員工內部流動

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　員工內部流動是指員工在企業內部的工作調整和崗位變換。

　　1.有利於人員優勢的整合和優化；

　　2.有利於員工的發展；

　　3.有利於業務發展的需要。

　　1.正常調動

　　2.競聘上崗

　　1、實現高效人才組合的必要條件

　　擁有了人才並不等於擁有了一切。企業不但需要各種不同類型的新型人才，而且還需要對這些不同的人才進行有效的組合，以適應企業發展的需要。企業的管理人才、技術人才和業務人才是相互交叉的，他們的的知識結構、專業特長和性格特點都不一樣，企業在用人方面的其他許多情況也是具體的，因此，難於找到一個既定的標準來組合人才，只有按照和諧互補、高效精幹的原則，動態地配置現有人才，使每個人在工作中找到最適合自己發揮才能的位置，才能創造出最大的效益。通過建立並完善企業內部人才流動機制來達到有效的人才組合，可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出更大的能量，既有利於人才實現自我價值，也有利於企業的發展。反之，如果企業內部人才不能合理流動，就難以實現高效的人才組合。

　　目前，在大多數企業內部，由於沒有建立內部人才流動機制，員工只有在幹得非常出色以致上司認為必須給他換個崗位時才可能換個崗位，這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。在一個企業或部門內部，大多數人長期呆在一個固定的崗位，一個普通員工即使對自己正在從事的工作不滿意，或者認為本企業的另一個崗位更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。直接的惡果是員工們常常感到懷才不遇，工作積極性受到明顯抑制，而企業則不能最大限度地開發員工的潛能，這對用人單位和員工本身都是一大損失。

　　2、防止人才外流的重要手段

　　面對人才外流,很多人力資源部門主管常常想到的辦法是加薪留人,但效果往往只是一時,想走的人還是要走。事實上,員工最關心的並不是工資,而是工作滿意,職業發展前景、升遷機會、成就感和人際關係等。當他們覺得當前所在崗位無法給予這些時,就會尋求新的目標。那麼,怎樣才能不讓人才外流又滿足他們的這些目標呢?那就是讓人才在企業內部流動起來。由於向外“跳槽”必然會帶來一定的機會成本，所以，如果員工在企業內部可以實現自己的目標，人才流失的情況就會大大減少。建立合理的內部流動機制，實現人才的無障礙流動，是留住人才的手段之一。堵塞內部流動渠道，只能造成人才向外流動。

　　3、激勵員工的有效形式

　　提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。建立合理的內部人才流動機制，也就是建立了“競爭上崗，優勝劣汰”的人才激勵機制，為每個人都能提供不斷認識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實現自我的機會與條件，員工有機會選擇符合自己職業生涯設計的崗位，工作可以帶來一種成就感和滿足感。這樣的激勵形式，比單純的物質激勵更有效。

　　美國學者彼得·德魯克提出了“知識型員工”的概念，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵知識型員工的動力更多的來自工作的內在報酬本身。因此，內部流動的激勵方式對於知識型員工來說尤為有效。

　　1、建立企業內部人才市場

　　企業內部人才市場是設在企業內部的中介服務機構，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業長期發展提供相關的人力資源服務，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規則，有一套操作性強的業務規則和程式。企業內部人才市場可以充分利用內部網路優勢，開發出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統，建立以通過電腦網路實現服務功能的無形市場。

　　澳柯瑪的“懸崗內聘人才交流會”就是內部人才市場的一個典型例子，許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數企業只註重在外搜羅人才，很少將精力放在內部人才發掘的用人方式，實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有許多優越之處，如節約招聘費用、程式簡化、不耽誤工作進度、激發員工潛能等，對於企業和員工是一種“雙贏”的做法。

　　2、構造人才流動信息鏈

　　要實現人才在企業內部合理流動，構造完整的人才流動信息鏈是必需的。人才流動信息鏈的構造開始於企業產生人才需求時，經過招聘、考核、薪酬等環節，直到員工離職。完整的企業內部人才流動信息鏈包括“崗位需求-資源計劃-員工招聘-績效考評-薪資福利-員工離職”等六個環節的信息。這六個環節全面覆蓋當前人力資源管理的需求，能有效幫助企業整合公司的人力資源管理工作。

　　構造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(HRMS)來實現。利用人力資源管理系統可以對每個員工進行動態跟蹤，把與員工個人相關的各種信息儲存到集中的資料庫中，從而將員工的信息統一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為企業內部人才調配提供參考。

　　3、建立企業內部跳槽制度

　　建立企業內部跳槽制度是破除內部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對於精力旺盛、幹勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內部小報看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼的員工通過內部跳槽制度找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發現人才、提拔人才，剋服埋沒人才的弊端。並且，人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時採取對策進行補救。

　　內部跳槽制度並非偶一為之的少數人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關的一種內部流動形式。內部跳槽的程式要儘量簡單，並且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其它崗位繼續應聘。

　　4、進行周期性的人才盤點

　　人才盤點已成為很多企業人力資源管理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優勢及待提高的方面。進一步說，就是發掘、發現一批具有特殊才幹的潛力員工，記錄並跟蹤他們的個人職業發展傾向，並參照調查結果和評價結果明確崗位與發展對象，做出相應的人力資源戰略規劃，動態地對員工進行管理。

　　要建立企業內部人才流動機制，周期性的人才盤點是很有必要的。通過人才盤點，企業管理層可以通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮，其次，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性迴圈。再次，人才盤點也會讓企業發現那些不適應發展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。