能本管理

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　　能本管理（Capacity Core Management）

　　21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

　　人本主义心理学的基本观点是，人作为一个生物体不是简单地由外界力量或是无意识从动所控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配的。马斯洛称这场人本主义运动为第三势力。他就是这场运动的发动者。

　　人本主义心理学的产生有其深刻的社会原因。20世纪60年代和20世纪70年代初美国正处于激烈的社会变动和精神动荡之中，而人本主义心理学所关切的问题，如人的潜能、成长等问题正是社会所关心的。

　　首先，马斯洛激励理论在很大程度上直接或间接立论于人的需要。心理学已证实了，人的意志行为开始于需要以及由需要引起来的动机。具体来说，人受到刺激产生了需要的驱动力，由此而激发了动机。因此，从研究需要着手来探索激励，是符合心理规律的有效途径。

　　其次，如果撇开需要的社会内容，就其心理发展的形式而言，马斯洛所概括的生理、安全、爱（社交与归属）、尊重（自尊与他尊）、自我实现的基本需要，应该说在我国公务员中也同样存在。

　　马斯洛的需要理论为组织管理指出了调动员工积极性的工作方向和内容。例如，任何组织都应从物质和精神两方面去满足职工的合理需要。

　　此外，人的需要按不同的情况（因人，因时，因地制宜）而有所不同。为此，要根据不同人的不同需要，针对性地采取不同的管理措施，才能取得效果。 我们推行的能级管理，破除了“官本位”的单一需求，使的广大干部、特别是“税收专家”类的干部有了满足多方面心理需求的途径。

　　能本管理是以能力为核心的人本管理。所谓“能本管理” ,是一种以人的能力为本的管理 ,是人本管理发展的新阶段。这里的“能力” ,其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现 ,智力是知识转化为智慧的能力 ,技能是智慧在工作实践中的一种应用能力 ,实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样 ,由知识到智力再到技能 ,最后到实践创新能力 ,实际上呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。“能本管理”源于“人本管理” ,又高于“人本管理”。

　　“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念 ,然而 ,在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代 ,“以人为本”的管理思想具有一定的局限性 :一是没有把人的实践及创新能力这一人的本质内容突出体现出来 ;二是没有具体深入揭示以人为本的立足点首先是以人的能力为本 ;三是没有看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位 ,因而也就没有认识到只有以人的能力为本 ,才能真正做到“以人为本” ;四是没有认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值 ;五是没有认识到当前我国社会最需要的但是又最缺乏的是人的能力的充分发挥。实际上 ,在市场经济和信息经济时代 ,人的实践创新能力这一人的核心本质将日益凸显出来 ,以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中日益发挥着主导作用。从这个意义上讲 ,应当把“以人为本”提升到以人的能力为本的层次上。因而 ,以人的能力为本 ,是更高层次和意义上的“以人为本” ,“能本管理”也是更高阶段、更高层次和更新意义上的“人本管理” ,是“人本管理”的新发展。

　　“能本管理”的理念 ,是以人的能力为本 ,其总的目标和要求是 :通过采取各种行之有效的方法 ,最大限度地发挥每个人的能力 ,从而实现能力价值的最大化 ,并把能力这种最重要的资源通过优化配置 ,形成推动社会全面进步的巨大力量。

　　所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能力具有以下几个特点：
（1）集合性。每一个人都具有多种多样的能力。
（2）层次性。每个人都具有不同层次的能力。
（3）客观性。即在某一时点，一个人的能力总量是一个常量。
（4）外溢性。个人能力获取成本有一部分由社会承担，个人能力收益也有一部分由社会享受。我们把以能力为本位或能力本位简称作“能本”，也就是说要把能力作为最根本的价值追求和管理的根本立足点。

　　能力为本应该包括三层含义：其一，能力是评价个人价值的首要标准。其二，能力是评价个人价值的单位。人有各种属性，这些属性都必须通过换算成能力才能折算为个人价值。其三，能力是评价个人价值标准的标准。在评价个人价值的其他标准与能力这一首要标准发生矛盾时，要以能力这一首要标准作为评价标准。能本管理，简单地讲，就是以能力为本位的管理。能本管理主要包括以下几层含义：

（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。
（2）把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。
（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。
（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。

从能本管理的内在机制看，主要有三个方面或三套机制：

　　根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状况。不同类型的组织，同一类型组织在其发展的不同阶段，同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要，因此，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来，因此，可以考虑在确定的能力范围之外，规定一个能力的“)范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。

　　在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给以不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇越好。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励干部把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。

　　能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核，促进干部进行自我能力开发。

尽管不同的人，其能力成长具有不同的特点；相同的人在不同的阶段，其能力成长也具有不同的特点，但是，能力成长还是具有一定的规律性。

　　（1）年龄与能力成长。一个人刚出生时，其能力很低；随着年龄的增长，个人能力也会不断地增长，但增长到一定程度以后，个人能力将不再增长，并逐渐出现能力衰减的趋势；到一个人死亡时，其能力也就完全失去。一个人的智力决定一个人的能力，智力的成长速度决定能力的成长速度，智力的结构决定能力的结构。但是，一个人的智力高于另一个人，并非表明其能力一定高于另一个人，因为智力转化成能力需要过程，还会受到各种因素的制约。

　　（2）知识与能力成长。一个人的知识总量越多，其能力就越高，没有知识，就没有能力；一个人的知识增长越快，其能力成长也就越快。但是，个人的知识总量及其增长速度受到智力的制约，没有智力就不可能掌握知识。

　　（3）经验与能力成长。经验与能力成长之间的关系是一种曲线关系。一个人的能力会随着经验的积累而不断增加，但是，一个人经验积累到一定程度以后，经验的继续积累并不一定促进能力的成长，因为经验积累过度后，会使个人形成思维定势，降低个人吸收新知识的欲望。

按照所处状态，能力可以分为潜在能力和现实能力，潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。

　　个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：其一，完全适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。这种情况下，个人潜在能力得到完全发挥，个人能力总量不变。其二，高度适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提高。其三，低度适应。低适应又有两种情况：一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要求，这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。其四，完全不适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。这种情况将使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。假设个人与职位相关的潜在能力为A，所在职位对能力的要求为.，能力实现程度系数为B，那么，C就是个人潜在能力与职位能力要求的适应系数B/A的函数。

　　潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，也就是说，对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。要强调两点：其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性关系。当无激励时，一个人能力也能得到一定程度的实现；当从无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高。随着激励不断增强，能力实现程度也在不断增加，但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关。即当一个人认为自己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高。当一个认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。

　　在没有压力的情况下，组织成员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多，随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程度也会随之提高，但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减少，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有提高，以至降低组织成员的能力实现程度。

　　不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效。有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。

　　具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。能力与报酬的匹配程度越高，组织成员的工作绩效将会越好。要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定报酬作为其报酬的主要组成部分。对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来考核。

　　一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能力等量级（简称为能级）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个合理的配比关系。对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺少持续创新能力，使组织长远发展受到影响。