知識聯盟

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知識聯盟（Knowledge Alliance）

　　知識聯盟是知識經濟時代適應外部環境競爭日益激烈而興起的一種新的戰略組織模式，其中心目標是學習和創造知識。它強調組織間的互動學習，同樣重視在知識學習、共用和轉移的基礎上創造出新知識和新能力。

　　在市場環境變幻莫測，技術變動迅速，信息革命普及和全球化競爭日趨激烈的條件下，企業為了保持和提高競爭優勢、分散風險、避免惡性競爭、開拓市場空間、獲得超常規發展，開始對企業競爭戰略進行重新選擇，對企業競爭關係進行重新定位，由競爭走向“競合”，紛紛實現新的競爭戰略——戰略聯盟。

　　戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出於對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各類協議而結成的優勢互補、風險共擔的鬆散型組織。是基於成本、效率以及競爭優勢的考慮所建立的非一次性市場及非內部化的企業組織間關係網路。而聯盟的目的是為了構造一個企業間的網路關係，企業可以在一個共同的戰略目標下合作，加強競爭力，最終獲得長期的市場競爭優勢。戰略聯盟具有組織的靈活性、行為的戰略性、成員的平等性和協同性、競爭與合作的共存性等特征。作為一種新的組織形式，它的存在不僅能夠提高企業的競爭力，而且能夠降低企業的成本，分散行業的經營風險。尤其是能夠讓企業組織通過獲取新知識而不斷發展，從而成為真正意義上的學習型組織。

　　知識聯盟是企業聯盟的新形式，是企業外部知識網路的一種形式，包括供應商網路、用戶網路、專家網路、企業相關信息網路、合作企業網路、政府部門網路等。知識聯盟有戰術性和戰略性的差別。如果只是幫助公司在某個業務領域建立新的技能，這是戰術性的知識聯盟。但如果考慮到內外關係的管理和長期的市場和競爭力，建立的就是戰略性的知識聯盟。

　　戰略性的知識聯盟是企業發展戰略的重要變化，知識聯盟形成的核心是使企業獲得長期的競爭優勢，這種優勢建立在以知識為基礎的核心競爭力之上。知識聯盟的中心目標在於學習和創造知識，因此它是一種學習型聯盟，聯盟的企業要加強學習，交流知識，以提升創造力和專業能力。與產品聯盟相比，知識聯盟有更大的戰略潛能，可幫助企業改善其基本能力，從戰略上創建新的核心競爭力；知識聯盟的參與者極其廣泛，不僅可以與競爭者、潛在競爭者結盟，而且可以與其它任何組織結盟。深層次的聯盟會產生企業文化的碰撞，促進管理方式的進化和變革。

　　聯盟形式，是由兩個或兩個以上的企業圍繞各自的競爭力以及為了實現一定戰略目標所組成的資源互補、風險共擔、知識要素雙向或多向流動的結盟組織或活動。其目的是：①通過知識聯盟使企業能夠充分利用自己的現有知識，快速靈活地整合同伴的知識形成一種新的能力，並追求兩個企業之間各個方面的融合。② 它傾向於企業專註於自身的核心能力，做自己所擅長的，把其他業務渡讓給合作伙伴去做。③它提供一種機制，使原本互相競爭的企業達成合作，達到共同的目標。改變傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為競爭而合作，借合作來競爭以尋求企業競爭優勢。

　　企業知識聯盟的優越性還在於能為企業帶來新的市場和信息，加速全球化的進程，使企業能更快地擴張。因此，它本質上是一種基於優勢互補、資源共用思維的經營方式。在全球市場日趨統一而消費者日趨多樣化的今天，企業知識聯盟的思維可以有效地降低企業的運營成本，提高產品和服務質量，為企業在全球市場的拓展創造良好的條件。

　　一是學習和創新知識。合作企業間共用技術創新成果和互相學習，依靠本企業的努力學習與消化。把對方的長處創造性地運用到本企業的實踐中。

　　二是知識聯盟不等同於產品聯盟。企業聯盟的初級階段是產品聯盟，而其高級階段則是知識聯盟。企業聯盟的前提可能是因為產品相同或相似，但這並不意味著可機械照搬，尤其是產品結構乃至工序計劃的照搬，聯盟內的弱者應向強者學習創造能力和專業能力，而不是簡單地轉移知識。

　　三是知識聯盟不能自我封閉。知識聯盟的簽約者可以是同行也可以是不同行業甚至是跨行業的組織，包括廠家、商家、大學科研機構等，只要該組織具備被別的參與者視為有用的專業能力，就可以加入。由於參與者來自不同行業的研究領域，大大擴充了共用的知識、技術創新和經驗。

