人崗匹配

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

人崗匹配、人職匹配(person-vocation fit)

　　人崗匹配是指人和崗位之間的對應關係，是按照“崗得其人、人適其崗”的原則，根據不同的個體素質將不同的人安排在最合適的崗位上 ，從而做到“人盡其才 、才得其用”。然而，人崗匹配是崗位勝任力需求與人員素質供給的一個雙向、動態的過程，企業如何在這一動態變化的過程中搜尋到合適的人才是人崗匹配的難點。^[1]

　　人職匹配是指個人的能力、個性、興趣、需要等與職業對人的要求之間的一致性。

　　要做到人崗匹配須把握兩點，一方面崗位職責與員工個體特征相匹配是基礎，另一方面崗位報酬與員工需要、動機相匹配激勵員工行為是關鍵。^[2]

　　隨著人們對於人崗匹配含義及其重要性的認識逐漸加深，越來越多的管理者開始重視人崗匹配的有效性，同時相關的理論和實踐經驗也浮出了水面。而組織運營過程中各環節聯繫的緊密性，以及由此產生的組織整體競爭力，將人們的視角從單純的研究人崗匹配的知識內涵轉向對模型的構造和應用。McClelland首次提出了勝任素質模型，認為決定一個人在工作中取得成績的優劣，除了擁有工作所必需的知識、技能外，更重要的是這個人本身內化的人格特質、動機以及價值觀等。Spencer建立了勝任力的冰山模型，將人員個體素質的不同表現形式劃分為錶面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，該模型被視為是勝任力的基本模型。同時勝任力模型的不斷發展改進，催生了人崗匹配相關模型的建立和發展。^[3]

　　Schneider建立了“吸引——挑選——摩擦”（ASA）框架，指出人與組織之間相互吸引是因為具有相似性，通過其他的形式將人與崗位之間的相容性概念化。^[3]

　　Borman和Motowidlo區分了任務績效和周邊績效，從此以後很多人開始關註匹配和這兩個方面的關係。^[3]

　　Kristof 整合了人與組織匹配的概念、一致匹配和互補匹配、需要——供給觀點和需求——能力觀點，提出了匹配的整合模型，指出當人與組織至少一方能夠提供另一方所需的資源時，或者人與組織擁有相似基本特征，或者這兩者都存在時，可以認為人與組織匹配在某種程度上是存在的。^[3]

　　國外研究表明：員工的工作績效=工作能力因素X工作動力因素。也就是說,工作績效與工作能力、工作動力成正比。能力越高,動力越強,績效越高。尤其是“動力因素”可以大大提高員工的工作績效。個人的能力包含工作能力因素和工作動力因素:工作能力因素是指所聘人員具有符合工作要求、勝任工作的能力(人與職匹配),包括知識、技能、獲得新知識技能的潛能。表明一個人具有“能做”的因素，以此來判斷某個人是否具備勝任某項工作的條件,它可以通過面試、測試和可核實的信息來瞭解。工作動力因素是指所聘人員認同組織價值觀、文化觀(人與組織匹配)。表示某人是否具有“願做”某事的條件,包括動機、職業興趣和其它個人品質。以此來判斷某人是否適合做某項工作。這種因素比工作能力因素更難測定,需要靠推測來判斷。^[4]

　　人職匹配分為兩種類型：

　　①因素匹配（活找人）。例如需要有專門技術和專業知識的職業與掌握該種技能和專業知識的擇業者相匹配；或臟、累、苦勞動條件很差的職業，需要有吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之匹配。

　　②特性匹配（人找活）。例如，具有敏感、易動感情、不守常規、個性強、理想主義等人格特性的人，宜於從事審美性、自我情感表達的藝術創作類型的職業。

　　歷史上漢高祖劉邦的成功與西楚霸王項羽的失敗更是“人崗匹配”成敗的宣明對照例證。

　　漢高祖劉邦文不能安邦、武不能治國，但他卻很懂得招募並恰當的使用各類人才，讓張良、蕭何、韓信等許多能人智士都能慕名而來、竭盡所能的為他定國安邦，使他成績了千古偉業。

