样板市场

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　样板市场即榜样市场，是供加盟者参考并模仿的一种运营模式。企业在招商过程中，仅靠一则招商广告和业务人员的游说是远远不够的，我们要让经销商看到实际的东西。在招商会的同时，可以带经销商参观样板市场，使经销商从样板市场中感觉到这就是自己的未来，按照样板市场的运营模式就能够赚到钱，就能够争取到市场。

　　对于一个中小型企业来说，建立战略市场是至关重要的。华龙为什么能够成功？首先就在于华龙有效的建立了战略区域市场。河北邢台起家的华龙面业最初便稳固了河北市场本身，而并没有像很多企业那样采用布局全国的盲目行动。正是因为这样的务实，所以河北的二、三线市场被很快的夯实，有效的占领了农村市场的制高点，同时，建立了成功样板市场，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面营销目的。　　

　　中小型企业本身不具备大型名牌企业的规模与实力，在人才、物流、资金、生产规模等方面远远不足，如果一旦进行全国性的招商，莫说由于各方面的脱节造成了招商的失败，即使侥幸成功了，就单凭企业微薄的实力又能够有效的对全国性市场进行控制管理吗？又能对经销商进行及时的供货吗？很可能在某一个方面照顾不到就导致了全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效的对现有资源进行整合，一步一步的走，一口吃个胖子总不是太现实的事情。从区域最终到全国是个过程，从无形到有形也是个过程，从知名到心中首选更是一个过程。都看到可口可乐随处可见，但更得知道可口可乐已经有了百岁高龄。

　　一、 设计完整的视觉识别系统，并切实推广　　

　　在国内，CIS已经导入多年。其中CIS中很重要的一个环节——VI（视觉识别系统）在全国性的市场建设过程中起着巨大的作用。但是很多公司并没有在这个环节下过多的功夫，最终也就导致了产品在全国形象不统一，比如专卖店的装修不统一、产品的包装不统一、产品的广告不统一等诸多问题。　　

　　做企业的过程，本身就是一个做品牌的过程。那么这个品牌的形象建设也就应该上升到一个战略的高度来看待。有了一套完整的VI设计后，首先就应当在样板市场中切实的应用。而在推广过程中就更应当发挥样板市场或样板店的榜样作用，敦促全国的经销商或加盟者以统一的VI形象来进行展示，做到品牌形象的高度规范化与统一化。否则品牌形象就不能牢牢的扎根于消费者的心中，辛苦的经营就不会换来应有的宣传效应。　　

　　二、 有效实现规划化经营，研发出一套切实可行的运营守则　　

　　样板市场不是只让加盟者看一看就能领会真知的，所以这就需要企业在运做样板市场时积累一套有效的模式。这一条模式必须是经过实践考验得出来的，具有较为广泛的通用性、延展性、可复制性，必须将日常所遇到的问题、问题的处理方法、人力管理模式、财务运营模式、宣传推广模式、商品陈列与摆放、甚至销售案例等诸多模式进行有效的组合，最终汇总为一套文字性的运营手册传授给加盟者。　

　　只有这样，加盟者才能对企业进一步了解并增强加盟信心，同时样板店也就更有效的起到了应有的示范与实践的作用。　　

　　三、 唯一不变的就是变，迅速将样板市场中新的经验传达给加盟者

　　不是在加盟者掏出钱做了企业的项目后样板市场就失去了应有的作用。市场在变，消费者的消费观念在变，潮流更在变，所以这也就要求我们的企业要继续重视对样板市场的调查与总结。一旦样板市场出现了什么问题，或者样板市场通过某种方式方法提升了销售额，我们都应对其进行及时的总结与归纳，并且将这些实效性信息传达给加盟者。做到跟踪服务，做到一个良性的指导，这样才能使我们的加盟者彻底受益，继而增强对企业项目的信心，使企业的项目能更长久的运营。　　

