能崗匹配原理

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(重定向自人岗匹配)

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能崗匹配原理的含義

  能崗匹配包含兩個方面的含義,一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求,即所謂人得其職;二是指崗位所要求的能力這個人完全具備,即所謂職得其人。能崗匹配原則是指應儘可能使人的能力與崗位要求的能力達成匹配。這種匹配包含著“恰好”的意思。

  “匹配”比“個體優秀”更重要。有的人個人的硬體條件很好,但放到某一個環境中不但個體不能發揮其能力,且整體的戰鬥力被削弱;有的人能力一般,但放到一個適宜的環境中,工作很出色,團隊協作能力也加強了,整體效益達到最優。因此,我們把匹配原則作為招聘的黃金法則,錄用的人是不是最好不重要,重要的是最匹配。

能崗匹配原理的內容

  首先,人有能級的區別。狹義地說,能級是指一個人能力的大小;就廣義而言,能級包含了一個人的知識、能力、經驗、事業心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級應承擔不同的責任。

  其次,人有專長的區別。不同的專業和專長,不能有準確的能級比較,一個優秀的電腦專家不能和一個優秀的建築設計師比較他們之間優秀的等級和差別。

  第三,同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由於層次的不同,其崗位的責任和權利也不同,所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區別。例如,處於高層的管理者需要有更高的戰略能力和巨集觀控制能力,處於基層的管理人員應有更加具體的技術能力,並對生產工藝的細節有所瞭解。

  第四,不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由於工作系列不同,雖然處於同一層次,其能力結構和專業要求也有顯著的不同。如人力資源部經理必須具備較強的溝通能力和協調能力;財務部經理必須具備較強的計劃能力,熟知相關的財務法律知識;生產部經理則需有指導他人工作的能力和對質量的控制能力。

  第五,能級高於崗位的要求,個人的才華無法施展,積極性會受到挫折企業人員流動率就大。能級低於崗位的要求,人心渙散,企業的凝聚力和競爭力均受到影響。

能崗匹配的重要性[1]

  歷史上漢高祖劉邦的成功與西楚霸王項羽的失敗更是 “能崗匹配”成敗的宣明對照例證。漢高祖劉邦文不能安邦、武不能治國,但他卻很懂得招募並恰當的使用各類人才,讓張良、蕭何、韓信等許多能人智士都能慕名而來、竭盡所能的為他定國安邦,使他成績了千古偉業。而西楚霸王項羽卻沽名釣譽、剛愎自用,讓許多人才離他而去,最終落得個自刎吳江。再有,中國的四大名著三國演義想必大家都拜讀過,如果劉備讓張飛當軍師統帥三軍並且為劉備治國,而讓諸葛亮去當戰將帶領將士與對手陣前對戰,那劉備就永遠不可能成就自己的偉業而載入史冊,同樣張飛、諸葛亮也同樣不可能立功揚名,反而還會另投賢主。也正因為劉備能夠按照任人唯賢也就是我們現在所謂的“能崗匹配”的使用各類人才,才取得了成功。

  如果從管理學角度去看,這兩個例子都是“能崗匹配”的恰當例證,只是這兩個例子都涉及國家治理,遠遠高於企業治理。但國家治理與企業治理的道理卻是一樣的。國家的人崗不匹配會造成國家的滅亡;同樣,企業的人崗不匹配,也會造成企業的衰亡。如果一個企業員工,他們要麼高能低就,要麼低能高就,那這個企業就談不上有高的工作效率、也不會有好的經濟效益。實踐證明,能崗匹配程度高的企業員工曠工率、抱怨和離職率都較低,員工工作滿意度高、工作效率高、歸屬感強,更願意長久地為該企業服務;其次,能崗匹配水平高的企業能產生高的工作效率勞動效率,其人工成本支出、與單位的效益匹配也是最合理的,能用相對較低的人工成本實現較高的經濟效益;再次,能崗匹配程度高的企業也能產生較高的關聯績效,員工不僅為完成任務付出更多的熱情和額外的努力,也願意主動承擔超出工作要求之外的任務,而且還會積極的團結互助,促使企業形成協調順暢計程車氣和高昂的組織氛圍

