企業知識管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

企業知識管理(Enterprise Knowledge Management，EKM;Knowledge Management of Enterprises)

　　企業知識管理是指企業利用現代信息技術，開發企業知識資源，調動人力資源學習潛能，並建立與之相適應的組織模式，推進企業現代化進程，提高企業核心競爭力和經濟效益的過程。並對知識管理的內涵做了進一步的解釋。

　　企業知識管理是以知識為核心的不同於信息管理的通過知識共用來實現的企業管理活動。

　　企業知識管理的模型與方法，它們包括：

• 企業知識管理的利益群體金字塔模型

• 三個驅動力模型

• 企業知識管理的星系模型

• 知識共用博弈模型

• 企業知識管理實施模型

• 策略選擇模型

　　以及知識管理實施過程中的

• 調查與訪談方法

• 理念宣傳方法

• 知識管理組織建設方法

• 知識審計方法

• 知識管理流程設計方法

• 技術開發方法

• 知識分類原則等。

　　在近年的經濟、社會活動中，“知識”一詞出現的頻率越來越高。人類已經進入了知識經濟社會。研究知識管理理論也必須從研究知識本身的概念、類型和特點入手。對知識本身的研究，是知識管理理論的基礎性研究內容。

　　我國傳統文化中早已出現了“知識”的概念。《論語》中“知”出現過116次；王充《論衡》中講到“知為力”，是人類第一次明確指出“知識就是力量”。

　　目前世界上共有上百種知識管理的定義，這裡將較有代表性的列舉如下：

　　巴斯（Bassi）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。

　　奎達斯（P．Quitas）等則把知識管理看做“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。

　　維格（K．Wiig）認為，知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。

　　艾莉（Verna Allee）對知識管理的定義是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，並幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。

　　法拉普羅（Carl Frappuolo,美國德爾集團創始人之一）說“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。

　　馬斯（Elliott Maise）認為，知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。

　　戴布拉·艾米頓（Debra M．Amidon）說：“知識管理無孔不入。無論它以什麼形式定義——比如學習、智力資本、知識資產、智能、訣竅、洞察力或智慧——結論都是一樣的：要麼更好地管好它，要麼衰亡。”

　　托馬斯·H·達文波特（T．H．Davenport）指出：“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用。”

　　比爾·蓋茨（Bill Gates）在《未來時速》一書中多處談及知識管理，他說：“作為一個總的概念——搜集和組織信息、把信息傳播給需要它的人、不斷地通過分析和合作來優化信息——知識管理學是很有用的。但是就像它之前的添加再設計一樣，知識管理學變得歧義百出，任何人想給它添加上什麼意義都可以……假如新聞記者跟一家資料庫公司交談的話，就會發現知識管理是資料庫中最新的事物。假如記者跟一家群件公司交談的話，就會發現知識管理的意思是下一代群件……知識管理是個手段，不是目的。”

　　在蓮花軟體公司（Lotus Development Corp）於1998年1月發表的《Lotus、IBM和知識管理》戰略白皮書中，把創新、反應能力、生產率和技能素質作為特定商業目標和知識管理的基本內涵，以幫助公司自身適應知識管理的活動要求。

　　美國生產力和質量中心（APQC）認為知識管理應該是組織一種有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共用信息，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。

　　我國著名學者烏家培教授認為：“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、電腦管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理髮展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連接起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共用，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢。”

　　對於知識管理的定義，可謂仁者見仁、智者見智，我們將其歸結為如下三個學派：行為學派、技術學派、綜合學派，參見圖1。

　　1．行為學派

　　知識管理的行為學派認為，“知識管理就是對人的管理”。這個領域的研究者和專家們一般都有著哲學、心理學、社會學或商業管理的教育背景。他們主要研究人類個體的技能或行為的評估、改變或改進過程。他們認為，知識等於“過程”，是一個對不斷改變著的技能等的一系列複雜的、動態的安排。這些學者要麼像一個心理學家那樣熱衷於對個體能力的學習和管理方面進行研究，要麼就像一個哲學家、社會學家或組織理論家那樣在組織的水平上開展研究。

　　行為學派研究的角度包括：從組織結構的角度研究知識型組織；從企業文化的角度研究知識管理觀念，如學習型組織；從企業戰略角度研究企業知識管理戰略；從人力資源的績效考評和激勵角度研究知識管理制度；從學習模式的角度研究個人學習、團隊學習和組織學習，等等。

