知識共用
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知識共用(Knowledge Commons,KC)
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知識共用是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。
1.個體的心理因素
個體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長時間所積累的獨特的經驗知識，一般他們不願意將其與他人無償分享。在競爭日趨激烈的組織環璄中，個體所感受的競爭壓力使他們認為自己所擁有的知識是自己在組織中價值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨特的競爭優勢，那麼個體本身的利益無法得到保證。
2.組織文化和制度因素
在組織文化及制度方面，傳統的中國企業文化在評估其工作成果時一般認同擁有獨特能力的人，就象師傅對跟自己學習多年的徒弟往往也要保留一手絕活，更何況是其它不相干的人呢。另外在制度方面，許多企業也不能對知識共用的個體利益給予保障，組織中的個體缺乏對共用其知識的信任。因此，知識不能共用的這種問題，也深刻地體現在我國的企業里，相當多企業往往離不開其“一把手”能人，一個原本贏利豐厚的企業在其“一把手”換人之後卻很快陷入困境。在某種意義上來說，知識不能共用並轉化為組織的資源及競爭優勢是其中一個重要因素。
3.信息技術誤區
隨著信息技術的發展，知識管理活動在深度和廣度方面都有了很大程度地增長，應該說成功的知識管理離不開信息技術的支撐。然而，許多組織的決策者由於缺乏對知識管理共用內涵的理解，錯誤地認為只要信息系統部門建立了知識管理系統，知識的共用便會水到渠成。事實上成功的知識共用遠不只是信息系統，信息技術更多地聚焦於能夠在資料庫中進行共用管理的知識，這類知識是能夠文件化的，更多的是顯性知識，卻令人遺憾地忽略了隱藏的絕大部分隱性知識。
從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共用最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共用可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。
1.編碼化方法
指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識複製成較為顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成資料庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。
各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共用成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共用的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和資料庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或資料庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規範化甚至標準化。而資料庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入資料庫後，就可以方便地被其他組織內部成員使用。
2.個人化方法
指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯繫在一起，知識的共用主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰略性課題時，由於問題本身複雜又不具有重覆性，通過咨詢專家之間的交流有助於提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。
根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人-人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電於郵件等媒介實現信息共用。這種方法適用於個人之間比較瞭解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。
1.創立組織知識共用的文化，在員工之間建立相互信任的關係
人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網路進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網路才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國傳統文化的影響，除血緣關係外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。
組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利於知識共用的價值觀為指導，並使這樣的價值觀融合於組織和組織員工的價值觀之中。
2.降低組織成員知識基礎的差異性，減少由於員工對知識共用評價的差異性帶來的損失
組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，並努力瞭解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所瞭解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進並獎勵知識共用，阻止並懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要註意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到並享受到將自己的知識與他人共用帶來的利益。
