能崗匹配原理
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能崗匹配包含兩個方面的內容,一是人得其職, 即個人的能力完全能勝任該崗位的要求; 二是職得其人, 即崗位所要求的能力這個人完全能達到。具體來講,能崗匹配指個人的能力與崗位要求的能力恰好匹配, 即(能級 -崗級) =0 。只有當兩者完全恰好的匹配時, 個人的能力才能發揮得最好, 崗位工作也能完成得最好, 達到“職得其人, 人勝其職”的雙贏效果。能崗匹配的核心要素是: 最優的不一定是最匹配的, 最匹配的才是最優選擇。即職得其才, 才得其職, 才職匹配, 效果最優。[1]
“匹配”比“個體優秀”更重要。有的人個人的硬體條件很好，但放到某一個環境中不但個體不能發揮其能力，且整體的戰鬥力被削弱；有的人能力一般，但放到一個適宜的環境中，工作很出色，團隊的協作能力也加強了，整體效益達到最優。因此，我們把匹配原則作為招聘的黃金法則，錄用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。
20世紀初，泰羅、法約爾、韋伯等人提出了能崗匹配的理論，目的在於最大限度地挖掘員工的潛能，使員工為組織做出最大的貢獻。 能崗匹配理論是關於人的個性特征與崗位性質相一致的理論。 其基本思想是：個體差異是普遍存在的，個體有獨特的個性特征，每個崗位因工作性質、環境、條件、方式等差異，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質、心理素質提出了不同要求。在進行職業決策時，要根據人的個性特征來配置與之相對應的崗位種類，即進行能崗匹配。如果能崗匹配，則個性特征與崗位的協調性高， 從而會極大地提高工作效率；反之，則會降低工作效率。[2]
無論對於組織還是個人，能崗匹配都具有重要的意義。 因此，在人員招聘過程中要儘可能地做到能崗匹配。 具體做法和原則，一是按能配崗，即根據個人的能力結構和水平（能級）將其安排在相應的崗位上；二是因崗選人，即根據崗位所要求的能級安排相應的人員；三是用人之長、避人之短，即在進行崗位配置時要充分發揮好個人的優勢，規避其劣 勢，充分調動員工的積極性和創造性。[2]
能崗匹配原理的內容[3]
(一)人有能級的區別。狹義地說，能級是指一個人能力的大小。但就廣義而言，能級包含了一個人的知識、能力、經驗、事業心、意志力、品德等多方面的要素。當我們研究能崗匹配原理時，首先要承認人有能力的區別，不同能級的人應承擔不同的責任，不同的能級應相應表達出在責任、權利、榮譽等方面的不同要求。
(二)人有專長的區別，古人雲:術業有專攻，聞道有先後。如果不考慮專長的區別“能級”就是永遠無法去考慮能級的區別，準確判斷的概念。不同的專業和專長，不能有準確的能級比較，一個優秀的電腦專家和一個優秀的建築設計師之間不能比較他們的優秀等級和差別。因此，我們國家有許多不同的職系，同時也有許多不同的職稱系列和不同的學位系列，這就是承認人有專長的區別。
(三)同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由於層次不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區別。例如，處於高、中、基層的管理人員對技術能力、管理能力、現場操作能力、人際關係能力等不同能力的要求就有顯著的區別。
(四)不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由於工作系列不同，雖然處於同一層次，其能力的結構和專業要求也有顯著的不同，以企業人力資源部經理、財務部經理、市場部經理為例。
(五)能級與崗位的要求應相符。
(1)能級大於崗位的要求，優質人才留不住，人員流動快。
當一個人的能力大大地大於崗位的要求時，他無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折。此時，人才必然會自我尋求發展的機會，企業的人員流動率就會上升，優質的人才會流向適宜他的工作和企業，這是一種企業和個人都受到傷害的情形。
(2)能級小於崗位的要求，企業生產率下降，企業團隊建設受到阻力，人心渙散，企業會產生惡性迴圈。
當一個人的能力大大地小於崗位要求時，也就是說，他無法勝任組織交給的工作時，他不僅個人的工作做不好，組織的業績也會迅速下降。如果他本人處在一定的領導崗位上，他的團隊就缺少戰鬥力，他本人的威望會迅速下降。此時，人心渙散，企業的凝聚力和競爭力均受到挑戰。這是用人失敗的例子，會對企業產生惡劣影響，必須迅速加以糾正，這是一種企業受到嚴重傷害的情形。
(3)能級與崗位的要求匹配或基本匹配是組織成熟的標誌，也是組織進入穩步發展的表現。
- 1.根據能崗匹配原則對崗位進行特別分析