　　中小企业为了确保样板市场或样板店的成功，会集中营销资源，集中优势兵力，从人力、物力、资金等各方面全面配合，希望一举成功，因此在样板市场的选取上更要慎之又慎。

　　1、 充分考虑区域差异：涉及到具体确定样板市场时，必须充分考虑到地区的差异，如南北差异、东西差异。显然，不同的产品、不同的实力、不同的推广手法需要选取不同的地区。而选对了市场，就能达到以一带二，从而形成市场的全面开发，产品也就迅速铺开了。

　　2、 规模适中：北京、上海、广州等超大型城市虽然市场容量巨大，但进入门槛也高，对于中小企业来说，在条件明显不具备的情况下，慎入。此类城市一般不宜作为样板市场。

　　3、交通便利：利于合作伙伴观摩学习，如某企业地处江苏，却将东北作为样板市场，其样板性就大大降低了。

　　1、经销商的配合和其队伍现状：说到底，市场是靠人来操作的，那么样板市场的合作伙伴――经销商，以及经销商所拥有的销售队伍就成了决定样板市场是否能够成功运作的关键因素。首先，经销商必须切实配合企业样板市场打造的决心和行动，能够和企业共进退，从各方面的资源的调动上配合企业；其次，经销商的销售队伍的执行能力如何，能否确保企业的市场推广和打造的策略如实的执行下去。如果经销商非常配合，其销售队伍的实战能力很强、执行性也很好，那无疑成了样板市场打造成功的坚实保障。

　　2、资源整合能力：资源整合能力包括对内的整合能力和对外的整合能力。

　　1) 对内整合能力：主要是人力、物力、资金的调度整合能力，也是产品上市推广的根源和基础，必须得到企业的高度重视。

　　2) 对外整合能力：主要是经销商、媒体资源、外部环境的整合能力，外部因素会对内部因素起到推动或阻滞的作用。

　　　　a) 经销商：经销商的选择必须是“行商”，如果是“坐商”，那也意味着成功几率的急速降低。

　　　　b) 媒体资源：大部分的市场宣传是靠媒体去实施的，因此如何利用当地的媒体资源就成为宣传推广的主要问题。媒体资源运用得好，一方面可以有效执行产品的营销思路，另一方面也可以大幅度地节约宣传费用。

　　　　c) 外部环境：目前的市场环境受到很多方面的制约，特别是政府环境以及主要管理部门的约束。如你通过会议营销的方式推广产品，就必须考虑到所选择的市场是否有政策性的限制等。

　　3．成为第一品牌的潜力：在市场运作中，销量第一的产品的销售额和影响力是其他产品不能比拟的，运作样板市场在很大程度上就是要增强经销商的信心。因此，在选择样板市场的时候，必须要充分考察当地的竞争产品情况，看产品是否有成为市场第一品牌的潜力，有没有可能在当地挤掉竞争产品成为第一品牌。　

　　1、选点误区：没有最好的样板市场，只有最适合的样板市场

　　很多企业在选择样板市场时，往往把眼光盯在经济发达的大中型城市，比如像江浙以及沿海这类的城市，希望借用城市自身的购买力基础，快速取得市场效果，但往往经济发达城市的同类产品竞争激烈，市场运作费用也相对较高，企业盲目进入，很容易使自己陷入市场启动周期过长，资金压力过大的尴尬局面，进退两难。这时候企业便容易对样板市场的方案产生怀疑，信心动摇。更重要的是，在面对全国市场或大区域市场时，样板市场要遵循“代表性原则”，企业在选择样板市场要结合自身的实力和产品的特点，综合参考所选择的样板市场与产品的结合度，同时样板市场自身还有具有区域代表性，这样才便于向全国范围推广。

　　2、操作误区： 样板市场的经销商并不一定需要强势经销商

　　企业在选择样板市场时，还要重点考虑的问题是当地经销商综合情况，因为经销商的执行能力以及自身实力与样板市场推行效果密切关联，所以很多企业将实力强的经销商作为样板市场的首选，但这恰恰又进入了选点的另外一个误区。

