知識型組織

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知識型組織(Knowledge organization)

　　“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士於1986年提出IS]。通過對知識型上市企業的分析，斯威比博士發現“知識型組織”有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統研究。

　　在同一時期，其他學者也進行了類似的研究，如英國的湯姆·勞埃德在《恐龍與公司——對公司進化的研究》(1986)一書中指出，現代社會進步如此之快，以至企業界的規模優勢大為減少，因此，公司的進化應與傳統企業不同。雖然書中分析的範圍局限於技術驅動型公司，但得出的結論與斯威比博士對知識型企業所持的觀點實際上是相同的。美國學者彼得·德魯克(Peter Druck)較早地預測出“信息型組織”將會出現(1988)，並認為“信息型組織”是以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。

　　日本學者野中鬱次郎(1991)指出，當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，並迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功，這種企業就是“知識創新型企業”，其核心任務是持續創新。無論是“信息型組織”，還是“知識創新型企業”，其根本特征與“知識型企業”是相同的。國內也有學者較早提出了類似於知識型企業的概念，如張曙光(1996)提出的後現代式企業，張維迎(1996)所指的高科技企業等，在某種意義上都是國內知識型企業的較早原形㈣。

　　上述國內外學者儘管研究的角度不同，所提出的概念也有所差異，但都是基於同樣的一個前提：無論是正在興起的新型公司，還是傳統的工業企業，都面臨著一個新的生存與競爭環境：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經濟環境中，知識是企業獲得持續競爭優勢的重要源泉。這不僅對企業的管理者提出了嚴峻挑戰，理論界也意識到傳統管理理論的局限性。因為在20世紀80年代末期之前，被大批理論分析和管理實踐證實為最有效的組織理論，其共同的前提條件均是假設外部環境是穩定的。因此，管理理論研究的內容應跟上這種環境的轉變，為新的經濟時代中最重要的組織形式——知識型組織的管理者提供新的基礎工具，創造新的競爭優勢。

　　關於知識型組織的含義， 中外學者們從不同角度分 別作了不同的概括，具有代表性的主要有以下幾種：

　　1．從資源要素及能力角度出發，認為知識型組織是這樣一種組織：即將知識作為一種關鍵性輸入要素，並將創新知識作為關鍵性輸出。強化了這種觀點，認為知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術將這些知識傳遞給顧客。有的認為，知識型組織主要依賴於其雇員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴於先進的信息技術使其業務流程現代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統分析,以實現長期戰略目標。我國學者持這種觀點的也很多。還有學者從組織具有的能力出發，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。有的認為，咨詢型企業是“知識經紀人”，即這些企業從項目中學習知識，在組織內部整合這些知識，然後將新知識應用於以後的任務中。

　　這些觀點強調了知識型組織的內部資源及能力的重要性。但是，作為判斷標準來說比較抽象，而且難以確定組織將哪些特定知識作為關鍵性輸入，將何種創新知識作為關鍵性輸出，以及知識創新的過程是在組織的哪些部門完成的，等等。

　　2．從產品特點出發，把知識型組織作為生產知識產品的組織。如有的將知識型組織定義為“將‘知道為什麼’的知識嵌入企業的產品及服務中”。我國學者持這種觀點的也較多，如知識型組織是直接以知識作為其產品或者以知識生成品作為其產品的社會組織。這種定義方法對知識型組織的描述較為直觀，但容易使人產生認識上的誤區。

　　據此，後者可能會認為無需對自己的組織進行變革， 因為它們不可能成為“知識型組織”，而前者也會認為無需改變自己的經營方式，因為它們已經是“知識型組織”了。這種理解顯然是錯誤的。如果將組織比作冰山，產品和服務只是露出水面的一小部分，但是決定組織競爭優勢的決定性因素則位於水面以下，這些因素包括組織做什麼、怎樣做以及為什麼做的知識，這些知識不僅決定組織的競爭優勢，也決定著組織的類型，如是否可以成為“知識型組織”。