通常要作能崗匹配分析的招聘崗位都是企業中高級管理層，對於一般員工不必作能崗匹配分析，只作一般的崗位分析即可，能崗匹配分析包括以下內容：
(1)崗位所需的素質、專業知識和能力；
(2)崗位所需的性格偏好；
(3)第一把手的性別、性格特征、專業、興趣和經歷；
(4)曾經與第一把手共事過的成功者與失敗者的經驗分析，尤其是共事者的個體特征分析；
(5)企業經營班子的組成分析，包括性別、年齡、專業、職位、性格特征等；
(6)企業以往的業績分析：最缺少的人才是什麼；
(7)擬招聘崗位在企業所處的組織地位。
- 2.列出擬招聘崗位匹配清單
【實例一】 某民營集團公司要招聘4位營銷子公司的總經理，為了挑選到能崗匹配的合適人選，我們對該公司作了2天的訪問，聽取了各方面的情況，填寫了4張調查表，分析了該崗位的各種情況，列出下述能崗匹配清單：
(1)學歷不必太高，只需大專或本科學歷；
(2)年齡不宜太輕，應該30歲以上，有五年以上的工作經驗和社會閱歷；
(3)善於接觸最普通的基層群眾，平易近人，衣著朴素，懂得群眾語言和與人談心的方法，最好善飲酒聊天，長相不能太秀氣，談吐不能太清高；
(4)為人謙和，能隨遇而安，對工作和生活的期望值不太高；
(5)能服從領導，個人意志不宜太強，有協作精神；
(6)有穩定的婚姻和家庭生活。
我們從20多個面試者中挑選了4位人選，2位大專畢業，2位本科畢業，至今已在該崗位工作6年，企業和個人都較滿意，其中一位已有晉升總公司高職位的可能。
【實例二】 某國營高科技公司要招聘一位總經理，經調查並作了為期2天的訪問後，我們對招聘人選的能崗匹配作了分析，列出下述能崗匹配清單：
(1)學歷必須是電腦專業碩士以上，最好是留學歸國人員；
(2)有一定的社會閱歷，至少有2年以上工作經驗；
(3)對個人工作成就和生活品質期望值高，個人的成功願望較強；
(4)有很好的溝通能力，能與高層接觸交談；
(5)外表和行為舉止應較典雅，有一群IT界的朋友更好；
(6)最好出身於高知或高幹家庭，因耳濡目染而具備高層公關的經驗；
(7)行動果斷，能把握市場的風雲變幻；
(8)流利的英語口語；
(9)婚姻狀況不限，如已婚，伴侶最好有較高的學歷背景。
我們在調查中發現，該公司可以支付較高的工資和提供較好的發展空間，但必須自己去創造和自己去獲取。公司所從事的工作是高科技的，因此必須有一定的專業背景。根據以上分析，我們最終為其物色了一位留美歸國的年約30歲的電腦碩士，他到崗後，工作很順利，為公司創造了很好的效益，個人的社會地位也迅速提高。
【實例三】 某國營航空港公司要為其子公司“航空港房地產公司”招聘副總經理，經調查並作了崗位匹配的特殊分析後，列出了下述能崗匹配清單：
(1)總公司的董事長和總經理均學歷較高，能力較強，因此該子公司副總經理應符合總公司領導對人才的期望，必須有本科以上學歷和五年以上工作經驗，具備與各類高層次人才溝通的能力。
(2)該子公司的總經理學歷不高，但經驗豐富，是一位轉業軍人，有軍人風度，原則性強，因此該副總經理在本人具備高學歷的情況下，應有謙虛謙和的心態，善於向比自己學歷低、但經驗豐富的人學習，善於看到他人的長處，應具有較高的情商。
(3)應為建築或工民建專業畢業。
(4)其能力結構應具備設計、施工、監理等方面的知識，既能代表“甲方”監督“乙方”，又能作為“乙方”接受一些工程項目，其經歷和經驗都應較豐富。
(5)因總公司規模大，各方面業務聯繫多，協調能力要強。
我們從應聘的10個人中，選擇了一位在設計院和監理所工作過，工民建專業本科畢業，並善於以平和的態度與人相處的職業女性擔任該子公司副總，一年的跟蹤調查表明，該副總招聘成功，匹配度優，上下均十分滿意。
能崗匹配和人崗匹配是在人力資源管理中經常討論的兩個概念。儘管它們有相似之處，但也有一些區別。
聯繫：
共同目標：能崗匹配和人崗匹配的共同目標是確保員工在崗位上能夠勝任，並與組織的需求和期望相匹配。
組織效能：無論是能崗匹配還是人崗匹配，都旨在提高組織的效能和績效，通過確保員工在崗位上的適應度和成功，提高員工的工作滿意度和組織的整體績效。
人才管理：能崗匹配和人崗匹配都是人才管理過程中的重要環節，涉及到招聘、選拔、培訓和發展等方面。
區別：
焦點不同：能崗匹配更關註員工的能力、技能和經驗是否符合崗位要求，而人崗匹配更關註員工的個人特質、價值觀和興趣是否與崗位和組織相匹配。
視角不同：能崗匹配從崗位的角度出發，評估員工是否具備完成工作任務所需的能力；而人崗匹配從員工的角度出發，評估員工是否適合特定的崗位和組織文化。
應用方式不同：能崗匹配通常在招聘和選拔過程中進行，以確保選聘到的員工具備勝任所需崗位的能力；而人崗匹配通常在面試和評估過程中進行，以確保員工與崗位和組織的價值觀和文化相符。
儘管能崗匹配和人崗匹配有區別，但它們在人力資源管理中都是重要的考慮因素。綜合考慮這兩種匹配可以幫助組織招聘和安置適合的員工，提高員工的工作滿意度和組織的績效。
能崗匹配黃金法則實用性強