　　而西楚霸王項羽卻沽名釣譽、剛愎自用，讓許多人才離他而去，最終落得個自刎吳江。

　　再有，中國的四大名著三國演義想必大家都拜讀過，如果劉備讓張飛當軍師統帥三軍並且為劉備治國，而讓諸葛亮去當戰將帶領將士與對手陣前對戰，那劉備就永遠不可能成就自己的偉業而載入史冊，同樣張飛、諸葛亮也同樣不可能立功揚名，反而還會另投賢主。也正因為劉備能夠按照任人唯賢也就是我們現在所謂的“人崗匹配”的使用各類人才，才取得了成功。

　　如果從管理學角度去看，這兩個例子都是“人崗匹配”的恰當例證，只是這兩個例子都涉及國家的治理，遠遠高於企業治理。但國家治理與企業治理的道理卻是一樣的。國家的人崗不匹配會造成國家的滅亡；同樣，企業的人崗不匹配，也會造成企業的衰亡。如果一個企業的員工，他們要麼高能低就，要麼低能高就，那這個企業就談不上有高的工作效率、也不會有好的經濟效益。實踐證明，人崗匹配程度高的企業員工曠工率、抱怨和離職率都較低，員工的工作滿意度高、工作效率高、歸屬感強，更願意長久地為該企業服務；其次，人崗匹配水平高的企業能產生高的工作效率和勞動效率，其人工成本支出、與單位的效益匹配也是最合理的，能用相對較低的人工成本實現較高的經濟效益；再次，人崗匹配程度高的企業也能產生較高的關聯績效，員工不僅為完成任務付出更多的熱情和額外的努力，也願意主動承擔超出工作要求之外的任務，而且還會積極的團結互助，促使企業形成協調順暢計程車氣和高昂的組織氛圍。

　　綜上所述，提高人崗匹配程度對提高員工工作滿意度和積極性、降低人工成本支出、促進企業經濟效益提高具有非常重要的意義。

　　(一)環境因素

　　環境因素是指與組織中的員工和崗位不發生直接聯繫，而是通過影響整個組織的決策與行動，間接地對員工與崗位的匹配產生作用的廣義上的因素整合。環境因素主要通過其穩定性與複雜性的變化，來影響組織的行為。其中，穩定性包括穩定與動蕩，複雜性包括簡單和複雜，兩者的四個方面構成了環境影響矩陣。不同的環境類型要求組織採取不同的反應方式，進而影響了人崗的匹配方式。

　　(二)組織因素

　　組織因素是從人崗匹配所處的直接的外在環境出發，考慮現有的組織運作方式對權衡矩陣模型中力量強度的影響，是組織對其組織資本的自我評價，具體表現為組織氣氛、組織行為模式和崗位自主性。

　　組織氣氛是指組織內部，由工作方式、文化表達、規章制度、流程機制等因素構成的一般的人際環境。和諧的組織氣氛，或者是高度提倡以人為本的組織氣氛，將極大地提高人崗匹配中的員工導向力，增加匹配方式選擇的人員比重。組織行為模式源於組織高層管理者的素質差異，以及由此產生的不同的管理方式，而整個組織在管理者的領導下必然呈現不同的行為模式。專制型的組織很難對人崗匹配產生積極正面的影響，而支持型的組織則可以比較全面的考慮到員工與崗位的要求，實現人崗的協調匹配。崗位自主性是指崗位在分析和設計的過程中，預先允許的崗位職責的最大變化範圍，它是員工可以自由處理本崗位事物的依據。崗位自主性弱，則員工的能力被束縛；崗位的自主性強，則崗位之間的設計和組合容易發生衝突。只有崗位的自主性與組織的整合優勢和員工的能力範圍相一致，才能產生最大的人崗匹配優化效果。

　　(三)員工因素

　　不同的員工，其個性特征是千差萬別的。員工自身的能力素質決定了他能否勝任找到的工作，而員工的期望水平則影響著他能否找到自己心儀的崗位。從這一角度出發，人崗匹配的影響因素包括個體內在化水平和工作相關性水平。