　　2．技術學派

　　知識管理的技術學派認為，“知識管理就是對信息的管理”。這個領域的研究者和專家們一般都有著電腦科學和信息科學的教育背景。他們主要研究信息管理系統、人工智慧、重組和群件等的設計、構建過程。他們認為，知識等於“對象”，並可以在信息系統當中被標識和處理。

　　技術學派研究的角度包括：從知識組織的角度研究知識表示和知識庫；從知識共用的角度研究團隊通信與協作的技術；從技術實現的角度研究知識地圖系統、知識分類系統、經驗分享系統、統一知識門戶技術等；從系統整合的角度研究知識管理系統與辦公自動化（OA）系統、企業資源計劃（ERP）等系統的整合，等等。

　　3．綜合學派

　　知識管理的綜合學派則認為，“知識管理不但要對信息和人進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理；知識管理要將信息處理能力和人的創新能力相互結合，增強組織對環境的適應能力”。組成該學派的專家既對信息技術有很好的理解和把握，又有著豐富的經濟學和管理學知識。他們推動著技術學派和行為學派互相交流、互相學習，從而融合為自己所屬的綜合學派。由於綜合學派能用系統、全面的觀點實施知識管理，所以能很快被企業界接受。

　　綜合學派強調知識管理是企業的一套整體解決方案，在這套解決方案里，第一是知識管理觀念的問題，第二是知識管理戰略的問題，第三是知識型的組織結構問題，第四是知識管理制度的問題，接下來還有知識管理模板比如規範的表格等問題。在此基礎上，將知識管理制度流程化、信息化，將知識管理表格和模板界面化、程式化，將企業知識分類化、資料庫化，在考慮與其他現有系統集成的基礎上，開發或購買相應知識管理軟體，建設企業的知識管理系統。

　　知識管理作為知識經濟時代出現的新興管理思想，並不是孤立於企業經營管理體系之外的。它本身就是從其他管理領域中提取有關“知識”的管理理念，經過抽象和綜合分析，才逐漸形成的一種戰略思想，從它誕生的那一天起，就與戰略管理、人力資源、財務、行政、市場、研究與開發等管理領域具有千絲萬縷的聯繫。可以說，“知識管理”這一棵管理學科中的幼苗，是在眾多原有管理範疇的共同滋養下才逐漸成長、發展成一個巨集偉而完整的思想體系的。在知識管理已經走向獨立、知識管理的理論體系已經足夠壯大和成熟的今天，我們有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理領域，看這些領域中到底發生了哪些令人驚奇的變化，同時也從企業管理整體的高度來重新審視一下知識管理。

　　在考察知識管理思想與其他管理範疇之前，我們應該首先承認知識管理並不是企業的一項職能，而是一種經營思想。我們認為，知識管理應該以知識管理的戰略為首，通過戰略管理來推動企業管理的各個層面的升級和改造。圖2是我們給出的企業知識管理體系“燈籠”模型。

　　在圖2中，整個知識管理思想體系被描述為一個“燈籠”的形狀。最上邊的燈籠柄，是知識管理戰略，它是知識管理思想在戰略管理領域的直接體現，對企業整個的知識管理思想體系起到提綱摯領的作用，其他的知識管理活動和制度都在知識管理戰略這個總綱領下逐步展開。燈籠的籠底，是信息技術，以及在信息技術的基礎上建立的知識門戶和知識管理系統。這一方面是知識管理思想對於信息管理領域的開拓，一方面也是其他知識管理活動得以開展的基礎。可以說，有知識管理系統的知識管理不一定是好的知識管理，但沒有知識管理系統的知識管理一定不是好的知識管理。由知識管理戰略和知識門戶／知識管理系統圍成了一個燈籠的形狀，其他的知識管理思想和活動都在這個“燈籠”的範圍內展開。

　　圖2　　企業知識管理體系的“燈籠”模型

　　“燈籠”模型的核心分為兩部分，在左邊列了三個內容，分別是企業管理里的基本職能管理：行政管理、人力資源管理、財務管理；在右邊按照企業價值鏈設計成四個內容：市場營銷管理、研發管理、採購與物流管理、生產製造管理。對這些內容，有的學者是從廣義的角度來研究，有的是從狹義的角度來研究。主張廣義的知識管理的學者認為，知識管理對整個管理學都產生影響，而我們是把對現代管理學發生作用的每一部分抽取出來，看看知識管理與職能管理或者流程管理有哪些交叉。