  綜上所述,提高能崗匹配程度對提高員工工作滿意度和積極性、降低人工成本支出、促進企業經濟效益提高具有非常重要的意義。

能崗匹配影響因素分析[2]

  (一)環境因素

  環境因素是指與組織中的員工崗位不發生直接聯繫,而是通過影響整個組織決策與行動,間接地對員工與崗位的匹配產生作用的廣義上的因素整合。環境因素主要通過其穩定性與複雜性的變化,來影響組織行為。其中,穩定性包括穩定與動蕩,複雜性包括簡單和複雜,兩者的四個方面構成了環境影響矩陣。不同的環境類型要求組織採取不同的反應方式,進而影響了人崗的匹配方式。

  (二)組織因素

  組織因素是從能崗匹配所處的直接的外在環境出發,考慮現有的組織運作方式對權衡矩陣模型中力量強度的影響,是組織對其組織資本的自我評價,具體表現為組織氣氛、組織行為模式和崗位自主性。

  組織氣氛是指組織內部,由工作方式、文化表達、規章制度、流程機制等因素構成的一般的人際環境。和諧的組織氣氛,或者是高度提倡以人為本的組織氣氛,將極大地提高能崗匹配中的員工導向力,增加匹配方式選擇的人員比重。組織行為模式源於組織高層管理者的素質差異,以及由此產生的不同的管理方式,而整個組織在管理者領導下必然呈現不同的行為模式。專制型的組織很難對能崗匹配產生積極正面的影響,而支持型的組織則可以比較全面的考慮到員工與崗位的要求,實現人崗的協調匹配。崗位自主性是指崗位在分析和設計的過程中,預先允許的崗位職責的最大變化範圍,它是員工可以自由處理本崗位事物的依據。崗位自主性弱,則員工的能力被束縛;崗位的自主性強,則崗位之間的設計和組合容易發生衝突。只有崗位的自主性與組織的整合優勢和員工的能力範圍相一致,才能產生最大的能崗匹配優化效果。

  (三)員工因素

  不同的員工,其個性特征是千差萬別的。員工自身的能力素質決定了他能否勝任找到的工作,而員工的期望水平則影響著他能否找到自己心儀的崗位。從這一角度出發,能崗匹配的影響因素包括個體內在化水平和工作相關性水平。

  個體內在化水平反映了個體在成長過程中,通過不斷的接收外部信息,逐漸內化為自身的比較穩定的思想認識和行為方式,它是個體在具體工作的處理中表現出的心理特征和自我認知的綜合。內在化水平具體表現為個體性格氣質和自我期望等。性格個體在生活中形成的對客觀現實的穩定的態度以及與之相適應的行為方式,氣質是指個體的心理活動發生的速度、強度、靈活性與指向性的典型的穩定的心理特征,自我期望指個體在自身經歷的基礎上形成的對未來的要求。性格氣質影響了個體在具體工作中的行為方式和溝通方式,是其是否適應工作要求的重要考量指標。自我期望決定了個體在崗位中獲得的滿足感,是提升員工工作滿意度標準。工作相關性水平是員工在長期的工作實踐中積累的,有利於其完成相應崗位職責要求的能力與經驗的綜合。工作相關性水平具體包括技術能力和工作經驗,技術能力是員工通過練習獲得的能夠有效地完成崗位規定任務的一系列的動作系統,工作經驗是員工在以往的工作經歷中形成的知識積累和習慣性的思考方式和行為模式。技術能力和工作經驗都是員工從事具體工作的寶貴積累,同時也是完成新任務的信心來源。兩者既影響著員工的自我評價,也影響著員工的崗位勝任程度。影響能崗匹配的具體因素,如圖1所示。

 
图1 人岗匹配影响因素
圖1 人崗匹配影響因素

能崗匹配的力量權衡矩陣模型構建

  

(一)能崗匹配的力量導入模型

  員工與組織,因其所代表的群體實力和利益目標的差異,在進行理論分析和實踐研究時,往往被置於相互對立的地位,而兩者各自的特征和彼此間的作用過程,則構成了組織運營的整體狀況。那麼就可以從這兩個維度出發,構建相應的模型,進一步剖析能崗匹配的內部作用過程,如圖2示。