　　個體內在化水平反映了個體在成長過程中，通過不斷的接收外部信息，逐漸內化為自身的比較穩定的思想認識和行為方式，它是個體在具體工作的處理中表現出的心理特征和自我認知的綜合。內在化水平具體表現為個體的性格、氣質和自我期望等。性格是個體在生活中形成的對客觀現實的穩定的態度以及與之相適應的行為方式，氣質是指個體的心理活動發生的速度、強度、靈活性與指向性的典型的穩定的心理特征，自我期望指個體在自身經歷的基礎上形成的對未來的要求。性格和氣質影響了個體在具體工作中的行為方式和溝通方式，是其是否適應工作要求的重要考量指標。自我期望決定了個體在崗位中獲得的滿足感，是提升員工工作滿意度的標準。工作相關性水平是員工在長期的工作實踐中積累的，有利於其完成相應崗位職責要求的能力與經驗的綜合。工作相關性水平具體包括技術能力和工作經驗，技術能力是員工通過練習獲得的能夠有效地完成崗位規定任務的一系列的動作系統，工作經驗是員工在以往的工作經歷中形成的知識積累和習慣性的思考方式和行為模式。技術能力和工作經驗都是員工從事具體工作的寶貴積累，同時也是完成新任務的信心來源。兩者既影響著員工的自我評價，也影響著員工的崗位勝任程度。影響人崗匹配的具體因素，如圖1所示。

圖1　人崗匹配影響因素

　　人職匹配的過程具體包括以下三個步驟：

　　(1)特性評價。評價被指導者的生理、心理特性，職業能力測驗，職業興趣評價，人格測驗，以及有關被指導者的家庭文化背景、父母職業、經濟收人、學業成績、閑暇興趣等，從而獲得全面的材料，做出綜合評價。

　　(2)職業因素分析。指分析職業的各種因素，包括各類職業內容、特點，提出對從業人員的具體要求。

　　(3)個人特性與職業因素的匹配。根據被指導者特性評價與社會職業因素分析結果，對個人進行職業咨詢與指導，從而達到人與職業的合理匹配。

　　企業要選拔到所需的人員，就必須建立起一套人職匹配的用人機制。

　　企業是人職匹配的組織者，為人職匹配提供良好的環境。建立人職匹配機制。實行競聘上崗，評聘公開，從一般崗位到重要崗位，從重要崗位到一般崗位，能上能下的競爭機制，調動員工的積極性。增強員工的責任感、危機感、使命感。

　　實踐中，一個人可以乾幾種不同的工作，一個工作也可以由不同的人來乾，到底如何匹配呢？田忌賽馬的原理對每個用人單位都有啟示：要贏得全局勝利，不一定所有的職位都匹配上最優秀的人。核心職位匹配最優秀的人，普通崗位匹配次優秀的人，這樣，對挖掘人的潛力、提升人的動機、提高工作效率有重要意義：第一，可以為企業節約人力成本。第二，可以充分調動員工的積極性、主動性、創造性，使員工的發展空間更大，從而總體上提升企業員工的素質。第三，有利於形成整個企業你追我趕、奮力拼搏的企業文化。

　　在用人機制方面應建立“賽馬”機制，不拘一格地選用人員。賽馬是公開競爭，在統一的規則下，哪匹馬跑得快，一目瞭然，用不著伯樂來“相馬”，因為，“千里馬常有，而伯樂不常有”。這樣也可避免伯樂自身的偏頗之處。賽出的高級人才，組織自然會給予高薪。否則，企業按學歷招來的人才，如果是高分低能．坐高位、拿高薪，做不出突出貢獻，對企業不僅是一種有形資本的損失(薪酬)，也是一種無形資產的損耗(對員工進取心、工作積極性的打擊)。

　　員工與組織，因其所代表的群體實力和利益目標的差異，在進行理論分析和實踐研究時，往往被置於相互對立的地位，而兩者各自的特征和彼此間的作用過程，則構成了組織運營的整體狀況。那麼就可以從這兩個維度出發，構建相應的模型，進一步剖析人崗匹配的內部作用過程，如圖2示。