　　下麵依次對“燈籠”模型的核心部分予以解釋。第一個內容是從行政管理的角度來講。文檔資料分類和保存管理等辦公自動化（Office Automation，OA）的內容，就屬於知識管理。第二個內容是知識管理與財務管理的結合，比如知識資產的管理，屬於知識管理。第三個內容是人力資源管理，其中對知識型員工的管理屬於知識管理的範疇。概括來說，在行政管理、財務管理和人力資源管理這三個重要的職能領域，知識管理分別體現為辦公自動化/ 文檔管理系統、知識資產管理和知識型員工的招聘、激勵和職業生涯設計等內容。

　　從流程上來看，首先是市場營銷管理，其中很重要的就是客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）。在CRM中單點接入是一個很重要的概念，也就是客戶知識通過整合後，客戶無論是採取何種溝通方式（如電話、傳真、電子郵件等），與何人溝通都能根據惟一的客戶知識庫得到一致的服務。流程的第二個內容是研究與開發管理，研究與開發管理中對知識創新的管理顯然屬於知識管理的範疇。第三個內容就是採購與物流管理，與知識管理密切相關的主要是供應鏈管理（Supply China Management，SCM）。供應鏈管理為什麼實施起來很難?就是因為數據的標準很難統一。如果一個企業內或企業間沒有一個統一的數據標準，那麼這個介面做起來就很難。這裡的介面和標準，就是知識管理要考慮的問題。除此之外，供應鏈企業之間知識轉移、採購文檔與模板也都是知識管理的重要內容。流程管理的第四個內容是生產製造管理，主要指企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning，ERP）。雖然ERP具有現代管理思想，但它同時也是一個大型的運算器。這個大型運算器里有很多的演算法、很多的流程，這些演算法和流程就是已經規範化的企業最佳實踐，是知識管理需要重點研究的內容。

　　居於企業知識管理“燈籠”模型中心的，是知識管理本身。它就像一根蠟燭，照亮了整個知識管理思想體系，也照亮了企業管理這個更大的空間。“知識管理燈籠”的含義，不僅僅在於說明知識管理的思想在企業經營管理的各個領域中都有所體現，也說明進行知識管理研究不能將眼光僅僅局限於“知識管理”本身，還應該時刻關註知識管理以外的其他經營管理領域，時刻註意這些孕育了知識管理的領域中的新動向，同時註意將知識管理的理論運用於其他領域，這樣才能夠避免走入“ 為了管理知識而進行知識管理”的誤區，才能夠保證知識管理研究廣泛、深入地進行下去。

　　知識管理研究的基本框架中，應包括以下幾個要素，也就是所謂“5W1H”，它們分別指知識管理研究的原因（Why）、主體（Who）、客體（或稱對象，What）、地點（Where）、時間（When）以及實務（How）。要進行知識管理的研究，也可以依5W1H的框架進行。

　　首先是實施知識管理的原因（Why）。信息經濟時代的一大問題是信息過載，而知識經濟時代最大的問題卻是知識匱乏。組織中的大量知識以個體知識或知識孤島的形式存在，資源浪費嚴重；同時，組織規模越大，控制和整合知識資源的難度也就越大。因此，進行知識管理的研究，在知識經濟的時代大背景下是勢在必行的。

　　實施知識管理的主體（Who）是知識型員工。他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體，因而需要有針對性的人力資源管理方法。

　　在知識管理理論形成的初期，其管理對象（What）只包括知識本身的共用和轉移這些狹小的範圍。隨著人們對於知識生命周期的研究，知識管理理論取得了新的突破，其研究範圍也逐漸擴大到包括信息、知識、知識資產等的創造、維護、發現、獲取、過濾、轉化和利用全過程。