  從圖2可以看到,對於個人和組織,首先將其做主要因素的提取,即個人因素反映在員工素質中,組織因素體現在崗位配置中,而兩者的相互作用則是一種自學習能力的培養。

  對員工素質和崗位配置的進一步延伸,即可發現在能崗匹配過程中的兩個根本性因素:員工導向力和崗位傾向力。員工導向力體現了組織對員工重要性的認識程度,是組織的人才態度。員工技能稀缺性、組織的人才發展戰略和組織管理層的主觀傾向等都可能造成較強的員工導向力。崗位傾向力是組織對於自身組織架構的認同程度,是在以往崗位分析及應用基礎上的信心體現。已有的穩定的組織框架、組織的組織資本優勢和龐大的組織規模等都會引起崗位傾向力的增強。

  員工導向力和崗位傾向力的相互作用,即形成了能崗匹配過程中的力量權衡矩陣模型,而員工與組織自學習能力的成長,也最終轉化為力量權衡矩陣模型在具體工作中的實踐。

图2 人岗匹配的力量导入模型
圖2 人崗匹配的力量導入模型

  

(二)能崗匹配的力量權衡矩陣模型

图3 人岗匹配的力量权衡矩阵型
圖3 人崗匹配的力量權衡矩陣型

  從能崗匹配的力量導入模型中不難發現,人員與崗位的匹配最終取決於兩種力量的相互對比和滲透,如果將兩種力量按照強度的高低進行區分,並置於二維數軸中,則可以得到能崗匹配的力量權衡矩陣模型,見圖3。

  從權衡矩陣模型中可以看到,員工導向力和崗位傾向力的高低程度匹配形成了四種能崗匹配類型,而每一種類型都有其各自的特點,併在實際操作中有所體現。

  1.溫和型。當員工導向力和崗位傾向力都處在較低水平時,員工與崗位的個性差異並不明顯,對於處理人崗矛盾的需求不高,員工與崗位在整體層面上呈現出相安無事的溫和狀態。在這一情形下,管理者往往誤認為人崗得到了有效的協調,從而降低了管理要求。雖然管理者一直在追求人崗的和諧相處,但錶面性的溫和也有可能是由其他因素造成的,例如弱化的人員與崗位政策、不合理的崗位構造和人才策略、低水平的組織活力等。因此,管理者要明確溫和狀態下的根本原因。

  若組織的能崗匹配問題長時間存在且沒有取得有效進展,又或者組織現有的資源不足以提供專業的人崗研究,那麼組織就會弱化人員與崗位的矛盾,減少這方面的註意力,造成人崗問題的暫時性協調。當組織的崗位本身設置無法滿足市場發展的需要,同時人力資源政策也滯後於組織的發展目標時,落後的組織配置與人才培養在當前的環境中無法發揮作用,也就無法引起人們對人崗問題的重視。組織的日常經營沒有活力,員工每天的工作單調乏味,缺乏挑戰性和成就感,員工導向力和崗位傾向力沒有生長的環境,自然也就一直處於低水平的和平狀態。

  2.以崗選人。當崗位傾向力處於較高水平而員工導向力處於較低水平時,組織管理者首先會考慮崗位的因素,通過嚴格的工作分析崗位評價,以及適當的市場分析和行業調查,明確崗位職責。在此基礎上,再去分析崗位任務的完成所需要的人員能力水平,並設計相關的測試工具,確保崗位得到其所需要的員工,即通過以崗選人,做到崗得其人。以崗選人是現階段大部分組織採取的能崗匹配的解決辦法,也獲得了比較明顯的效果。通過對當前組織框架的深入理解,綜合考慮組織內外的各種因素,選用有效的崗位分析工具和方法,編製詳細的職務說明書和職務規範,保證了組織結構穩定性,避免出現組織結構臃腫。同時在崗位標準前提下對員工的任用,也確保了組織獲得並配置適合的員工,避免了組織內人員的冗餘。但這一方法應用的前提是市場環境穩定,並且勞動力市場上有充裕的人才供組織選擇,而事實上我們正處在一個劇烈變化、人才稀缺的市場環境中,單純的以崗選人並不能完全解決組織對人才的需求

