能本管理

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　　能本管理（Capacity Core Management）

　　21世紀是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代。知識變成能力才有用，能力作用於知識才有力。能力將成為知識經濟時代支配和操縱社會與人的發展的主導力量，人們只有依靠能力才能實現自身價值。故此，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力、轉化為利潤的“能人”。

　　人本主義心理學的基本觀點是，人作為一個生物體不是簡單地由外界力量或是無意識從動所控制的，而是受他們自己的價值觀和選擇性所支配的。馬斯洛稱這場人本主義運動為第三勢力。他就是這場運動的發動者。

　　人本主義心理學的產生有其深刻的社會原因。20世紀60年代和20世紀70年代初美國正處於激烈的社會變動和精神動蕩之中，而人本主義心理學所關切的問題，如人的潛能、成長等問題正是社會所關心的。

　　首先，馬斯洛激勵理論在很大程度上直接或間接立論於人的需要。心理學已證實了，人的意志行為開始於需要以及由需要引起來的動機。具體來說，人受到刺激產生了需要的驅動力，由此而激發了動機。因此，從研究需要著手來探索激勵，是符合心理規律的有效途徑。

　　其次，如果撇開需要的社會內容，就其心理髮展的形式而言，馬斯洛所概括的生理、安全、愛（社交與歸屬）、尊重（自尊與他尊）、自我實現的基本需要，應該說在我國公務員中也同樣存在。

　　馬斯洛的需要理論為組織管理指出了調動員工積極性的工作方向和內容。例如，任何組織都應從物質和精神兩方面去滿足職工的合理需要。

　　此外，人的需要按不同的情況（因人，因時，因地制宜）而有所不同。為此，要根據不同人的不同需要，針對性地採取不同的管理措施，才能取得效果。 我們推行的能級管理，破除了“官本位”的單一需求，使的廣大幹部、特別是“稅收專家”類的幹部有了滿足多方面心理需求的途徑。

　　能本管理是以能力為核心的人本管理。所謂“能本管理” ,是一種以人的能力為本的管理 ,是人本管理發展的新階段。這裡的“能力” ,其內在結構是由知識、智力、技能和實踐創新能力構成的。知識是人的認識能力的體現 ,智力是知識轉化為智慧的能力 ,技能是智慧在工作實踐中的一種應用能力 ,實踐創新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界的能力。這樣 ,由知識到智力再到技能 ,最後到實踐創新能力 ,實際上呈現出一種由低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發展過程。“能本管理”源於“人本管理” ,又高於“人本管理”。

　　“以人為本”是現代管理的一個基本原則和理念 ,然而 ,在社會主義市場經濟、知識經濟和信息經濟時代 ,“以人為本”的管理思想具有一定的局限性 :一是沒有把人的實踐及創新能力這一人的本質內容突出體現出來 ;二是沒有具體深入揭示以人為本的立足點首先是以人的能力為本 ;三是沒有看到人的能力在確立和實現人的主體性及其價值中的基礎地位 ,因而也就沒有認識到只有以人的能力為本 ,才能真正做到“以人為本” ;四是沒有認識到以人的創新能力為核心內容的人力資本的價值 ;五是沒有認識到當前我國社會最需要的但是又最缺乏的是人的能力的充分發揮。實際上 ,在市場經濟和信息經濟時代 ,人的實踐創新能力這一人的核心本質將日益凸顯出來 ,以人的創新能力為核心內容的人力資本也將在經濟發展中日益發揮著主導作用。從這個意義上講 ,應當把“以人為本”提升到以人的能力為本的層次上。因而 ,以人的能力為本 ,是更高層次和意義上的“以人為本” ,“能本管理”也是更高階段、更高層次和更新意義上的“人本管理” ,是“人本管理”的新發展。

　　“能本管理”的理念 ,是以人的能力為本 ,其總的目標和要求是 :通過採取各種行之有效的方法 ,最大限度地發揮每個人的能力 ,從而實現能力價值的最大化 ,並把能力這種最重要的資源通過優化配置 ,形成推動社會全面進步的巨大力量。