　　3．從知識活動特點及內容出發進行概括。認為，一個組織的知識活動具有四個特征：戰略描述具有彈性，邊界管理，對習慣等影響的確認，整體特征與部分特征的區別。上述特征可以構成一個理論框架，用來判斷一個組織在多大程度上是“知識型”的。但是，這些特征顯然很難被經理們所理解並使用。有的認為，知識型組織的基本知識經營活動包括知識創造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉移以及知識擴散等。這一定義提出了知識型組織中知識活動的普遍意義，強調了組織的核心知識能力，但顯然不能作為一個全面的定義加以應用。

　　4．從組織中的員工的特點出發，認為知識型員工是知識型組織的關鍵成員,一般具有自主性、創造性、流動性,勞動過程及勞動成果的複雜性、成就動機強、蔑視權威等特征。這種觀點突破了工業社會人性假設的局限性,實現了知識型組織價值觀與個人價值觀的重合,體現了知識管理、能本管理與人性回歸的知識經濟的時代特征。 但是，知識型員工只是知識型組織的重要特征之一，作為一種定義方法，知識型組織的其他重要特征未能被涵蓋。

　　5．從定量角度界定知識型組織。例如，從信息強度、信息技術效率和信息空間三個方面來界定;從知識資本，包括人力資本、結構資本以及客戶資本三個方面進行界定;在知識資源、經營業務活動以及管理結構三方面設定指標，對知識型組織進行界定。雖然這些方法可以較精確地確定知識型組織的上述指標，但各個指標之間的對比綜合較複雜，限制了實際管理者的理解及應用，因而在實踐中，知識型組織還無法完全按照這些指標進行衡量。

　　彼得·聖吉認為，學習型組織是一種精於知識的創造、吸收和轉化的組織，並具有如下顯著特征：組織結構扁平化，組織交流信息化，組織開放化，組織中的員工與管理者關係由從屬關係轉為伙伴關係，組織能夠不斷調整內部結構關係。

　　從本質特征上來看，知識型組織與學習型組織均強調知識作為核心資源的戰略意義，知識管理或學習是實現組織戰略的保證以及組織方式的柔性化等。但二者的研究角度有所不同。學習型組織主要是從動態的角度研究組織的學習與發展，強調通過學習達到組織的共同願景。而知識型組織則主要是從靜態的角度進行研究，認為基於組織的知識資產所進行的知識管理是知識創新的必要條件。當然，這種區別並不是絕對的，知識型組織當然也要註重不斷地學習和發展，因此，知識型組織必然是學習型組織。學習型組織為實現戰略目標，必然要對組織的知識資產進行有效的管理，但由於知識管理效率的不同，決定了它可能已經成為、或暫時還未成為知識型組織。

　　肯尼斯·普瑞斯等人認為：“虛擬組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的各種企業單位形成的一種集團，其中人員和工作過程都來自於這些企業單位，他們彼此緊密聯繫，相互影響和相互作用，為共同的利潤而奮鬥。工作過程仍然保持著相互獨立，互不影響。”虛擬組織的結構是扁平化的、易於重構的、柔性的組織結構，這一特征符合知識型組織實施集團化戰略的需要，因為這種結構可以使知識型組織協同發展的文化通過向組織外延伸，在成員企業間建立一種既競爭又合作的新型伙伴關係，從而實現“多贏”的局面。

　　為了適應知識經濟對於企業創新的要求，組織的內部結構形態逐漸向網路化轉型。網路組織作為一種制度安排，被認為是“企業問契約關係的形態”。馬耶(Maillat)等人從多維角度對網路概念進行瞭解釋：