  3.以人定崗。當員工導向力處於較高水平而崗位傾向力處於較低水平時,組織員工的能力水平代表了組織的發展實力和潛力,人才戰略成為組織的主要競爭戰略,而對於崗位的分析和設置則需要遵循組織的人力資源結構和能力組合。在這一方式的影響下,組織的招聘錄用、崗位設計、留人用人等人力資源管理過程,首先即考慮什麼樣的人才可以促進組織的發展,然後在人才標準的大致描述下設置相應的崗位,以充分發揮這類人才的技能

  因為以人定崗往往為了安置員工而隨意的設立崗位,同時又沒有與之配套的裁員機制,從而造成組織結構臃腫,組織框架缺乏競爭力,編製超標等問題,所以在傳統的穩定性組織中並不對其進行考慮。但是當前快速變化的市場環境,以及權變管理理論的普及,要求組織越來越多的將註意力集中在人才的需求上。同時也可以看到,對於以人定崗的使用並不一定是隨意性的因人員需求而設置崗位,相反,可以以優勢人力資源作為基礎,逐漸擴大相關崗位內涵,裁撤不當的崗位,整合崗位整體優勢,做到“人盡其才”。以人定崗還可以起到激勵員工的作用,通過設置適宜的崗位環境,充分調動員工的自主意識,發揮員工的創造才能和專業實力。多樣化的人才選用政策,也為組織的經營管理提供了更多的思路。

  4.衝突型。當員工導向力和崗位傾向力都處在較高水平時,組織的管理者既要重視崗位的研究以保持組織的穩定性,又要註重人員能力的評價和發掘以及時獲取優秀的人才。一系列的工作使得管理者有些措手不及,兩種力量的角逐迫使著管理者在壓力下做出決策。在這一情況下,任何一種力量因素的評估偏差,都會造成組織的政策失效。

  在衝突型的能崗匹配方式中,高強度的員工導向力和崗位傾向力使員工特征和崗位特征十分明顯的展現出來,同時因其作用程度非常激烈,管理者無法準確地把握兩者的影響過程和未來走向。在整體矛盾的背景下,這一匹配方式實質上是對組織管理者提出了較高的素質要求,即管理者要具體強大的魄力,支持自己在現有的有限的信息中做出決策,並不斷自我暗示決策是有效的。隨著行動的不斷執行,矛盾不斷緩解,力量受到削弱,能崗匹配問題得到持續的調整。


力量權衡矩陣模型的應用及維護

  (一)力量權衡矩陣模型的組織應用

  在組織結構的整體框架下,單純的崗位優先或者人員優先在組織的發展過程中都是不切實際的,有效的做法應該是組織根據具體的情況,區分並歸納出準確的能崗匹配類型,在此基礎上協調員工導向力和崗位傾向力的對比,尋求自學習的機會和積累性共識的建立。

  對於目前的組織結構特點,我們可以將組織分為基層、中層和高層,而每一層的崗位和員工要求都有其獨特的方面,從而應採用不同的能崗匹配方法。

  1.組織基層。在組織的基層,詳細的工作流程、作業規範、規章制度等崗位職責有可能而且必須被制定,由此而形成的完備的職務說明書和職務規範為崗位傾向力贏得了較大的比重,同時相對於基層的工作要求,市場上存在足夠的人才供給,這就使得組織更多的考慮本身的組織設計,以此來確定其人員需求。所以,在組織的基層,應該採取以崗選人的能崗匹配方法。

  雖然以崗選人的方法在當前的組織中已被廣泛的應用,其操作流程及輔助工具也趨於成熟,但我們仍需對其過程進行細緻的把握,保證能崗匹配的有效性。以崗選人在基層操作的大致流程可概括為:(1)通過詳細的工作分析崗位調查,確定崗位職責,並編製職務說明書和職務規範。(2)設計臺階式的晉升機制,確保崗位之間的組合具有激勵作用。(3)通過外部招聘或者內部調整,選用合適的員工。(4)任務導向型的訓練方式,使員工儘快瞭解並勝任其崗位。