　　知識管理既包括企業內部知識資源的整合與開發，也包括外部知識的獲取與挖掘，這裡涉及知識管理的地點要素（Where）。要根據知識源的不同採取不同的管理手段。

　　知識本身是有一定時效性（When）的，因此，知識管理工作也帶有時效性，要在恰當的時間將知識資源及時發掘出來，併進行知識資產的管理，否則會造成知識資源的流失。

　　至於知識管理實務（How），即是前述企業知識管理的解決方案，既有知識管理的制度體系，也有信息技術為平臺的知識共用工具等內容。

　　通過以上的研究，我們將企業知識管理概括為如下十大方面的內容：（1）知識創新管理；（2）知識共用管理；（3）知識應用管理；（4）學習型組織；（5）知識資產管理；（6）知識管理的激勵系統；（7）知識管理的技術與工具；（8）知識產品的定價與版本；（9）知識員工的管理；（10）學習與創新訓練。如圖3所示。

　　圖3　　企業知識資源的十大內容

　　企業知識管理水平，可以用知識創新率（力）、知識傳播率（力）、知識應用率（力）三維坐標來衡量，其中每個坐標又可以分為若幹個小指標。顯然，上述十個內容中的前三個主題是企業知識能力的表現。第一個主題是知識創新管理，包括知識創新的模式、條件、環境等內容，其中很重要的一點是顯性知識、隱性知識轉換引致的創新研究。第二個主題是知識共用的管理，研究如何通過知識轉移縮小知識差距。我們認為，“知識轉移”比“知識共用”這個詞更富有經濟管理含義。

　　知識共用很容易給人們一種免費的感覺，而轉移則有一種知識的讓渡在裡面，知識的讓渡意味著價值的讓渡，也就意味著讓渡方應該得到受讓方的回報。第三個主題是知識應用的管理，主要包括企業如何採取一整套的知識管理解決方案去實施知識管理項目，如何實現企業的變革管理，等等。知識的應用是提高生產率和競爭力的最終手段。

　　第四、五、六個主題，都是從行為科學的角度去討論知識管理在企業的應用。第四個主題是學習型組織，是從企業文化的角度，討論企業如何通過“五項修煉” 來使企業保持一種不斷學習的狀態。當然，學習不是目的，創新才是目的。第五個主題是知識資產管理，即怎麼從財務的角度，管理客戶關係資產、人力資本資產、結構資產、知識產權資本，以及上述資產之間如何協調發展。第六個主題是從人力資源的角度，考慮怎麼設計一套績效考評體系和激勵制度來構建知識管理的激勵系統。比如，如果是以每個項目年終的業績來考核，那麼各個不同的項目之間擁有的知識就不願意互相分享。如果分享了，就有可能造成別的團隊比自己的團隊業績好。所以在考核體系中也應該有考核一個團隊和其他團隊分享知識多少的指標。

　　第七個主題是從信息技術的角度，來探討知識管理的支持軟體或工具，比如知識地圖或知識導航系統就是很好的工具。知識地圖是一種幫助用戶知道在什麼地方能夠找到知識的知識管理工具。企業知識地圖將企業各種資源的人口集合起來，以統一的方式將企業的知識資源介紹給用戶。知識地圖採用一種智能化的嚮導代理，通過分析用戶的行為模式，智能化地引導檢索者找到目標信息。像IBM推出的Lotus系列軟體，就是非常好的工具，我們可以在上面做許多知識管理系統的開發，比如項目經驗分享系統的開發等。

　　第八、九、十個主題，分別從單項管理的角度去討論知識管理在企業的應用。第八個主題是關於知識產品的問題，主要考慮知識產品的定價和版本問題。夏皮羅和瓦里安合著的《信息規則》一書，對信息產品的定價和版本有許多討論，對知識產品的定價與管理有很大的啟示。第九個主題是知識員工的管理。因為企業的知識管理最終要落實到個人身上。這個主題包括知識員工的職業生涯規劃與企業的戰略規劃如何配合、知識員工的個人知識如何成為企業記憶、知識員工如何招聘與培養等問題。最後一個主題也是和個人有關的，既包括學習與創新的技巧和規範訓練，也包括比如E—learning（電子學習）平臺的學習，以及課件和教學資源的開發等內容。

　　所謂知識流的管理，是指為保證知識在企業中從獲取、產生、共用、創新、利用到知識挖掘和衰亡的整個知識生命流程暢通無阻而採取的保障措施。企業中的知識流程可以用“知識流小車”模型（如圖4所示）來加以形象的概括。