　　(1)經濟維度：網路組織是超越市場與企業兩分法的一種雜交組織形態；

　　(2)歷史維度：網路組織是各種行為者之間基於信任、認同、互惠及優先權行使等所組成的長期關係系統，它處於不斷的演進之中；

　　(3)認知維度：網路組織是大於個別行為者訣竅總和的集體訣竅的存儲器，它使集體學習過程在更廣闊的範圍內展開；

　　(4)規範維度：網路組織由旨在確定每個成員的義務與責任的一套規則所定義的。

　　網路組織的上述特點，符合知識型組織對組織結構 的要求。在知識經濟條件下，知識型組織不僅要在內部實 現網路化管理， 以使組織中的不同創新主體通過知識網 絡交換各種創新資源，實現協同創新，還必須建立強大的 外部知識網路，增強自身吸納、利用外部智力資源的能 力，與戰略伙伴建立知識聯盟，形成穩定的、密切的合作 關係。因此，知識型組織應該是一種網路組織。

　　扁平化組織是通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。扁平化組織順暢進行需要兩個重要條件：

　　一是組織對大量複雜的信息能夠進行快捷而及時的處理和傳輸，從而縮減組織中原有的進行信息傳輸的中間層；

　　二是組織中權力從高層轉移到基層。這兩個條件知識型組織都具備。

　　首先，知識型組織中的知識網路是知識共用和知識創新的重要保證，高效信息系統的建立與應用是知識型組織得以建立的一個必要條件。其次，知識型員工具有精深的專業知識，是知識型組織中生產資料的所有者，而管理者往往並不具備這些條件，所以，為了保證決策的效率與正確，決策權必然從高層轉移到基層。因此，知識型組織在組織結構上必然是扁平化的。

　　組織結構未來發展的方嚮應是基於知識而非基於不同職能部門的，因此再在知識型團隊組織中劃分系列職能部門並作為組織主體將沒有任何意義，這隻會是嚴格等級制或矩陣組織形式的翻版。職能部門雖仍存在，但職能部門的數目、規模和成員人數將顯著降低，且職責僅限於例常性的工作，如資料收集、向顧客發送信息、網路的維護及組織內部設備的更新及負責加工、生產商品化的產品，因此他們更是只具有生產能力的熟練工人。而組織主體成員將是各領域的專家或知識工人，基於知識將他們劃歸為人力資源專家部，法律專家部，營銷專家部，工程技術專家部，財務專家部，網路專家部等，而這些部門形成組織的主體結構，並做為資源，技術和人員的基地及標準存在。不同的專家部門將並行工作、負責與供應商、顧客、合作者直至顧客的顧客交流對話，發現機會並迅速組成團隊負責將機會從開始推向市場。在組織中，創立共同的文化和價值觀及相應的組織條例將為各專家提供統一的認識。這些專家將定期培訓和相互間及從外部獲取知識，以保證知識的不斷更新增長。而那些不稱職的成員將通過組織內的規則淪為熟練工人或被解職。知識型團隊組織模型如下圖1所示:

　　1.各專家部、供應商、合伙人、顧客、顧客的顧客與複合團隊間的實線與虛線分別表示覆合團隊與各專家部、供應商、合伙人、顧客、顧客的顧客間的人員交互和知識、資源|技術交互

　　2.箭頭表示覆合團隊所需由職能部門做的例常的簡單工作

　　3.職能重疊：表示組成團隊專家的職能重疊，即同一人可同時位於不同的團隊

　　4.複合團隊、供應商、合伙人、顧客、顧客的顧客與組織內外數據信息集成網路虛線表示覆合團隊、供應商、合伙人、顧客、顧客的顧客通過組織內外數據信息集成網路進行知識、信息交互

　　在知識經濟時代，以知識創新和不斷學習為本質特征的組織面對瞬息萬變的市場機會必須有靈活的響應機制，這就要求組織必須有足夠的柔性並與供應商、合伙人、顧客甚至是顧客的顧客通過共同的價值鏈，併在市場的作用下，基於良好的信任合作關係結成“動態聯盟”。通過定期不定期的交流，或通過功能強大的組織內外數據信息集成網路，獲取知識，分享想象力，捕捉或挖掘市場機會。