　　四是知識聯盟具有深遠的戰略意義。知識聯盟旨在培養和改善企業的核心能力，由此獲得自我超越，實現能力擴展。從戰略角度講，企業獲得這種能力遠比賣掉產品取得投資的近期收益更為重要。

　　從知識聯盟的形式來看，基本上可以分為兩種類型：第一類是企業之間涉及到產權治理結構的股權聯盟，如建立合資企業或聯合所有的研究開發企業；第二類是非股權形式的合約聯盟，如聯合研製產品合約、交互許可(Cross—Licensing)等。從性質上說，合約聯盟顯示出準市場交易特征，而股權聯盟則具有準層級制特征。從實踐上看，在發展比較成熟穩定的產業領域多採用股權聯盟的形式，以實現市場和技術兩者調和目標，而合約聯盟則是為了獲得較短時期的技術成果。在高新技術領域，企業之間更傾向於採取合約聯盟的形式，這是因為高新技術發展的高度不確定性需要較高的組織靈活性。

　　知識聯盟既是一種新型的組織結構形式，也是一種十分重要的國際競爭策略。目前，大多數知識聯盟集中在美、歐、日三方的企業之間，但越來越多的新興工業化經濟的企業開始加盟其中，如南韓、中國臺灣等。顯然，今天在國際市場上的技術和產品領袖不再是單一的某個國家的企業，而是由這些跨國公司結成的知識聯盟。

　　所謂競爭優勢是指參與競爭者在某些方面能顯示出高人一籌的能力，有那些獨特的、別人難以在短期內模仿和趕上的比較優勢。這些比較優勢包括技術、人員、品牌、市場網路、組織結構、信息等諸多方面。知識聯盟作為一種全新的組織形式，在競爭中的作用是不言而喻的。它不僅能夠使企業獲取新的發展機會，降低成本，分散風險，而且促使企業不斷獲取新知識，成為真正意義上的學習型組織，並把知識慢周期資源轉化為持續的競爭優勢。

　　1、知識聯盟的構建有助於企業知識資本資源的獲取。企業的資源從形態上來講，包括有形資源、無形資源和人力資源。不同形態的資源，其可持續性是不同的。有形資源往往是短周期資源，其可持續性較短。而技術、專利、聲譽、品牌等則屬於標準周期和慢周期資源。真正幫助企業在長期水平上建立起競爭優勢的資源往往是那些標準周期和慢周期的資源，他們大多以無形資源的形態出現。而知識資本是企業最有價值的資產，它以潛在的方式存在，體現在員工的技能和知識、顧客忠誠及企業的組織、文化、制度和行為所包括的集體知識之中。知識資本包括人力資本、管理資本、知識產權資本、顧客資本、市場資本等五大類。人力資本是企業員工所擁有的技能、知識、信息、創新能力和思維意識的總和。是構成知識資本的核心和基礎；管理資本是指企業擁有的計劃、組織、指揮、協調和控制功能已實現目標的能力所帶來的價值。通過管理資本的作用，使企業知識價值積累、流動、增值和無限使用；知識產權資本作為一種權力資本，其權力的實現與使用會帶來知識的增值和無限制使用；顧客資本指企業在顧客中的信譽以及顧客忠誠、顧客滿意所隱含的資本形態，是知識型企業的無形資產；市場資本是企業通過市場機制的作用而形成的企業的無形資產，通過企業的市場營銷能力、營銷網路、銷售工具與技術、市場容量、市場開拓與創新表現出來，是知識資本的重要類別。知識資本的形成和擁有，僅靠一個企業的力量難以達到。而通過知識聯盟的構建，企業就可以解決內部知識資本資源不足的難題，使企業之間形成相互合作、相互援助、相互補充，達到對知識資本的共同獲取和有效利用。

　　2、知識聯盟的構建有利於企業核心或特殊能力的培養。企業的能力不僅包括以產品質量、成本、價格、品牌等為基礎的市場競爭力，以技術開發和應用為基礎的拓展力，以制度為基礎的支持保障力和以文化為核心的文化競爭力。幫助企業建立和形成優勢的往往是某方面的獨特能力。在目前日趨激烈的競爭前提下，這些力量的核心就在於創新，這就要求通過合作，使企業間知識形態的資源進行相互交流融合，以創造新價值。通過建立使戰略聯盟獲得新知識，並將其與自身能力相融合，形成企業核心能力是企業知識聯盟的目標值之所在。同時，圍繞知識的不斷創新為基礎建立的戰略聯盟，能夠適時地調整企業之間的關係，促進不同價值觀、知識和文化在企業中融合，成為企業持久發展壯大的推動力。