  2.組織中層。組織中層一般包括了從事業務性管理活動的管理者和組織的支持服務部門,他們的工作既包含由下屬承接上來的非程式化的問題,也包括由組織高層分配下來的程式化的問題,即組織的中層面臨著崗位職責的規範性和員工要求的靈活性的雙重考驗,其員工導向力和崗位傾向力的比較適應於溫和型或者衝突型的匹配方式。

  在這一過程中,我們仍然可以找到一般性的操作步驟,確保匹配結果的合理性:(1)戰略導向下的雙向思考。依據組織的整體戰略,分解人員與組織構造策略,從員工與崗位兩個角度出發同時進行思考,儘可能的描述兩者的特征。(2)匹配關鍵維度。如果人員與崗位在一些關鍵問題上能夠達成一致,並實現匹配,那麼就可以從這一點出發,擴展能崗匹配的可能性。(3)依據關鍵維度上的特征進行崗位設置和員工任用。(4)尋求自學習機會的磨合。不斷的碰撞,不斷的相互學習,不斷的積累共同的方面,能崗匹配才能獲得顯著的效果和持久的競爭力

  3.組織高層。組織高層掌握著組織發展的方向,決定了組織的整體管理水平,其個性特征影響著組織內的組織氣氛和組織行為模式,高層的員工導向力處於較高的水平。同時,組織高層的崗位職責並不能用職務說明書詳細地描述出來,因此其崗位傾向力較弱。所以,組織高層的能崗匹配應採取以人定崗的方法。

  在實際操作中,我們可以遵循這樣的順序:(1)確定高層員工的能力和素質要求,特別是其領導能力、管理水平、工作經驗和魄力等。(2)分析組織當前的崗位組合,依據其已確定的人員素質,重新整合崗位資源,確保人員能充分發揮其能力。(3)建立靈活的用人機制,在相關崗位未能確保其在職者能夠勝任時,可設置助理崗位。(4)基於能力和組織整體業績對高層員工進行績效考核

  (二)力量權衡矩陣模型的監察維護機制

  能崗匹配是一個動態的持續的發展過程,是基於戰略視野下的組織經營。力量權衡矩陣模型要獲得預期的應用效果,必須建立與之相配套的監察維護機制,確保先期對其投資盈利性

  1.嚴格的績效評估體系。能崗匹配之後最直接的後果就是員工在其工作崗位上的績效產出。成功的能崗匹配使員工充分發揮個人的技術能力,逐步提高個人生產率,促進組織整體產出。失敗的能崗匹配造成員工的“大材小用:或“小材大用”,員工無法在其崗位上取得顯著的績效成果。因此,分析能崗匹配是否合理,就要設計嚴格的績效評估體系,從最終的結果中認識人員與崗位之間當前的關係。

  2.建立和應用共用平臺。能崗匹配的根本解決辦法在於通過自學習形成並不斷積累兩者之間的共識,而在人崗實現匹配之後,這樣的共識便成為了人崗組合的依據,同時也成為組織重要的知識資本。組織可以通過建立共用的知識平臺,將能崗匹配過程中的積累性共識置於這一平臺上,並組織員工進行學習和交流。共用平臺的建立和應用,為先前的能崗匹配過程在新的環境下是否有效提供了評價的標準,有利於兩者的改善。

  3.支持性的組織文化組織文化是組織在長期的生產經營過程中形成的,組織員工共有的價值觀念、傳統習俗和行為模式的總和。組織文化具有導向、約束、凝聚、激勵等功能,正確的文化定位有利於組織的發展,也有利於員工生產率的提高。在能崗匹配工作中,支持性的組織文化既可以保證其匹配過程得到足夠的資源,又可以保證在匹配完成後人崗問題仍能得到管理者的重視,從而保證了人崗結構的持續性改進。

  

能崗匹配的實現途徑[1]

  1 結合企業實際認真進行工作崗位分析 “能崗匹配”的起點應該是設崗、知崗,為了從根本上實現“能崗匹配”必須充分瞭解崗位的需求才能選擇適合崗位的人才。如果設置的崗位需求和特點脫離了企業經營的實際情況,“能崗匹配”就會成為“紙上談兵”而沒有實際的意義,不僅不能夠提高企業的效益,反而會由於浪費企業的資源而降低企業的經濟效益。其中,最基礎最終的工作分析就是知崗,即根據企業的實際經營情況對某項工作對其給予資料彙總以及研究和分析的程式,在分析崗位的基礎上在按崗位工作的流程以及內容進行工作描述,從而界定出具體的崗位職責