　　圖4　　企業知識流管理：知識流小車模型

　　知識在組織中經歷了發生、發展、消減和消亡的整個過程。企業組織內部的知識來源有兩個：一個是企業外部知識源，具體來說包括供應商、客戶、競爭對手（包括潛在的進入者）、互補商，以及私立知識機構（如各種培訓機構）、公共知識機構（如公共圖書館）；另一個是企業內部知識源，包括尚未挖掘、整理的企業內部公共知識、企業員工的隱性知識等。

　　企業通過各種知識獲取渠道從企業外部搜集知識，這是外部知識內部化的過程；企業從內部挖掘知識，是個人知識企業化的過程。與此同時，企業通過大眾媒介、財務報表、股東大會等傳播渠道，不斷向外界發佈各種有關企業的知識。在企業內部，員工通過將企業公共知識庫（組織記憶）中的顯性知識隱性化，學習企業文化和技能。

　　員工個人知識在企業內的擴散和壯大有三種途徑：知識創新、知識共用和知識應用。這也是知識生命周期中最關鍵的步驟，正是通過知識創新、共用和應用，知識才成為與組織績效密切相關的因素，組織記憶也不斷得以更新和發展。超過一定時限的知識，可以作為歷史數據進行知識挖掘，也可以通過知識備份手段保存起來。這樣，知識在組織內就基本走過了它的整個生命歷程。

　　如圖4所示，圖中的實線是知識實體的轉移過程，虛線是知識價值的轉移（讓渡）過程，一對實線和虛線合起來表示一個知識交易的過程。在“知識流小車”的最上部，企業從供應商、客戶、競爭對手（包括潛在競爭對手在內）、互補商那裡獲取有關競爭戰略的企業外部知識；從私立知識機構（培訓機構、信息中介、咨詢公司等）和公共知識機構（國家統計局、政府官方網站、公共服務性機構、行業協會、民間組織等）那裡獲取有關社會、市場、行業和其他方面的知識，這些企業外部知識通過企業內的各種知識獲取途徑內部化為企業內部知識，以公共知識庫或“企業記憶”的形式存在。同時，企業也可以通過其內部和外部的知識發佈渠道，將有關本企業的知識發佈出去，成為企業外部知識。這樣，就在企業和企業外部實體之間，形成一個知識流環。

　　在“知識流小車”的中間，企業員工可以藉助企業內部的組織學習或激勵機制，將組織記憶中的一部分顯性知識內在化為個人的隱性知識；也可以由企業將員工們的個人知識轉化為企業的公共知識，並最終融入組織記憶之中。這樣，通過顯性知識、隱性知識的轉化，在員工個人知識和企業的公共知識庫（組織記憶）之間，就形成了第二個知識流環。

　　在“知識流小車”的底部，是三個“輪子”，分別是：知識創新、知識共用和知識應用。它們對於整個企業知識流系統而言至關重要，正是這三個輪子持續不停地運轉，才保證了企業知識流系統正常的新陳代謝，推動了整個企業知識流的良性流動。

　　由“企業知識流小車”模型可以看出，企業知識流的管理有兩個要點：一是保證知識創新、知識共用和知識應用的順利進行；二是外部知識內部化和內部知識的顯隱性轉化（寬泛而言，這部分內容也可以歸為知識共用的一個部分）。前者是“車輪”，後者是“車身”。沒有車輪只有車身，是一輛開不動的死車；沒有車身只有車輪，是一輛沒有用的廢車。

　　為保證知識在企業中的順利流動，企業應該建立知識管理的激勵系統，具體包括如下四大機制：（1）知識運行機制，它相當於企業知識流的“源頭”和“岸堤 ”，保證了基本的知識流不會斷流和流失。具體而言，知識運行機制應該包括微弱市場信號收集機制、企業知識與標準化制度、兩人同行機制、退休員工回憶錄機制、企業文檔積累與更新機制、外部知識內化機制、知識輕鬆交流機制，等等。（2）知識明晰機制，包括階段性企業知識管理目標發佈制度、員工知識成果（包括創新成果、共用成果和應用成果）申報制度。（3）知識績效機制，包括員工知識成果的稽核制度、專家和電腦知識評價系統等。知識明晰機制和知識績效機制，防止了知識流的泛濫，保證了知識流的“水質”。（4）知識獎懲機制，它相當於企業知識流的動力來源，保證知識流在流動中不斷更新，而不會成為一潭死水。具體而言，包括知識薪酬和股權／期權支付制度、知識晉升制度、知識署名制度、知識培訓制度、新員工特區機制、創新失敗寬容機制、知識績點“自助餐”獎勵機制和知識老化性員工的淘汰制度等。