　　從圖2可以看到，對於個人和組織，首先將其做主要因素的提取，即個人因素反映在員工素質中，組織因素體現在崗位配置中，而兩者的相互作用則是一種自學習能力的培養。

　　對員工素質和崗位配置的進一步延伸，即可發現在人崗匹配過程中的兩個根本性因素：員工導向力和崗位傾向力。員工導向力體現了組織對員工重要性的認識程度，是組織的人才態度。員工技能的稀缺性、組織的人才發展戰略和組織管理層的主觀傾向等都可能造成較強的員工導向力。崗位傾向力是組織對於自身組織架構的認同程度，是在以往崗位分析及應用基礎上的信心體現。已有的穩定的組織框架、組織的組織資本優勢和龐大的組織規模等都會引起崗位傾向力的增強。

　　員工導向力和崗位傾向力的相互作用，即形成了人崗匹配過程中的力量權衡矩陣模型，而員工與組織自學習能力的成長，也最終轉化為力量權衡矩陣模型在具體工作中的實踐。

圖2　人崗匹配的力量導入模型

圖3　人崗匹配的力量權衡矩陣型

　　從人崗匹配的力量導入模型中不難發現，人員與崗位的匹配最終取決於兩種力量的相互對比和滲透，如果將兩種力量按照強度的高低進行區分，並置於二維數軸中，則可以得到人崗匹配的力量權衡矩陣模型，見圖3。

　　從權衡矩陣模型中可以看到，員工導向力和崗位傾向力的高低程度匹配形成了四種人崗匹配類型，而每一種類型都有其各自的特點，併在實際操作中有所體現。

　　1.溫和型。當員工導向力和崗位傾向力都處在較低水平時，員工與崗位的個性差異並不明顯，對於處理人崗矛盾的需求不高，員工與崗位在整體層面上呈現出相安無事的溫和狀態。在這一情形下，管理者往往誤認為人崗得到了有效的協調，從而降低了管理要求。雖然管理者一直在追求人崗的和諧相處，但錶面性的溫和也有可能是由其他因素造成的，例如弱化的人員與崗位政策、不合理的崗位構造和人才策略、低水平的組織活力等。因此，管理者要明確溫和狀態下的根本原因。

　　若組織的人崗匹配問題長時間存在且沒有取得有效進展，又或者組織現有的資源不足以提供專業的人崗研究，那麼組織就會弱化人員與崗位的矛盾，減少這方面的註意力，造成人崗問題的暫時性協調。當組織的崗位本身設置無法滿足市場發展的需要，同時人力資源政策也滯後於組織的發展目標時，落後的組織配置與人才培養在當前的環境中無法發揮作用，也就無法引起人們對人崗問題的重視。組織的日常經營沒有活力，員工每天的工作單調乏味，缺乏挑戰性和成就感，員工導向力和崗位傾向力沒有生長的環境，自然也就一直處於低水平的和平狀態。

　　2.以崗選人。當崗位傾向力處於較高水平而員工導向力處於較低水平時，組織管理者首先會考慮崗位的因素，通過嚴格的工作分析和崗位評價，以及適當的市場分析和行業調查，明確崗位職責。在此基礎上，再去分析崗位任務的完成所需要的人員能力水平，並設計相關的測試工具，確保崗位得到其所需要的員工，即通過以崗選人，做到崗得其人。以崗選人是現階段大部分組織採取的人崗匹配的解決辦法，也獲得了比較明顯的效果。通過對當前組織框架的深入理解，綜合考慮組織內外的各種因素，選用有效的崗位分析工具和方法，編製詳細的職務說明書和職務規範，保證了組織結構的穩定性，避免出現組織結構臃腫。同時在崗位標準前提下對員工的任用，也確保了組織獲得並配置適合的員工，避免了組織內人員的冗餘。但這一方法應用的前提是市場環境穩定，並且勞動力市場上有充裕的人才供組織選擇，而事實上我們正處在一個劇烈變化、人才稀缺的市場環境中，單純的以崗選人並不能完全解決組織對人才的需求。

　　3.以人定崗。當員工導向力處於較高水平而崗位傾向力處於較低水平時，組織員工的能力水平代表了組織的發展實力和潛力，人才戰略成為組織的主要競爭戰略，而對於崗位的分析和設置則需要遵循組織的人力資源結構和能力組合。在這一方式的影響下，組織的招聘錄用、崗位設計、留人用人等人力資源管理過程，首先即考慮什麼樣的人才可以促進組織的發展，然後在人才標準的大致描述下設置相應的崗位，以充分發揮這類人才的技能。