  工作分析的技術方法有很多,如職位分析問卷法、任務清單法關鍵事件法等,各個企業應按照自身實際情況來予以選擇。通過系統地評價工作環境,描述出崗位職責並提煉出崗位需求對象的能力素質特征。崗位職責主要用該崗位所需完成的工作任務來具體描述,每一項任務的描述都應包含以下幾方面:該崗位所需完成的工作是什麼、每項工作的對象是什麼、每項工作所期望的最終結果是什麼、乾好每項工作所需配備並熟練使用的工具和設備是什麼,然後再從任務描述中提煉出勝任崗位所需的專業知識、專業技能、工作技能等個體特征,它主要包括知識技能、專長及人格特質等,個體特征表明一個人可以且適合做的事情,它表述的是才能的適用性。因為每一個崗位所需個體特征的結構存在著差異,所以沒有人能勝任所有的工作,實際工作中應針對每一個不同的崗位明確指出它需求的個體特征及個體特征中各因素的權重,並按照各個崗位的個體特征選聘恰當的員工。正因如此,每一個管理者都需清楚地瞭解和掌握其組織機構內所需崗位及崗位需求,才能為“能崗匹配”打下堅實基礎。

  2 結合崗位要求分析準確選聘符合崗位要求的員工 當完成了企業所需崗位以及分析完崗位需求後,就進入了知人這個最重要的環節,經常通過面試交談法、紙筆考試法、筆跡分析法、評價中心技術法、清潔模擬法以及心裡測驗法等進行瞭解人才。知人僅僅是基於人或事,不能夠對崗位的需求做出全面的衡量。崗位勝任能力才是全面考核人的素質是否與崗位相匹配的原則。確定勝任能力標準以後,很多單位都實行競聘上崗制度,題目往往是“假如我被聘任將會如何開展工作”,但是經過類似的考核任用後往往誰產生能說不會做或者能做不會說兩種結果。這對這個問題,在崗位描述以及勝任能力模型等工作的基礎上還應當使用無領導小組討論文件筐測驗、結構化麵食以及心理測評4中工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。通過人機測評、情景模擬結構化面試等評價技術的綜合應用,對照勝任能力標準,對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、性格特征、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價,並參考心理測評結果、以往業績表現等,綜合測定應聘者能力特征與崗位勝任能力標準的匹配度,在此基礎上預測其未來的業績表現,從而在短時間內實現對人較為準確的評價。

  3 知人善任 “能崗匹配”的最後一步就是知人善任,也是能否發現並且最大限度的利用員工的優點、把最合適的人放到最合適的崗位儘量避免人才浪費的關鍵的一步。每個人都有自己的特點和優勢,知人善任即針對下屬的不同特點安排他們從事適合他們的事情,達到事半功倍的效果,這樣不僅能夠發揮他們的工作潛能,還能實現人才的最佳利用。

  就如管理界的名言,“沒有平庸的人,只有平庸的管理”。許多成功的管理者都善於識人,並把人才放在適當的位置上。 因此,管理者在用人的時候,應該多一些理性,少一些感性;增強人盡其才的意識,避免大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為出發點,安排恰當的崗位,併在工作中依照員工的實際表現,機動的做好互補性調整,只有這樣才能最大限度的達到人與崗位的統一,儘可能實現“能崗匹配”,讓組織團隊發揮最大的效能。

  4 建立有效的崗位激勵機制,充分實現能崗匹配 員工具備崗位職責所要求的個性特征是實現“能崗匹配”的必要不充分條件,管理者在實際的工作當中通常最為關註的是行為特征。行為特征主要包括員工實際工作的努力程度、文成工作的認真程度以及開展工作時的投入時間等,這些都能夠直接反映員工願意做這項工作的程度,即員工能夠做好這個工作僅僅有能力還是不夠的,更重要的還是要有熱情。熱情表達的是願意發揮才能的程度,是從事這個崗位的意願以及自主性等。有能力無熱情或者有熱情無能力都會影響績效,因此,“能崗匹配”最關鍵的是管理者日和最大限度的激發員工的工作熱情。通過馬斯洛需求層次理論分析我們知道只有當組織的發展能夠滿足員工的基本需求時,員工才有可能自發的進行工作。通過分析員工的需求結構針對這些需求有針對性的進行管理,通過開展崗位報酬與員工的需求結構相匹配來激勵員工的行為

