矩陣制組織結構

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　　矩陣式組織(matrix organization)即“在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。”在組織結構上矩陣式組織可以將企業中各個辦事處更有效的結為一體，矩陣組織結構可以解放各個職能部門經理間的限制，以達到職能部門經理間更好就資源進行全面的溝通。其次矩陣式組織可以幫助企業暫時減少員工招聘的成本，特別是對一些剛剛建立的部門。 各個部門中關鍵的人可以同時被企業中各個項目所使用，比如每個部門的經理。除此之外，當知識在一個平等的基礎上，所有項目也是可以利用的。因此，矩陣式組織可以在項目管理過程中，幫助企業在時間，成本和績效上平衡。

　　 在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。如圖所示。

　　矩陣式管理模式就是以產品線為橫軸，區域機構為縱軸的交叉組織管理模式，是多產品線、跨區域或跨國企業經營的基本模式。矩陣式結構具有靈活、高效、便於資源共用和組織內部溝通等優勢，可以適應多元化產品、分散市場以及分權管理等複雜條件。在矩陣組織中，強調區域本地化及產品業務垂直化，各地分公司和產品線經理都可以更好瞭解客戶需求，提供差異化的產品及服務，贏得更多訂單和市場。

　　現代企業管理提倡從金字塔模式走向扁平化模式，矩陣管理結構也隨之逐漸壯大。實際上，美國眾多大型企業在過去的50年裡不斷在進行組織結構方面的調整，從高度集權的功能組織結構轉向權力下放的事業部制，重新組建戰略業務單元（SBU），最終成立結合產品事業部和地區機構的矩陣式組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

　　矩陣結構的優點是：

　　（1）將企業的橫向與縱向關係相結合，有利於協作生產。

　　（2）針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

　　（3）各部門人員的不定期的組合有利於信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。由於項目一般涉及較多的專業，而項目負責人對項目的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項目負責人具有較高的協調能力和豐富的經驗，但是優秀的項目負責人比較難找到。

　　矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

　　1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程式員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨後，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由於個人"鬥志旺盛"，業績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區伺服器系統事業部AS/400產品的總經理。

　　從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專註於伺服器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，"在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網路--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裡。

　　IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一划分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常瞭解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

　　"如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由於矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。"

　　首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什麼。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定製的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那麼就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關係，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

　　任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老闆，上上下下需要更多的溝通協調，所以，"IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老闆。"同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對於每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最後完成；等等。問題是，最後的業績怎麼計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售--產品、行業和區域，同時，我們也採取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那麼這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下麵各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

　　在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對於基層的員工，對於比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然後，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這麼大區域的業務，建立起很好的客戶關係，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老闆，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老闆。每一位老闆都有不同的長處，從他們那裡我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

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