勝任力

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勝任力（Competency）

　　“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）於1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業、行為和戰略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；戰略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。

　　本著系統性、相關性和可操作性的原則，認為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績優者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產生的可預測的、指向績效的行為特征。

　　勝任力是指個體具有的、為了達成理想績效以恰當的方式一貫的使用的特征。這些特征包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。

　　從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結構包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

　　1、個體特征

　　個體特征——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

　　個體特征分為五個層次：

• 知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；
• 技能（完成特定生理或心理任務的能力）；
• 自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；
• 特質（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）；
• 動機/需要（個體行為的內在動力）。

　　這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對錶面的人的外顯特征，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。錶面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

　　上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特征是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克利蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特征，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關係。

　　2、行為特征

　　行為特征——人會做什麼。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反覆出現。與勝任力關聯的行為特征即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。

　　3、情景條件

　　情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置於人——職位——組織三者相匹配的框架中。

　　1、勝任力為企業發展指明方向

　　一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。

　　2、勝任力可以衡量

　　勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。

　　3、勝任力能通過學習獲取併發展

　　勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。

　　4、勝任力使每個企業與眾不同

也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴於根據其戰略和企業文化設定的勝任力。

　　5、勝任力會發生改變

　　隨著企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環境等不同而有所不同。

　　鑒於專業化和勝任力的密切關係，要實現人力資源管理人員的專業化，就必須培養人力資源管理者的勝任力。

　　高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益複雜，使得企業對於管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。

　　其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的培訓。基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特征的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。

　　第一步：評估

　　要想使培訓達到預期的效果，首先最重要的就是瞭解人力資源管理者的需求，對症下藥，進行相應培訓。這些評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上電腦的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。

　　第二步：解釋

　　報告出來以後，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，瞭解真正的高勝任力的管理者的特征是什麼。然後，各個參與者獨自與他們的職業培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。

　　第三步：計劃

　　得到專業的指導後，人力資源管理者應該根據自身情況開始制定計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個為期6-12個月的計劃併列出所期望達到的效果。定好計劃後，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。

　　第四、培訓

　　在職培訓的形式有很多種，包括脫產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。

　　第五、再評估

　　怎樣評估培訓後的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標準，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。

　　(一)行為事件訪談法的運用

　　行為事件法（behavioral event interview, BEI)是戴維·麥克利蘭結合關鍵事件法和主題統覺法而提出來的，是目前建模過程中得到公認且最有效的方法。它通過讓被訪談者列出他們在管理工作中遇到的關鍵事件，包括正面和負面事件各兩到三項。然後讓他們詳細地描述當時想法,並總結失敗或成功的原因。然後,根據訪談內容來確定訪談者所表現出來的勝任特征，並通過對比擔任某一任務角色的卓越成就者和表現平平者所體現的勝任特征差異,從而建立該任務角色的勝任力模型。時勘、王繼承（2004年）對20名通信業高層（局級）管理幹部進行行為事件訪談，通過對普通組與優秀組的勝任特征進行T檢驗，探討了我國高層管理者的勝任力模型例。時勘.仲理峰（2004年)採用類似的方法，建立了家族企業高層管理者勝任特征模型，併發現了此模型與國外相關研究存在的異同點。潘文安（2005年)也採用相同的方法建立了我國IT業項目經理人勝任特征模型，併發現此模型與西方研究所揭示的企業管理者勝任力模型存在一定的差異。採用此方法,可以全面詳細地收集所要取得的信息,並可以通過靈活的追問，獲取更多細節性的內容,但是使用此種方法,數據的收集過程將需要耗費大量的時間、人力和物力，正是由於這一原因而導致不能收集到足夠的樣本。

　　(二)問卷調查法的運用

　　問卷調查法是通過書面形式,以嚴格設計的心理測驗項目或問題,向研究對象收集研究資料和數據的一種方法。它主要採用量表方式進行定量化的測定,也可以運用提問方式,讓受調查者自由地做出書面回答。王重鳴、陳民科（2002年）通過編製《管理綜合素質關鍵行為評價量表》,採用探索性因素分析的方法構建高層管理者勝任力模型,並運用結構方程模型檢驗,揭示了不同職位層次在勝任力特征結構上的差異。問卷調查法的使用,大大提高了研究的效率,它以簡單的形式在短時間內收集到大量的信息，而且可以很好地進行定量分析，但是這種方法卻不能為被調查者提供一種靈活回答的空間,不利於額外信息的收集。這種方法用於勝任力模型的數據收集過程必然會使信息收集的廣度受到限制。

　　(三)特爾菲( De lphi)—專家評價相法的運用

　　採用特爾菲(Delphi)—專家評價法是通過寄發調查表的形式征求專家的意見，專家在提出意見後以不記名的方式反饋回來；組織者將得到的初步結果進行綜合整理,然後反饋給各位專家,請他們重新考慮後再次提出意見；經過幾輪刪除或合併,專家意見基本趨向一致,最終建立勝任力模型的方法。羅正學、苗丹民等（2004年)採用這一方法建立了由11個項目組成的軍事指揮院校學員勝任特征模型評價量表。這種專家評定的方法具有很強的專業性,由於是專家小組的多輪評定,既保證了數據收集的科學嚴謹性,又使得組織者能夠從中獲取豐富的信息。但這種方法對於專業性的要求很高，而且組織、安排需要花費大量的精力,這在一定程度上限制了此類方法的廣泛應用。

　　(四)多種方法的綜合運用

　　多種方法的綜合運用，在一定程度上剋服了單一方法使用的局限,使得數據的收集更為全面。姚翔、王壘 （2004年)運用問卷調查和半結構化訪談相結合的方法對一家外資IT企業的中國開發中心進行調查,並通過因素分析,建立了IT企業項目管理者的勝任特征模型。李英武、李鳳英等（2005年)運用結構化訪談、問卷調查以及特爾菲（Del-phi)技術–專家評價相結合的方法自編教師勝任力問卷，探索了我國中小學教師勝任力的結構維度1。李冰、王曉平.張敏（2005年)運用行為事件訪談和問卷調查相結合的方法，並通過對這些勝任特征進行因素分析，建立了培訓師的勝任力模型。吳紅岩.李文東等（2006年)通過運用結構化工作分析問卷和行為事件訪談相結合的方法獲取圖書編輯勝任特征，並通過交叉效度檢驗的方法對優秀組和普通組進行差異比較，從而建立了圖書編輯的勝任力模型。陳萬思（2006年)利用行為事件訪談與量表調查相結合的方法構建人力資源管理人員勝任力模型框架，並通過驗證性因素分析的方法為樣本企業構建了人力資源管理人員勝任力模型。在今後的研究中,探求多種方法的優化組合，尋求最佳建模方案仍然是我們努力的方向。