　　在公共部門中，公共服務組織以服務公、企業和其它社會團體為目標，因此在日常工作中需要處理大量的數據、信息和知識。尤其是在非程式化的決策中，對知識的依賴程度更加強烈。因此，正如wiig所言，公共服務組織是最迫切需要引入知識管理的公共部門。正因為此，以下的比較分析都是針對公共服務組織與企業而展開的。

　　目標

　　在企業里，知識管理的目標是通過將知識與產品相結合以及通過知識的運用提高決策水平和解決問題的效率，最終實現組織經濟效益的最大化。公共服務組織實施知識管理的目標是通過搜索更多更有用的信息和知識資源擴展服務內容，或者通過提高信息和知識資源的加工深度和利用效率改善服務質量，提高服務效率。

　　由於公共服務的最大特點為服務性和公益性，即使公共服務實現市場化，實施服務的企業和社會機構也必須以通過知識的挖掘利用提供更優質高效的服務為其首要目標，而不能將經濟效益最大化作為唯一或者首要目標。

　　實施主體

　　企業知識管理的實施主體是企業的員工，當然也包括企業在情況需要時聘請的外腦。而公共部門的知識管理的實施主體則比較複雜

　　公共部門中知識管理的主體主要由公共部門的成員、各種公共決策的決策主體組成。在公民參與公共決策的背景下，包括了公共部門服務的對象，即擁有所需要的特定知識的公民和企業、各種社團或機構等。

　　受益者

　　企業知識管理的受益者是企業和企業員工。企業通過知識管理髮揮了知識的杠桿作用，從而得到了更多的利潤。而企業員工則通過知識管理擴大了知識範圍，掌握了知識交流的技能等。

　　公共組織知識管理的受益者包括公共組織本身，但其最大的受益者公共服務的接受對象。包括公民和企業，各種類型的組織等。

　　公共組織知識實施主體和受益者的不對等性使得公共部門的知識管理存在動力不足的先天缺陷。各級公共組織的管理者必須施以一定的推動力來拉動知識管理在公共部門的實施。

　　知識管理內容的差異

　　從知識的來源講，任何組織的知識都包括內部知識和外部知識。公共服務組織知識管理與企業知識管理的區別在於，企業知識管理中，大部分知識是企業的內部知識。如果以公共部門的成員組成的集合作為公共部門的內部的話，公共部門的知識管理中外部知識非常多，因為多數公共服務部門是以為於公民、企業或其他類型的組織提供高效率、高質量的服務為其宗旨的，在工作中必須參考來自服務對象的外部知識。在進行公共服務創新、流程改造時政府部門有責任收集來自公共服務組織外部的數據和信息進行加工，或者直接搜索、整理、利用來自外部的有用信息和知識。

　　從知識的可表達程度上講，任何組織的知識管理的內容都包括顯性知識和隱性知識。同樣對顯性知識的管理的難度要低於隱性知識的管理和利用。截止目前，各國的知識管理運用較成功的企業都已經超越了僅通過文檔及各種技術工具管理顯性知識的階段，而進入對員工大腦中的隱性知識的開發和利用階段。

　　由於隱性知識的管理和利用需要一定的知識共用環境，對剛剛引入知識管理的公共部門來說，現階段要對隱性知識進行有效管理是不太現實的。目前應該首先從更好地利用已有的信息資源和顯性知識入手，逐步推進知識管理的深度和廣度。

　　同樣，所有組織要管理的知識包括一般知識和特定知識。由於公共部門的層級較多，服務的對象呈多樣化，因此與企業相比，公共部門的所要處理的知識更分散，更零碎[24]。很多零碎的特定知識必須從公共部門以外的專家、熟悉情況的公民、特定的企業處得到。因此從此角度來講，公共部門知識管理的內容更為龐雜，數量更是多的驚人。這些都增加了公共服務部門知識管理的難度。