　　所謂能力，從哲學上講，就是指一個人具有的改造客觀和主觀世界的才能；從管理學上講，就是指一個人具有促進管理目標實現的才能。能力具有以下幾個特點：
（1）集合性。每一個人都具有多種多樣的能力。
（2）層次性。每個人都具有不同層次的能力。
（3）客觀性。即在某一時點，一個人的能力總量是一個常量。
（4）外溢性。個人能力獲取成本有一部分由社會承擔，個人能力收益也有一部分由社會享受。我們把以能力為本位或能力本位簡稱作“能本”，也就是說要把能力作為最根本的價值追求和管理的根本立足點。

　　能力為本應該包括三層含義：其一，能力是評價個人價值的首要標準。其二，能力是評價個人價值的單位。人有各種屬性，這些屬性都必須通過換算成能力才能折算為個人價值。其三，能力是評價個人價值標準的標準。在評價個人價值的其他標準與能力這一首要標準發生矛盾時，要以能力這一首要標準作為評價標準。能本管理，簡單地講，就是以能力為本位的管理。能本管理主要包括以下幾層含義：

（1）把個人具有的組織發展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體。
（2）把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發點，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。
（3）把提高人的能力作為管理的首要目標。把提高和發揮人的能力作為管理第一追求目標，把人的能力的提高和發揮程度作為評價組織績效的首要標準。
（4）把提高和發揮能力作為主要激勵手段。改變傳統管理的激勵方式，主要依靠為人的能力的提高和發揮創造良好環境作為激勵手段。

從能本管理的內在機制看，主要有三個方面或三套機制：

　　根據組織發展需要和個人能力現狀，管理者確定組織認可的能力範圍。在此基礎上，管理者採用一定的方式方法，科學地測定每個組織成員的能力總量和結構狀況。不同類型的組織，同一類型組織在其發展的不同階段，同一組織的不同部門和不同崗位，對其組織成員的能力有不同的需要，因此，每個組織都要根據其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力範圍。由於能力構成的複雜性和能力測評方法的局限性，總是有一部分能力難以測評出來，因此，可以考慮在確定的能力範圍之外，規定一個能力的“)範圍”，也就是組織成員所具有的難以歸類、難以測評的能力。

　　在對組織成員的個人能力進行科學測定的基礎上，對具有不同能力的組織成員給以不同的待遇，組織成員的能力越高，結構越合理，給予其待遇越好。按照組織長遠發展和組織成員提高個人能力的需要，將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現組織成員的能力的優化組合，達到能力與職位相匹配，能力與崗位相匹配，能力與責任相匹配。在對能力進行合理配置的基礎上，對組織成員的個人能力發揮狀況進行考核，鼓勵幹部把個人所擁有的能力完全充分地發揮出來。

　　能力開發，是指按照組織長遠發展需要，採取各種有效措施促使組織成員潛在能力轉化為現實能力，促使組織成員不斷提高已有能力的系統活動。把能力開發作為組織成員福利待遇的重要組成部分和促使組織成員努力工作的激勵手段，對組織成員進行有計劃、有重點的能力開發；定期對組織成員自我能力開髮狀況進行考核，促進幹部進行自我能力開發。

儘管不同的人，其能力成長具有不同的特點；相同的人在不同的階段，其能力成長也具有不同的特點，但是，能力成長還是具有一定的規律性。

　　（1）年齡與能力成長。一個人剛出生時，其能力很低；隨著年齡的增長，個人能力也會不斷地增長，但增長到一定程度以後，個人能力將不再增長，並逐漸出現能力衰減的趨勢；到一個人死亡時，其能力也就完全失去。一個人的智力決定一個人的能力，智力的成長速度決定能力的成長速度，智力的結構決定能力的結構。但是，一個人的智力高於另一個人，並非表明其能力一定高於另一個人，因為智力轉化成能力需要過程，還會受到各種因素的制約。

　　（2）知識與能力成長。一個人的知識總量越多，其能力就越高，沒有知識，就沒有能力；一個人的知識增長越快，其能力成長也就越快。但是，個人的知識總量及其增長速度受到智力的制約，沒有智力就不可能掌握知識。

　　（3）經驗與能力成長。經驗與能力成長之間的關係是一種曲線關係。一個人的能力會隨著經驗的積累而不斷增加，但是，一個人經驗積累到一定程度以後，經驗的繼續積累並不一定促進能力的成長，因為經驗積累過度後，會使個人形成思維定勢，降低個人吸收新知識的欲望。

