板市場操作是一個探索規律的過程。而往往企業對於樣板市場的期望過高， 總覺得投入了那麼多的資源，其回報也應該是成正比的，樣板市場就應該是個贏利能力很強的市場。

　　企業在操作樣板市場過程中所投入的資源相對較大，在成功操作之後，樣板市場應當是一個較為強勢市場，但在操作的過程中，所付出的各項成本也是非常高的，很多時候為了市場效果，在投入上能夠不惜代價， 也免不了走上一些彎路。所以在操作樣板市場的過程中，企業不能一味的以費用作為考核的惟一依據，而是要遵循市場綜合收益的原則，註重操作的過程和操作的效果。同時還需要意識到樣板市場不是企業贏利的工具，而是作為產品大範圍運作前的一個試點，是為全國市場輸出模式、樹立榜樣的“標桿市場”，所以樣板市場操作過程中是否贏利不應該是衡量樣板市場操作效果的惟一指標。

　　4、策劃誤區：轟動效果不是樣板市場策劃的惟一境界

　　很多企業的策劃人或者咨詢公司，在為企業策劃樣板市場的時候，總把創意放在第一位，以樣板市場“轟動效果”為己任，追求“四兩撥千斤”的企劃境界，在傳播工作上大做文章，卻忽視了渠道和終端等基礎的營銷工作。樣板市場需要有所創新，但如果一味追求轟動效果而忽略了營銷基礎工作，那樣反而使市場效果大打折扣。

　　市場運作是一個完整的體系，這個體系中的各個環節緊緊相扣。很多時候我們會發現，市場操作方案平淡無奇，但因為執行到位，各個環節配合的好，加上較大力度的投入，卻能夠取得很好的效果。任何一個樣板市場的成功，不應歸功於創意，而要歸功於整個操作體系的完善。

　　另外，企業在樣板市場的確認、建立、及演示推廣過程中不能一廂情願的只追求市場“轟動效果”原因還有重要的一點，就是“轟動效果” 的市場方案往往不能具備很強“複製性”，而“複製性”是樣板市場操作的一個至關重要的原則，一味的追求樣板市場的轟動效果，為此付出高額的成本，卻發現積澱下來的方案不具備廣泛推廣的適用性，這也就背離了樣板市場意義之根本所在。所以策劃樣板市場方案時要始終貫徹一條思路，那就是：樣板市場模式是否有可執行性和可複製性，是否是一套適用於大部分市場的操作模式。

　　5、複製誤區：樣板市場的複製過程不能“照本宣科”

　　樣板市場的操作方案並不是一成不變的方案，在操作的過程中，根據市場效果和市場反饋可以適當的做出調整。同樣，在完成樣板市場操作後，向全國進行大範圍推廣與複製時，也應該及時的根據各個區域市場的客觀情況，做出相應的調整，找出真正適合於該區域市場的操作方法。

　　樣板市場的操作方案在各個區域執行時，首先，要根據方案要求做出各種所需資源的有效評估，並結合本區域的具體情況有所對照，再對自身執行此方案的各種能力做出正確判斷， 以確定為配合執行此方案需要完善和補充的塊面；然後，對於方案中不適合本區域的做出調整；最後，在制定出適合於自己區域市場情況的執行進度的節奏。所以，樣板市場的複製過程不是“照本宣科”的過程，必須要求自己，在每一次複製之後一定是比前一次有所提高，因為在複製中我們的基礎和經驗在不斷的強化，樣板市場複製所要求的是一個不斷完善和調整的過程。