　　因為以人定崗往往為了安置員工而隨意的設立崗位，同時又沒有與之配套的裁員機制，從而造成組織結構臃腫，組織框架缺乏競爭力，編製超標等問題，所以在傳統的穩定性組織中並不對其進行考慮。但是當前快速變化的市場環境，以及權變管理理論的普及，要求組織越來越多的將註意力集中在人才的需求上。同時也可以看到，對於以人定崗的使用並不一定是隨意性的因人員需求而設置崗位，相反，可以以優勢人力資源作為基礎，逐漸擴大相關崗位內涵，裁撤不當的崗位，整合崗位整體優勢，做到“人盡其才”。以人定崗還可以起到激勵員工的作用，通過設置適宜的崗位環境，充分調動員工的自主意識，發揮員工的創造才能和專業實力。多樣化的人才選用政策，也為組織的經營管理提供了更多的思路。

　　4.衝突型。當員工導向力和崗位傾向力都處在較高水平時，組織的管理者既要重視崗位的研究以保持組織的穩定性，又要註重人員能力的評價和發掘以及時獲取優秀的人才。一系列的工作使得管理者有些措手不及，兩種力量的角逐迫使著管理者在壓力下做出決策。在這一情況下，任何一種力量因素的評估偏差，都會造成組織的政策失效。

　　在衝突型的人崗匹配方式中，高強度的員工導向力和崗位傾向力使員工特征和崗位特征十分明顯的展現出來，同時因其作用程度非常激烈，管理者無法準確地把握兩者的影響過程和未來走向。在整體矛盾的背景下，這一匹配方式實質上是對組織管理者提出了較高的素質要求，即管理者要具體強大的魄力，支持自己在現有的有限的信息中做出決策，並不斷自我暗示決策是有效的。隨著行動的不斷執行，矛盾不斷緩解，力量受到削弱，人崗匹配問題得到持續的調整。

　　(一)力量權衡矩陣模型的組織應用

　　在組織結構的整體框架下，單純的崗位優先或者人員優先在組織的發展過程中都是不切實際的，有效的做法應該是組織根據具體的情況，區分並歸納出準確的人崗匹配類型，在此基礎上協調員工導向力和崗位傾向力的對比，尋求自學習的機會和積累性共識的建立。

　　對於目前的組織結構特點，我們可以將組織分為基層、中層和高層，而每一層的崗位和員工要求都有其獨特的方面，從而應採用不同的人崗匹配方法。

　　1.組織基層。在組織的基層，詳細的工作流程、作業規範、規章制度等崗位職責有可能而且必須被制定，由此而形成的完備的職務說明書和職務規範為崗位傾向力贏得了較大的比重，同時相對於基層的工作要求，市場上存在足夠的人才供給，這就使得組織更多的考慮本身的組織設計，以此來確定其人員需求。所以，在組織的基層，應該採取以崗選人的人崗匹配方法。

　　雖然以崗選人的方法在當前的組織中已被廣泛的應用，其操作流程及輔助工具也趨於成熟，但我們仍需對其過程進行細緻的把握，保證人崗匹配的有效性。以崗選人在基層操作的大致流程可概括為：(1)通過詳細的工作分析和崗位調查，確定崗位職責，並編製職務說明書和職務規範。(2)設計臺階式的晉升機制，確保崗位之間的組合具有激勵作用。(3)通過外部招聘或者內部調整，選用合適的員工。(4)任務導向型的訓練方式，使員工儘快瞭解並勝任其崗位。

　　2.組織中層。組織中層一般包括了從事業務性管理活動的管理者和組織的支持服務部門，他們的工作既包含由下屬承接上來的非程式化的問題，也包括由組織高層分配下來的程式化的問題，即組織的中層面臨著崗位職責的規範性和員工要求的靈活性的雙重考驗，其員工導向力和崗位傾向力的比較適應於溫和型或者衝突型的匹配方式。