　　技術與方法

　　企業和公共服務部門的知識管理都需要一定的信息技術、方法和工具作為支撐。兩類組織進行知識進行管理的方法和技術基本相同。

　　目前，一些著名的企業為了更好的進行知識管理，大都建立了各自的知識管理系統。員工在此知識管理系統的作用下實現了更好的交流和知識創新。由於企業具有私密性、相對獨立性等特征，不同企業的間的知識管理不需要兼容。各企業可以根據自己的實際情況選擇不同的知識管理系統。

　　公共服務組織，尤其是屬於政府性質的公共服務部門，其行政層級一般較多，在創建知識管理系統時一定要有全局的觀念，不能僅局限於某個組織內部。政府性的公共服務組織在利用技術工具構建知識管理系統時必須充分考慮各子系統之間的兼容性。在使用信息技術構建知識系統時不僅應該儘力滿足不同用戶（包括公共服務組織的成員和接受服務的對象）在應用知識管理系統時的需求，並將服務效率和服務質量的提高作為知識管理系統的目標之一。

　　知識共用環境

　　公共服務組織與企業一樣，也需要建設知識共用的環境。提供各種激勵措施使組織成員願意把自己的知識在更大範圍內進行共用，使成員切身體會到知識共用帶來的益處，並最終提高組織成員間及成員與外界的知識交流，使服務過程中遇到的各種決策更加科學化。

　　與企業不同的是，公共服務組織在構建知識共用環境時涉及的範圍更大，因而其難度也更大。政府型的公共服務組織在建設知識管理環境時不僅需要構建組織內部的知識共用機制，還需要考慮跨組織、跨部門、跨地區的知識共用。即組織在內部知識交流和共用的基礎上，要與上下級組織、同地區不同組織、不同地區同級部門之間的知識交流。目前我國各部門的知識共用障礙很大，很多地區還不能實現信息資源的共用，因此離知識共用還有一段距離，需要研究相關的知識共用激勵機制並儘快落實和實施。

　　英國政府通過構建全世界最為領先的知識管理系統實現了所有政府部門內部、部門與部門之間在同一個交互系統上進行協同工作、知識共用的政府。該系統是英國各政府部門內部信息、知識交流的一個內域網。知識管理系統從根本上改變了傳統的政府事務處理流程與處理方式，提高了工作效率和管理效率，從而最終實現了政府職能的轉變。

　　在我國，公共部門的知識管理還處於理論探討和初步摸索階段。由於知識管理理論和方法來自於企業，而公共部門具有與之明顯不同的特殊性質。因此公共部門，尤其是公共服務部門在實施知識管理時不能不顧實際情況盲目照搬企業經驗，必須對公共部門與企業知識管理的異同性有清醒的認識，充分估計公共部門實施知識管理時可能遇到的困難和問題。只有這樣，公共部門在應用知識管理這個全新的管理理念和方法時才不至於陷入被動局面。正因為此，本文對公共部門與企業知識管理的異同性的分析能對研究者和公共部門的知識管理實踐者提供有益的思考和借鑒。

　　企業知識管理實施的五個步驟

　　隨著建設的深入，IT不僅成為企業運營的基礎，而且在、、OA等信息系統內沉澱了大量的知識，成為企業創新的知識源泉，於是知識管理逐漸提上了大中企業信息化建設的議事日程。

　　第一步：認知

　　認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。

　　主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

　　該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別註意兩點。一是，企業文化和管理模式對知識管理採用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別註意不要忽略企業文化和管理現狀；另一方面，知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，並將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由於知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

　　認知階段多數企業會邀請外部的一些培訓、咨詢公司參與，關鍵在於瞭解業界標桿企業的做法和選擇合適自己現狀的解決方案。

　　第二步：規劃

　　知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。

　　主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理髮展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。

　　規劃階段的難點主要包括：知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如管理的結合及管理思想的轉變；以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業中高層統一認識共同來參與規劃，確定知識管理實施的解決方案。

　　第三步：試點

　　此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

　　主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。

　　所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

　　本階段是知識管理從戰略規划到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

　　難點：選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

　　第四步：推廣和支持

　　在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。

　　推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的複製；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。

　　難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

　　第五步：制度化

　　制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，併進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

　　這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。

　　重點：知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。

　　難點：知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。

　　縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理，如同流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。

　　然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。

• 知識管理