按照所處狀態，能力可以分為潛在能力和現實能力，潛在能力轉化為現實能力，就是能力實現問題。

　　個人潛在能力與職位能力要求的適應有四種情況：其一，完全適應。即個人潛在能力與所在職位對能力的要求完全一致。這種情況下，個人潛在能力得到完全發揮，個人能力總量不變。其二，高度適應。即個人潛在能力與所在職位對能力的要求略有差距。這種情況下，個人潛在能力能夠得到完全發揮，個人能力也會迅速提高。其三，低度適應。低適應又有兩種情況：一種情況是個人潛在能力遠遠達不到所在職位對能力的要求，另一種情況是個人潛在能力遠遠超過所在職位對能力的要求，這兩種情況都使個人潛在能力難以較好發揮，個人能力也難以較快提高。其四，完全不適應。即個人潛在能力與所在職位對能力的要求完全不一致。這種情況將使個人潛在能力難以得到發揮，個人能力不會提高。假設個人與職位相關的潛在能力為A，所在職位對能力的要求為.，能力實現程度繫數為B，那麼，C就是個人潛在能力與職位能力要求的適應繫數B/A的函數。

　　潛在能力的發揮與激勵程度存在正相關的關係，也就是說，對一個人採取的激勵措施越有力，其發揮潛在能力的積極性越大，從而能力實現的程度越高。要強調兩點：其一，能力實現與激勵程度之間不是簡單的線性關係。當無激勵時，一個人能力也能得到一定程度的實現；當從無激勵到有激勵時，個人能力的實現程度有一個很大程度的提高。隨著激勵不斷增強，能力實現程度也在不斷增加，但是，當激勵程度達到某一臨界值後，能力實現程度提高的速度將逐漸放慢。其二，能力實現程度與個人獲得激勵預期密切相關。即當一個人認為自己能夠通過努力獲得激勵的預期越肯定，其發揮潛在能力的積極性就越高，從而能力實現程度就越高。當一個認為自己根本不可能通過努力獲得激勵（獲得激勵的預期為零）時，這個人將幾乎不可能發揮潛在能力，能力實現程度將很低。

　　在沒有壓力的情況下，組織成員的潛在能力基本都不能轉化為現實能力；給予組織成員一定的壓力以後，組織成員的能力實現程度會突然提高很多，隨著壓力的逐步增加，組織成員的能力實現程度也會隨之提高，但是，工作壓力增加到一定程度以後，組織成員的能力實現程度的提高程度將會逐漸減少，直至工作壓力的增加不能使組織成員的能力實現程度有提高，以至降低組織成員的能力實現程度。

　　不同的崗位對能力有不同的要求，崗位對能力的要求既包括總量的要求，也包括結構的要求；一個人的能力不同，適應的崗位類別不同，對崗位難易程度的要求不同，因此，必須使能力與崗位之間保持良好的匹配關係。有些組織成員需要能力與崗位必須高匹配，才能取得高績效。有些組織成員需要能力與崗位低匹配，就可以取得高績效。有些組織成員在能力與崗位低匹配的情況下，只能取得低績效，有些組織成員在能力與崗位高匹配的情況下，也只能取得低績效。

　　具有不同的能力總量和結構特點的組織成員，應該給予不同的報酬，能力總量越高，待遇越好；在能力總量相同的情況下，能力結構越能適應組織發展需要，待遇越好。能力與報酬的匹配程度越高，組織成員的工作績效將會越好。要強調的是，對具有不同能力的組織成員應設計不同的報酬結構。對於主要從事結構化工作、能力結構較為穩定的組織成員，應以固定報酬作為其報酬的主要組成部分。對於主要從事非結構化工作、能力結構不夠穩定、潛在能力較大的組織成員，應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發揮情況聯繫起來考核。

　　一個組織具有各種各樣的工作和各種各樣的崗位，需要組織成員具有的能力等量級（簡稱為能級）不同，高難度的工作和崗位需要高能級的組織成員，低難度的工作和崗位需要低能級的組織成員，高能級的成員與低能級的成員應保持一個合理的配比關係。對於一個組織而言，並不是高能級的成員越多越好，如果高能級的成員並未從事需要高能級才能勝任的工作，這些高能級人員就會外流出去；相反，也不是低能級的成員越多越好，因為如果低能級的成員太多，將會使組織缺少持續創新能力，使組織長遠發展受到影響。