　　在這一過程中，我們仍然可以找到一般性的操作步驟，確保匹配結果的合理性：(1)戰略導向下的雙向思考。依據組織的整體戰略，分解人員與組織構造策略，從員工與崗位兩個角度出發同時進行思考，儘可能的描述兩者的特征。(2)匹配關鍵維度。如果人員與崗位在一些關鍵問題上能夠達成一致，並實現匹配，那麼就可以從這一點出發，擴展人崗匹配的可能性。(3)依據關鍵維度上的特征進行崗位設置和員工任用。(4)尋求自學習機會的磨合。不斷的碰撞，不斷的相互學習，不斷的積累共同的方面，人崗匹配才能獲得顯著的效果和持久的競爭力。

　　3.組織高層。組織高層掌握著組織發展的方向，決定了組織的整體管理水平，其個性特征影響著組織內的組織氣氛和組織行為模式，高層的員工導向力處於較高的水平。同時，組織高層的崗位職責並不能用職務說明書詳細地描述出來，因此其崗位傾向力較弱。所以，組織高層的人崗匹配應採取以人定崗的方法。

　　在實際操作中，我們可以遵循這樣的順序：(1)確定高層員工的能力和素質要求，特別是其領導能力、管理水平、工作經驗和魄力等。(2)分析組織當前的崗位組合，依據其已確定的人員素質，重新整合崗位資源，確保人員能充分發揮其能力。(3)建立靈活的用人機制，在相關崗位未能確保其在職者能夠勝任時，可設置助理崗位。(4)基於能力和組織整體業績對高層員工進行績效考核。

　　(二)力量權衡矩陣模型的監察維護機制

　　人崗匹配是一個動態的持續的發展過程，是基於戰略視野下的組織經營。力量權衡矩陣模型要獲得預期的應用效果，必須建立與之相配套的監察維護機制，確保先期對其投資的盈利性。

　　1.嚴格的績效評估體系。人崗匹配之後最直接的後果就是員工在其工作崗位上的績效產出。成功的人崗匹配使員工充分發揮個人的技術能力，逐步提高個人生產率，促進組織整體產出。失敗的人崗匹配造成員工的“大材小用：或“小材大用”，員工無法在其崗位上取得顯著的績效成果。因此，分析人崗匹配是否合理，就要設計嚴格的績效評估體系，從最終的結果中認識人員與崗位之間當前的關係。

　　2.建立和應用共用平臺。人崗匹配的根本解決辦法在於通過自學習形成並不斷積累兩者之間的共識，而在人崗實現匹配之後，這樣的共識便成為了人崗組合的依據，同時也成為組織重要的知識資本。組織可以通過建立共用的知識平臺，將人崗匹配過程中的積累性共識置於這一平臺上，並組織員工進行學習和交流。共用平臺的建立和應用，為先前的人崗匹配過程在新的環境下是否有效提供了評價的標準，有利於兩者的改善。

　　3.支持性的組織文化。組織文化是組織在長期的生產經營過程中形成的，組織員工共有的價值觀念、傳統習俗和行為模式的總和。組織文化具有導向、約束、凝聚、激勵等功能，正確的文化定位有利於組織的發展，也有利於員工生產率的提高。在人崗匹配工作中，支持性的組織文化既可以保證其匹配過程得到足夠的資源，又可以保證在匹配完成後人崗問題仍能得到管理者的重視，從而保證了人崗結構的持續性改進。

　　1 結合企業實際認真進行工作崗位分析 “人崗匹配”的起點應該是設崗、知崗，為了從根本上實現“人崗匹配”必須充分瞭解崗位的需求才能選擇適合崗位的人才。如果設置的崗位需求和特點脫離了企業經營的實際情況，“人崗匹配”就會成為“紙上談兵”而沒有實際的意義，不僅不能夠提高企業的效益，反而會由於浪費企業的資源而降低企業的經濟效益。其中，最基礎最終的工作分析就是知崗，即根據企業的實際經營情況對某項工作對其給予資料彙總以及研究和分析的程式，在分析崗位的基礎上在按崗位工作的流程以及內容進行工作描述，從而界定出具體的崗位職責。