　　3、知識資本資源與創新能力整合形成企業的競爭優勢，並使企業的競爭優勢得以維持，從而產生強大的企業競爭力。一般而言，形成企業競爭優勢的資源和能力應具有兩大特性，即稀缺性和相關性。而維持競爭優勢的資源和能力應具有持久性、不易轉移性和不易模仿性。從這個角度而言，知識資本的專用性、持久性特征是明顯的，它一旦形成並被企業所擁有，就可以形成企業自有獨特的核心能力，並幫助企業擁有長期的競爭優勢地位。這也正是學習型組織構建和存在的原因。從行業見證的角度來看，由於企業擁有知識資本資源並藉此而形成了知識創新等能力，就可在行業範圍內築起一道知識壁壘，限制新進入者進入。就可提高與客戶和供應商在談判中的地位，就可使替代品無法與之抗衡，就可使同行競爭對手無法與之相匹敵。

　　企業知識聯盟不僅涉及知識資源的獲得、積累、創新等問題，而且關係到企業文化的碰撞、管理方式的進化和變革等深層次問題。為此，必須選擇聯盟成員、聯盟方式和方法，排除知識聯盟中的學習障礙，有效控制聯盟的風險，是聯盟的作用真正得以發揮。

　　1、正確認識和把握知識戰略聯盟的競爭與合作關係。戰略聯盟改變了傳統的競爭方式，組成聯盟的企業之間不再是簡單的進行對抗性競爭，而是在競爭中合作，在合作中競爭，從“競爭”走向“競合”，從“單贏”走向“共贏”。因此，一方面要信任合作伙伴，相互學習，以實現共同的戰略利益；另一方面，應考慮到聯盟組織靈活性的特征，對自己擁有的核心能力進行適當的保護，防止只註重合作而忽視競爭的片面傾向。

　　2、科學選擇聯盟成員。戰略聯盟成員的選擇一直是構築戰略聯盟的重點和難點問題之一。根據發達國家的經驗，企業在尋找知識聯盟伙伴時，一方面應註意尋找眾多的伙伴，實現聯盟伙伴的多元化；另一方面，註意對其中一些企業保持重點伙伴關係，實現多元化中的重點化。

　　首先，按照和諧一致（compatibility）、能力（capability）、承諾（commitment）“3C”標準選擇聯盟成員。主要反映在聯盟成員之間在知識目標、合作指導思想和管理方式上的和諧，知識獲取、積累和創新能力的判斷，相互承擔義務和責任的穩定關係的承諾等。其次，採用科學的聯盟技術定價方法選擇聯盟成員。企業是否進行知識聯盟，要是擬開發技術所依附產品的預期收益情況而定，當預期產品銷售的現金流超過開發和聯盟的成本時，可考慮進行聯盟；否則，若無特殊原因，不宜進行聯盟；再次，企業在依靠自身力量創造關鍵性的、具有自主知識產權的技術和產品時，可通過知識戰略聯盟來獲取新知識和創新能力。

　　3、選擇合適的聯盟方式和形式。首先，在聯盟方式上，可採用產權合作，建立聯合或合資的研發機構，也可通過和約與協議，形成“風險共擔，收益共用”的機制，建立長期的相互合作關係；其次，在聯盟的機會開發方式上，可在現存產業和技術領域中認識和開發機會，以重塑企業形象。也可以在新產業和技術領域中認識和開發機會，擴大企業的指示規模和範圍經濟效應。

　　4、構建風險預警指標，有效的控制戰略聯盟的風險。具體包括：（1）市場運作能力預警指標。即聯盟在多大程度上擴大了市場份額、開闢了新市場，是否更好的適應市場需求，開拓出令顧客滿意的產品或服務；（2）組織能力指標。即聯盟在多大程度上有助於企業獲取新技術，提高企業的資源利用效率和勞動生產率等；（3）創新能力指標。聯盟在多大程度上提高了企業的創新能力，給企業帶來了哪些最新技術和知識等；（4）財務指標。包括企業的現金流量增加多少、日常開支降低多少、市場營銷成本降低多少、回報率增加多少、盈利能力增加多少等。通過預警指標的建立，以降低聯盟中的不確定性和信息不確定性給企業帶來的風險。