　　当我们回归样板市场意义的本源，是想通过样板市场摸索出一套适合于新产品的操作方法，继而将成功的经验在销售队伍和经销商网络中广泛推广，当我们选择样板市场的经销商是非常强势的经销商，其他的经销商便会把样板市场的成果归功于强势经销商的实力，而很少想到是企业操作样板市场的方案成功；同时在样板市场大力投入的同时，其他经销商会认为企业是一种“变相支持”，是一种“不公行为”，从而引起整个经销商群体的抵触情绪，所以选择样板市场时尽量避免选择强势的经销商，而是固定出某个标准，通过标准来甄选样板市场和经销商，这样一来对于其他市场的经销商也起到了很好的引导作用。

　　3、心态误区：不要要求样板市场就是赢利市场

　　样板市场的意义不在于本身的市场效果，而是在于能否快速有效的把样板模式复制下去，产生最大效益。虽然不同的区域市场之间存在着差异，但通过样板市场的运作，能够找到各个区域市场之间的共性，所以样板市场操作是一个探索规律的过程。而往往企业对于样板市场的期望过高， 总觉得投入了那么多的资源，其回报也应该是成正比的，样板市场就应该是个赢利能力很强的市场。

　　企业在操作样板市场过程中所投入的资源相对较大，在成功操作之后，样板市场应当是一个较为强势市场，但在操作的过程中，所付出的各项成本也是非常高的，很多时候为了市场效果，在投入上能够不惜代价， 也免不了走上一些弯路。所以在操作样板市场的过程中，企业不能一味的以费用作为考核的惟一依据，而是要遵循市场综合收益的原则，注重操作的过程和操作的效果。同时还需要意识到样板市场不是企业赢利的工具，而是作为产品大范围运作前的一个试点，是为全国市场输出模式、树立榜样的“标杆市场”，所以样板市场操作过程中是否赢利不应该是衡量样板市场操作效果的惟一指标。

　　4、策划误区：轰动效果不是样板市场策划的惟一境界

　　很多企业的策划人或者咨询公司，在为企业策划样板市场的时候，总把创意放在第一位，以样板市场“轰动效果”为己任，追求“四两拨千斤”的企划境界，在传播工作上大做文章，却忽视了渠道和终端等基础的营销工作。样板市场需要有所创新，但如果一味追求轰动效果而忽略了营销基础工作，那样反而使市场效果大打折扣。

　　市场运作是一个完整的体系，这个体系中的各个环节紧紧相扣。很多时候我们会发现，市场操作方案平淡无奇，但因为执行到位，各个环节配合的好，加上较大力度的投入，却能够取得很好的效果。任何一个样板市场的成功，不应归功于创意，而要归功于整个操作体系的完善。

　　另外，企业在样板市场的确认、建立、及演示推广过程中不能一厢情愿的只追求市场“轰动效果”原因还有重要的一点，就是“轰动效果” 的市场方案往往不能具备很强“复制性”，而“复制性”是样板市场操作的一个至关重要的原则，一味的追求样板市场的轰动效果，为此付出高额的成本，却发现积淀下来的方案不具备广泛推广的适用性，这也就背离了样板市场意义之根本所在。所以策划样板市场方案时要始终贯彻一条思路，那就是：样板市场模式是否有可执行性和可复制性，是否是一套适用于大部分市场的操作模式。

　　5、复制误区：样板市场的复制过程不能“照本宣科”

　　样板市场的操作方案并不是一成不变的方案，在操作的过程中，根据市场效果和市场反馈可以适当的做出调整。同样，在完成样板市场操作后，向全国进行大范围推广与复制时，也应该及时的根据各个区域市场的客观情况，做出相应的调整，找出真正适合于该区域市场的操作方法。

　　样板市场的操作方案在各个区域执行时，首先，要根据方案要求做出各种所需资源的有效评估，并结合本区域的具体情况有所对照，再对自身执行此方案的各种能力做出正确判断， 以确定为配合执行此方案需要完善和补充的块面；然后，对于方案中不适合本区域的做出调整；最后，在制定出适合于自己区域市场情况的执行进度的节奏。所以，样板市场的复制过程不是“照本宣科”的过程，必须要求自己，在每一次复制之后一定是比前一次有所提高，因为在复制中我们的基础和经验在不断的强化，样板市场复制所要求的是一个不断完善和调整的过程。