3.設定原則，甄選具有潛在價值的共用知識
知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共用的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共用知識的甄選非常複雜，可以通過以下幾方面來進行。
(1)分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。
(2)對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，並對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今後發展具有重要作用的關鍵知識。
(3)發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共用的核心，也是知識共用和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。
(4)根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對於顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網路、知識與組織之間的關係等，並分析這些知識在組織發揮作用的情況。
以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，並結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。
企業知識共用的正效應[1]
企業知識共用的本質是以打破不同知識擁有者之間的壁壘為基礎，實現知識在一定範圍內的自由流動和使用，使組織降低知識獲取成本，並有利於知識的應用與創新，因而企業知識共用具有明顯的正效應。
- 1．企業內部知識共用增強企業獲取知識的有效性。
企業新的經營機會可能來自於企業內部或外部的知識和技術。儘管兩方面的知識和技術都很重要，但是企業僅僅依靠吸收外部的知識是不夠的，企業利用外部知識的能力對保持企業持續的競爭優勢而言並不充分，這是因為外部知識也可以被其他企業所理解。相比較而言，內部知識並不是可以廣泛地被其他企業所理解，因而是構成企業持續競爭優勢的基礎。帕維特(Pavitt)的研究證明瞭內部知識相對於外部知識的重要性：在英國1945至1979年間的3013項重大創新中，幾乎59％的創新都是基於來自創新企業內部的知識；在某些產業中如燃料、鋁業、機動車以及紡織業中，內部技術創新幾乎占總創新數量的70％。因此，內部知識對企業活動來說是至關重要的。在企業內部將某個部門的最好做法轉移到其他部門以增進知識的應用，這是企業取得優良績效所必需的。由於知識的內部轉移比外部轉移更少地受到保密性、合法性等制約，在其他條件相同的情況下，內部知識共用是較快、複雜性較小的。因此，在快速變化的市場競爭中，企業必然越來越求助於內部共用知識的能力。
- 2．企業內部加強知識共用可以防止知識流失。
根據Delphi咨詢機構的調查報告，僅有12％的企業內部信息和知識在需要時很容易被人們獲取；46％ 的信息則以紙張和電子文件的形式存在，雖然在理論上它們很容易被分享，但是由於各種原因(如各方信息的數據格式不兼容、紙張文件和電子文件轉換困難)使真正的信息交流難以做到；剩餘42％的信息則存在於員工們的大腦之中。在知識型企業中，存在於員工頭腦中的知識比例更高。這一事實說明，一旦那些既有專業知識、又有一定工作經驗、能獨擋一面的專業技術人才離開企業，他們就會將大量的行業信息和科技成果甚至用戶帶走，給企業發展帶來嚴重損失。企業內部開展知識共用，鼓勵員工將自己的知識和寶貴的經驗與他人分享，存儲於企業知識庫中，成為企業知識的一部分，這樣可以降低知識的獨占性給企業帶來的經營風險。
- 3．知識共用是進行知識資源配置的重要手段。
知識只有被人掌握才能直接應用於經濟活動，某一時刻掌握知識的人及掌握知識的人所處的位置決定了知識的可使用規模及知識的使用方向。然而企業中知識的分佈與企業對知識的需求分佈很少一致，工作、人和知識常常處於不匹配的狀態。作為配置知識資源的兩個手段，人的流動和知識的共用各有特點，人的流動比較快捷，但人的流動將使包括環境知識在內的部分知識失效；而知識的共用比較緩慢、成本較高，但知識共用可以實現知識的重新組合，增加人力資本，提高工作效率。對企業來講最大的競爭財富是員工的判斷力和經驗，但目前僅僅把重要知識消極地存儲在個體大腦中已經遠遠不夠了。勞動力的流動速度加快、教育水平下降以及業務變化頻繁，都意味著不能再依賴於個體員工所表現出的洞察力了。因此，無組織地分散在員工隊伍里的知識必須通過杠桿作用提高到企業的層次上來。在企業層次上，因整體利益的一致性並通過有效的管理，就能夠更好地獲取、綜合、增加並延展學習。企業組織和員工個體都必須在企業的不同功能和層次上快速而有序地學習知識。
- 4．知識共用提高了組織的核心競爭力。
在新經濟時代，組織的核心競爭力首先來自於持續不斷的創新能力。當企業面對經濟的全球化，與技術發展潮流保持同步的唯一方法就是充分利用集體知識優勢。由於存在員工與員工之間的知識壁壘，如果一個企業能夠整合比別的企業更多的創新資源，那麼它的競爭力將會更大。不論通過何種途徑，人類知識的創造，是隱性知識和顯性知識互動的過程。在知識創造過程中，不同思想的交融和知識的再利用是基本的特征。在具有不同的背景、觀點和動機的人們之間進行知識共用，這是組織知識創造的關鍵步驟。知識創造通過利用組織成員的專業知識，通過學習，擴展了組織的能力。知識產生於知識共用的過程之中，而且交流和共用越豐富產生出來的知識就越多。在許多有形、無形的知識實現共用之後，圍繞著組織的核心能力，創造出大量的知識資產，如專利、著作權、商業模式等，使得組織的核心能力得到增強。
企業知識共用的負效應[1]
雖然企業知識共用具有顯著的正效應，但是像其他事物一樣，作為事物的另一面，它也具有不可避免的負效應。這種負效應主要表現在以下兩方面：