  第一,報酬量與崗位貢獻相匹配,力求分配公平。按照亞當.斯的公平理論,如果每個人對自己的報酬感覺到了公平就會積極努力工作並且愛崗敬業。員工獲得公平分配的基礎是對員工的貢獻做出科學準確的評估,這就需要建設一個完善的薪酬體系,使得薪酬體系能夠反映內部以及外部的公平性;其次是建立申訴制度、監督制度等讓員工參與制度和渠道,力求實現按勞分配

  第二,報酬的形式與員工的偏好相匹配。報酬除了包括員工的工資獎金以及福利等,還包括非貨幣化的提升機會、人文關懷以及工作本身或結構給員工帶來的滿足以及支持性的工作環境等。這就需要管理者深入的分析員工的需求以及工作動機,經常進行員工調查,尤其是與工作崗位相關的事情,並針對反饋信息開展工作,尋求與員工的對話並瞭解員工的真實想法。通過公平的分配和公正晉升政策滿足員工對物質利益權力的追求;通過引導創建融洽的同事關係滿足員工的精神性需求,通過讓其承擔富有挑戰性的工作、給予支持性的工作環境滿足其自我實現的需求。崗位報酬與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中在公平、公正的基礎上做到酬適其需,使才盡其力,最大限度的調動員工工作積極性創造性

  5 通過解決人事矛盾確保企業能崗匹配的動態穩定 在實現“能崗匹配”的動態過程中,員工和工作、員工之間必然會產生一些矛盾,只有及時的發現矛盾、恰當的解決好矛盾才能確保“能崗匹配”的動態穩定。隨著能崗匹配工作的開展,人與工作、人與人都處在變化和發展之中,人與工作、人與人之間的關係就經歷著不適應——適應——再不適應——再適應的迴圈往複的過程。因此,在實現能崗匹配的過程中,複雜的人事矛盾決定了沒有一成不變的人事管理,而應根據人事矛盾的特點,充分運用以下幾種科學原理和方法來解決人事矛盾,確保“能崗匹配”的動態穩定。

  一是互補原理。人作為一個個體,沒有十全十美的,都會有自己的特長以及優勢,也有自己不足的地方。而我們的日常工作都是通過一個群體組織來完成的,因此作為群體,具有各種特長的人,通過群體完全可以達到取長補短的整體優勢以完成組織的目標,這就是互補的原理。群體的人按照特長做好某一項工作,最後集體完成整個目標,互補的內容主要包括知識、能力、性格、年齡以及關係等各方面的互補。在能崗匹配實現過程中用優化組合來較好地解決人與工作、人與人的矛盾,確保“能崗匹配”的動態穩定。

  二是公平競爭原理。公平競爭是指競爭者各方以同樣的起點、用同樣的規則,公正地進行考核和獎懲。運用公平競爭原理,就是要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項原則。在能崗匹配實現工程中引進競爭機制,可以較好地解決獎勤罰懶、用人所長等問題,維持好“能崗匹配”的動態穩定。

能崗匹配原理在招聘中的應用

  1.根據能崗匹配原則對崗位進行特別分析

  通常要作能崗匹配分析的招聘崗位都是企業中高級管理層,對於一般員工不必作能崗匹配分析,只作一般的崗位分析即可,能崗匹配分析包括以下內容:

  (1)崗位所需的素質、專業知識和能力;

  (2)崗位所需的性格偏好;

  (3)第一把手的性別、性格特征、專業、興趣和經歷;

  (4)曾經與第一把手共事過的成功者與失敗者的經驗分析,尤其是共事者的個體特征分析;

  (5)企業經營班子的組成分析,包括性別、年齡、專業、職位、性格特征等;

  (6)企業以往的業績分析:最缺少的人才是什麼;