　　工作分析的技術方法有很多，如職位分析問卷法、任務清單法和關鍵事件法等，各個企業應按照自身實際情況來予以選擇。通過系統地評價工作環境，描述出崗位職責並提煉出崗位需求對象的能力素質特征。崗位職責主要用該崗位所需完成的工作任務來具體描述，每一項任務的描述都應包含以下幾方面：該崗位所需完成的工作是什麼、每項工作的對象是什麼、每項工作所期望的最終結果是什麼、乾好每項工作所需配備並熟練使用的工具和設備是什麼，然後再從任務描述中提煉出勝任崗位所需的專業知識、專業技能、工作技能等個體特征，它主要包括知識、技能、專長及人格特質等，個體特征表明一個人可以且適合做的事情，它表述的是才能的適用性。因為每一個崗位所需個體特征的結構存在著差異，所以沒有人能勝任所有的工作，實際工作中應針對每一個不同的崗位明確指出它需求的個體特征及個體特征中各因素的權重，並按照各個崗位的個體特征選聘恰當的員工。正因如此，每一個管理者都需清楚地瞭解和掌握其組織機構內所需崗位及崗位需求，才能為“人崗匹配”打下堅實基礎。

　　2 結合崗位要求分析準確選聘符合崗位要求的員工 當完成了企業所需崗位以及分析完崗位需求後，就進入了知人這個最重要的環節，經常通過面試交談法、紙筆考試法、筆跡分析法、評價中心技術法、清潔模擬法以及心裡測驗法等進行瞭解人才。知人僅僅是基於人或事，不能夠對崗位的需求做出全面的衡量。崗位勝任能力才是全面考核人的素質是否與崗位相匹配的原則。確定勝任能力標準以後，很多單位都實行競聘上崗制度，題目往往是“假如我被聘任將會如何開展工作”，但是經過類似的考核任用後往往誰產生能說不會做或者能做不會說兩種結果。這對這個問題，在崗位描述以及勝任能力模型等工作的基礎上還應當使用無領導小組討論、文件筐測驗、結構化麵食以及心理測評4中工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、性格特征、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特征與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現對人較為準確的評價。

　　3 知人善任 “人崗匹配”的最後一步就是知人善任，也是能否發現並且最大限度的利用員工的優點、把最合適的人放到最合適的崗位儘量避免人才浪費的關鍵的一步。每個人都有自己的特點和優勢，知人善任即針對下屬的不同特點安排他們從事適合他們的事情，達到事半功倍的效果，這樣不僅能夠發揮他們的工作潛能，還能實現人才的最佳利用。

　　就如管理界的名言，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。許多成功的管理者都善於識人，並把人才放在適當的位置上。 因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些感性；增強人盡其才的意識，避免大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為出發點，安排恰當的崗位，併在工作中依照員工的實際表現，機動的做好互補性調整，只有這樣才能最大限度的達到人與崗位的統一，儘可能實現“人崗匹配”，讓組織團隊發揮最大的效能。

　　4 建立有效的崗位激勵機制，充分實現人崗匹配 員工具備崗位職責所要求的個性特征是實現“人崗匹配”的必要不充分條件，管理者在實際的工作當中通常最為關註的是行為特征。行為特征主要包括員工實際工作的努力程度、文成工作的認真程度以及開展工作時的投入時間等，這些都能夠直接反映員工願意做這項工作的程度，即員工能夠做好這個工作僅僅有能力還是不夠的，更重要的還是要有熱情。熱情表達的是願意發揮才能的程度，是從事這個崗位的意願以及自主性等。有能力無熱情或者有熱情無能力都會影響績效，因此，“人崗匹配”最關鍵的是管理者日和最大限度的激發員工的工作熱情。通過馬斯洛需求層次理論分析我們知道只有當組織的發展能夠滿足員工的基本需求時，員工才有可能自發的進行工作。通過分析員工的需求結構針對這些需求有針對性的進行管理，通過開展崗位報酬與員工的需求結構相匹配來激勵員工的行為。

　　第一，報酬量與崗位貢獻相匹配，力求分配公平。按照亞當.斯的公平理論，如果每個人對自己的報酬感覺到了公平就會積極努力工作並且愛崗敬業。員工獲得公平分配的基礎是對員工的貢獻做出科學準確的評估，這就需要建設一個完善的薪酬體系，使得薪酬體系能夠反映內部以及外部的公平性；其次是建立申訴制度、監督制度等讓員工參與制度和渠道，力求實現按勞分配。