- 1．導致部分員工在知識共用過程中出現“搭便車”現象。
“搭便車”現象是指企業中的某些員工出於利己主義的目的，保留自己的專有知識，而在知識共用的旗號下，利用企業知識共用提供的平臺，借其他員工根據知識共用的目的貢獻自己的專有知識之機，學習並掌握對己有用的關鍵性專有知識，減少自身知識創新的投資，謀求私利的行為。這種負效應將會引起員工在知識共用中的不平等和員工之間對知識資源的爭奪，同時也必將產生巨大的離心力，嚴重削弱組織的凝聚力。產生“搭便車”負效應的原因主要有兩個：
(1)“搭便車”現象的必然性分析。
“搭便車”現象的必然性是由企業本身具有的特點決定的。企業是由員工組成的，構成企業的最小單位是員工個體。雖然組織力圖通過知識共用實現整個組織的目標，但是由於每個具有獨立個人身份的員工具有自己獨立的切身利益，這使得某些成員對自身利益的關註超過了對企業整體利益的關註 。結果導致他們為儘力降低獲得知識的成本，在企業知識共用時產生了“搭便車”的欲望，這是企業知識共用過程中出現“搭便車”現象的必然性。
(2)“搭便車”現象的可能性分析。
“搭便車”現象的可能性是由知識本身具有的特點決定的。知識本身具有兩個重要的特點：一是增加知識消費與增加其他資源的消費不同，增加知識消費所帶來的邊際成本為零，因此“搭便車”的員工參與企業知識共用不受經濟學傳統的要素邊際收益遞減規律的影響，相反卻使“搭便車”的員工要素邊際收益遞增。二是知識具有較強的外部性，較容易由一個知識共用主體向另一個知識共用主體擴散，因此“搭便車”的員工在知識共用的旗號下不需要向擁有專有知識的相關人員付出多少成本即可獲得自己所需要的知識 。結果導致知識共用中的“搭便車”行為極易發生，這是企業知識共用過程中出現“搭便車”現象的可能性。
- 2．影響企業知識共用的安全性。
在企業知識共用過程中，涉及企業知識安全的問題。無限制的知識共用很可能造成組織知識的大規模外流，尤其是企業商業秘密和核心技術，由於難以保證沒有跳槽者和背叛者，一些員工在誘惑之下可能將核心技術和企業關鍵知識對外傳播，甚至有可能在企業內部員工中，就混有競爭對手的信息“偵探”。一旦組織的核心技術被其他企業所掌握，組織就會在激烈的市場競爭中失去賴以生存和發展的競爭優勢。
剋服企業知識共用負效應應採取的主要措施[1]
企業知識共用的負效應不可避免地影響貢獻知識的員工的積極性，進而破壞整個組織的知識共用。因此，在努力發揮企業知識共用正效應的同時必須努力剋服其負效應。針對上述產生知識共用負效應的原因，應採取的主要措施包括：
企業的目標是追求集體績效，成員的技能是互補的，責任既有個人的又有集體的，這就要求成員必須能積極協同配合。共同承諾目標、勇於承擔責任是培育團隊精神的重要內容。共同追求的目標是促進成員奮進的推動力，自覺承擔責任是成員能否協同配合的基礎。從企業層次看，信任能夠提高組織成員對組織的認同感、歸屬感，能夠提升組織凝聚力。信任是溝通上下級關係的橋梁，信任是合作的基礎，在相互信任的氛圍下，人際關係變得十分融洽，信息與知識交流會非常流暢，管理者與被管理者之問的信息不對稱性減少，他們之問的關係更多地趨於合作關係。如此，組織的管理成本(監督成本)必然大幅度降低，而組織生產效率卻會提高。知識經濟時代，員工對平等、自由、充滿人情味的工作氛圍有更高的要求。他們厭惡強制監督型的管理方式，渴望得到他人的尊重、理解和關心，希望在充分信任的環境下自主地開展工作。因此，企業必須創造良好的信任氛圍，以人性化管理方式最大程度地調動員工的知識共用積極性。
要實現對人的有效控制，就必須制定嚴格的工作標準和規範，並要求每個被管理者認真執行。嚴密完整的規章制度可以明確被管理者的職責、權利、義務，可以引導、規範被管理者的活動，從而對被管理者的行為產生強有力的激勵與約束作用。企業應將員工的知識共用工作納入規範化的軌道，使每個員工都有自己明確的知識共用目標、方法和標準，每個員工都可以自我檢查、自我督促，也使員工產生緊迫感和壓力感，從而激起員工強烈的知識共用意識。掌握公平原則是取得良好激勵效果的關鍵要素，企業要做到公平合理，必須有一套完善的工作績效評估系統。該系統應包括合理的評估指標體系與測評方法，使每個人的知識共用努力與知識共用績效得到客觀、合理的評估。在評估每個成員的基礎上，依據每個人的貢獻大小給予其合理的報酬與獎賞。其中，對員工的考核指標除了視其自身擁有多少知識外，還應看他傳播了多少最新知識和有用的知識，基本做到分配上的公平合理 ，從而有效避免群體工作某些成員出現消極情緒。
要加大對“搭便車”的員工的罰款力度，降低其參與知識共用程度，通過約束機制，使“搭便車”行為得到有效控制。從眾行為是群體互動關係中普遍存在的現象，其可能出現兩種結果：積極的一致性和消極的一致性，後者結果的出現會對集體產生某種不利影響。管理者要正確分析從眾行為現象的心理原因，採取合理的方法引導從眾行為，樹立積極進行知識共用的榜樣，建立群體規範，使其成為有利於組織發展的積極因素。懲罰是一種普遍應用的管理約束手段，它通過被管理者利益受損，達到糾正被管理者錯誤行為的目的。懲罰的具體方式有罰款、扣發獎金、更換工作崗位、處分、免職、批評、輿論譴責等，每種懲罰方式都有其適宜的應用場合與範圍。懲罰方式的設計應以能對員工可能出現的錯誤行為起到威懾和預防作用為主，同時，懲罰方式要與獎勵方式有機結合，以使員工知道如何對自己的行為負責，從而起到對員工進行誘導與警戒的效果。
- 4．建立內部知識產權保護制度，加大對知識提供者的激勵，限定共用知識的範圍，保護企業的核心技術和關鍵知識。
企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利於知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共用科研開發的成果(除有合同規定以外)，以鼓勵員工積極進行知識生產與交流。同時，在創新開發中提供關鍵知識的員工都有權從這種開發活動的收益中獲得一定的報酬，以此來激勵員工積極奉獻自己頭腦中的隱性知識。在企業知識的共用過程中，對於核心技術和關鍵知識應堅決給予保護，關鍵知識在員工中共用的範圍要有所限制，只能在有限的員工範圍內傳播，不得擴大傳播範圍。同時，企業還應努力提高員工對企業的忠誠度，最大限度地降低員工背叛現象的發生，對員工的背景信息應儘可能完全瞭解，儘量杜絕“卧底”的出現。