  (7)擬招聘崗位在企業所處的組織地位。

  2.列出擬招聘崗位匹配清單

  【實例一】 某民營集團公司要招聘4位營銷子公司的總經理,為了挑選到能崗匹配的合適人選,我們對該公司作了2天的訪問,聽取了各方面的情況,填寫了4張調查表,分析了該崗位的各種情況,列出下述能崗匹配清單:

  (1)學歷不必太高,只需大專或本科學歷;

  (2)年齡不宜太輕,應該30歲以上,有五年以上的工作經驗和社會閱歷;

  (3)善於接觸最普通的基層群眾,平易近人,衣著朴素,懂得群眾語言和與人談心的方法,最好善飲酒聊天,長相不能太秀氣,談吐不能太清高;

  (4)為人謙和,能隨遇而安,對工作和生活的期望值不太高;

  (5)能服從領導,個人意志不宜太強,有協作精神;

  (6)有穩定的婚姻和家庭生活。

  我們從20多個面試者中挑選了4位人選,2位大專畢業,2位本科畢業,至今已在該崗位工作6年,企業和個人都較滿意,其中一位已有晉升總公司高職位的可能。

  【實例二】 某國營高科技公司要招聘一位總經理,經調查並作了為期2天的訪問後,我們對招聘人選的能崗匹配作了分析,列出下述能崗匹配清單:

  (1)學歷必須是電腦專業碩士以上,最好是留學歸國人員;

  (2)有一定的社會閱歷,至少有2年以上工作經驗;

  (3)對個人工作成就和生活品質期望值高,個人的成功願望較強;

  (4)有很好的溝通能力,能與高層接觸交談;

  (5)外表和行為舉止應較典雅,有一群IT界的朋友更好;

  (6)最好出身於高知或高幹家庭,因耳濡目染而具備高層公關的經驗;

  (7)行動果斷,能把握市場的風雲變幻;

  (8)流利的英語口語;

  (9)婚姻狀況不限,如已婚,伴侶最好有較高的學歷背景。

  我們在調查中發現,該公司可以支付較高的工資和提供較好的發展空間,但必須自己去創造和自己去獲取。公司所從事的工作是高科技的,因此必須有一定的專業背景。根據以上分析,我們最終為其物色了一位留美歸國的年約30歲的電腦碩士,他到崗後,工作很順利,為公司創造了很好的效益,個人的社會地位也迅速提高。

  【實例三】 某國營航空港公司要為其子公司“航空港房地產公司”招聘副總經理,經調查並作了崗位匹配的特殊分析後,列出了下述能崗匹配清單:

  (1)總公司的董事長和總經理均學歷較高,能力較強,因此該子公司副總經理應符合總公司領導對人才的期望,必須有本科以上學歷和五年以上工作經驗,具備與各類高層次人才溝通的能力。

  (2)該子公司的總經理學歷不高,但經驗豐富,是一位轉業軍人,有軍人風度,原則性強,因此該副總經理在本人具備高學歷的情況下,應有謙虛謙和的心態,善於向比自己學歷低、但經驗豐富的人學習,善於看到他人的長處,應具有較高的情商。

  (3)應為建築或工民建專業畢業。

  (4)其能力結構應具備設計、施工、監理等方面的知識,既能代表“甲方”監督“乙方”,又能作為“乙方”接受一些工程項目,其經歷和經驗都應較豐富。

  (5)因總公司規模大,各方面業務聯繫多,協調能力要強。

  我們從應聘的10個人中,選擇了一位在設計院和監理所工作過,工民建專業本科畢業,並善於以平和的態度與人相處的職業女性擔任該子公司副總,一年的跟蹤調查表明,該副總招聘成功,匹配度優,上下均十分滿意。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 劉海,孫勝.能崗匹配的重要性及實現對策(D).2013-4-8
  2. 張同全,韓東生,孫智慧.能崗匹配的力量權衡矩陣模型.《中國行政管理》(京)2013年12期
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評論(共3條)

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117.36.195.* 在 2011年6月12日 09:59 發表

能崗匹配黃金法則實用性強

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124.117.248.* 在 2013年11月5日 16:20 發表

為什麼對案例沒有分析?

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27.189.207.* 在 2021年6月20日 13:59 發表

希望能夠有方法與實操

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