　　第二，報酬的形式與員工的偏好相匹配。報酬除了包括員工的工資、獎金以及福利等，還包括非貨幣化的提升機會、人文關懷以及工作本身或結構給員工帶來的滿足以及支持性的工作環境等。這就需要管理者深入的分析員工的需求以及工作動機，經常進行員工調查，尤其是與工作崗位相關的事情，並針對反饋信息開展工作，尋求與員工的對話並瞭解員工的真實想法。通過公平的分配和公正晉升政策滿足員工對物質利益和權力的追求；通過引導創建融洽的同事關係滿足員工的精神性需求，通過讓其承擔富有挑戰性的工作、給予支持性的工作環境滿足其自我實現的需求。崗位報酬與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中在公平、公正的基礎上做到酬適其需，使才盡其力，最大限度的調動員工工作積極性和創造性。

　　5 通過解決人事矛盾確保企業人崗匹配的動態穩定 在實現“人崗匹配”的動態過程中，員工和工作、員工之間必然會產生一些矛盾，只有及時的發現矛盾、恰當的解決好矛盾才能確保“人崗匹配”的動態穩定。隨著人崗匹配工作的開展，人與工作、人與人都處在變化和發展之中，人與工作、人與人之間的關係就經歷著不適應——適應——再不適應——再適應的迴圈往複的過程。因此，在實現人崗匹配的過程中，複雜的人事矛盾決定了沒有一成不變的人事管理，而應根據人事矛盾的特點，充分運用以下幾種科學原理和方法來解決人事矛盾，確保“人崗匹配”的動態穩定。

　　一是互補原理。人作為一個個體，沒有十全十美的，都會有自己的特長以及優勢，也有自己不足的地方。而我們的日常工作都是通過一個群體組織來完成的，因此作為群體，具有各種特長的人，通過群體完全可以達到取長補短的整體優勢以完成組織的目標，這就是互補的原理。群體的人按照特長做好某一項工作，最後集體完成整個目標，互補的內容主要包括知識、能力、性格、年齡以及關係等各方面的互補。在人崗匹配實現過程中用優化組合來較好地解決人與工作、人與人的矛盾，確保“人崗匹配”的動態穩定。

　　二是公平競爭原理。公平競爭是指競爭者各方以同樣的起點、用同樣的規則，公正地進行考核和獎懲。運用公平競爭原理，就是要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項原則。在人崗匹配實現工程中引進競爭機制，可以較好地解決獎勤罰懶、用人所長等問題，維持好“人崗匹配”的動態穩定。

　　能崗匹配和人崗匹配是在人力資源管理中經常討論的兩個概念。儘管它們有相似之處，但也有一些區別。

　　聯繫：

　　共同目標：能崗匹配和人崗匹配的共同目標是確保員工在崗位上能夠勝任，並與組織的需求和期望相匹配。

　　組織效能：無論是能崗匹配還是人崗匹配，都旨在提高組織的效能和績效，通過確保員工在崗位上的適應度和成功，提高員工的工作滿意度和組織的整體績效。

　　人才管理：能崗匹配和人崗匹配都是人才管理過程中的重要環節，涉及到招聘、選拔、培訓和發展等方面。

　　區別：

　　焦點不同：能崗匹配更關註員工的能力、技能和經驗是否符合崗位要求，而人崗匹配更關註員工的個人特質、價值觀和興趣是否與崗位和組織相匹配。

　　視角不同：能崗匹配從崗位的角度出發，評估員工是否具備完成工作任務所需的能力；而人崗匹配從員工的角度出發，評估員工是否適合特定的崗位和組織文化。

　　應用方式不同：能崗匹配通常在招聘和選拔過程中進行，以確保選聘到的員工具備勝任所需崗位的能力；而人崗匹配通常在面試和評估過程中進行，以確保員工與崗位和組織的價值觀和文化相符。

　　儘管能崗匹配和人崗匹配有區別，但它們在人力資源管理中都是重要的考慮因素。綜合考慮這兩種匹配可以幫助組織招聘和安置適合的員工，提高員工的工作滿意度和組織的績效。