　　組織任務是由團隊完成的，這些任務團隊是在組織對機會模式作出響應，即召集各部門的專家，對機會進行闡釋，並就本組織能力與機會的匹配性作出評價並論證可行後，由經過推選或自薦獲准許的人組成的。團隊成員不僅來自組織內部的各專家，也來自供應商、合伙人、顧客甚至是顧客的顧客，可以是一個，也可以是幾個，同一個人可位於不同的團隊內，即模型所示的職能重疊。團隊成員依靠相互的交流和對話，彼此依賴各自的知識和想象力，設計市場所需的產品或服務，將其商品化並推向市場。在執行團隊任務過程中，團隊內部成員將定期、不定期接觸，以便共用他們的知識、創新的觀點和想法，他們是基於相互的思考、觀察、知識和想象力生產知識、創造價值。

　　組成團隊的每位成員對他的工作背景有深刻的認識，因此會隨著市場競爭機制的不斷變化尋找新的商業機會，轉換工作重點。當組織中存在多個以任務為中心的團隊時，併在存在共同使命時，這種複合團隊的特有的柔性將使他們組成有機的網路形式，團隊成員成為網路中的節點（知識資源），他們通過網路通道，橫向交流的方式獲取和共熟知識，擴展知識輻射的域度，並通過共同的文化和價值觀所建立的信任有機的協同工作，因而能靈活的處理問題，而且基於知識的團隊會根據市場的不斷變化調整內部人員構成及實施具體步驟措施和協調機制等，這種對市場機會靈敏的響應機制大大提高了整個組織的敏捷性。

　　以知識創新和學習為核心的團隊組織是基於知識權威的。當嚴格的等級制由以任務為中心的團隊組織替代後，個人的知識成為衡量其在團隊中重要性的標準。擁有量多知識並善於發現和創新知識的人將成為團隊中的核心人物，或是任務經理，而知識最少或不善於創新的人將無法在團隊中立足。知識權威性使團隊中成員想獲取知識，需真誠對待別人，這有利於建立相互信任，也促使管理者瞭解其成員的能力、渴望和經驗，並最終提高整個組織的管理水平。

　　在團隊任務完成後，組織根據事先設立的原則對實施效果進行評價，並作出獎懲。結論不僅限於任務完成結果，而且還必須衡量團隊成員及整個組織的知識增長情況。

　　從模型可以看出，這種自組織、自學習、自適應的有機團隊管理層次更簡化，管理方式更註重人的知識和創造力。

　　要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作：

　　1.組織文化創新

　　企業文化是企業核心競爭能力主要表徵。企業文化和企業知識創新息息相關。GE的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個朴實無華的口號背後是GE人對企業的自豪和對技術創新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的GE人的高效率、組織結構的無邊界化、低成本和全球化的協作。要加快企業的知識創新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創新。中國企業在進行文化創新時，應體現三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。

　　2.基於知識形成戰略

　　知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑藉其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地註意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這麼明顯。

　　3.擬定知識發展戰略規劃

　　知識戰略規劃規定了組織應該在什麼領域創造何種知識，他為知識創新過程以及創新的知識指明瞭方向。簡言之，正是這種戰略規劃決定了組織及其知識基礎如何長期發展。知識是沒有疆域的，不管組織的業務結構如何，任何形式的新知識都能被創造出來。所以擬定的知識戰略規劃超越現存產品、分工、組織和市場的限制，就顯得尤為重要。一個優秀的清晰的知識戰略規劃會使組織具有可靠的競爭優勢。許多有知識戰略規劃的公司擁有與思想和行動原則緊密相關的價值，而思想與行動原則又與知識創新緊密相關。例如：摩托羅拉公司一直強調“激發員工潛在的創造力”；本田公司的管理基礎是“尊重理論”，並堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎，任何努力都毫無價值；夏普公司的價值觀是“決不模仿”，要創造讓人模仿的產品。

　　4.將企業轉變為戰略學習型組織

　　一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易伙伴、供應商和利益團體納入學習的範圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。

　　最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。

　　將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以瞭解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也瞭解學習的戰略價值。

　　5.認真對待人力資源管理

　　知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。