知识型组织

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知识型组织(Knowledge organization)

　　“知识型组织”(Knowledge—based Organization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。

　　在同一时期，其他学者也进行了类似的研究，如英国的汤姆·劳埃德在《恐龙与公司——对公司进化的研究》(1986)一书中指出，现代社会进步如此之快，以至企业界的规模优势大为减少，因此，公司的进化应与传统企业不同。虽然书中分析的范围局限于技术驱动型公司，但得出的结论与斯威比博士对知识型企业所持的观点实际上是相同的。美国学者彼得·德鲁克(Peter Druck)较早地预测出“信息型组织”将会出现(1988)，并认为“信息型组织”是以知识为基础，由各种各样的专家组成。

　　日本学者野中郁次郎(1991)指出，当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功，这种企业就是“知识创新型企业”，其核心任务是持续创新。无论是“信息型组织”，还是“知识创新型企业”，其根本特征与“知识型企业”是相同的。国内也有学者较早提出了类似于知识型企业的概念，如张曙光(1996)提出的后现代式企业，张维迎(1996)所指的高科技企业等，在某种意义上都是国内知识型企业的较早原形㈣。

　　上述国内外学者尽管研究的角度不同，所提出的概念也有所差异，但都是基于同样的一个前提：无论是正在兴起的新型公司，还是传统的工业企业，都面临着一个新的生存与竞争环境：在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识是企业获得持续竞争优势的重要源泉。这不仅对企业的管理者提出了严峻挑战，理论界也意识到传统管理理论的局限性。因为在20世纪80年代末期之前，被大批理论分析和管理实践证实为最有效的组织理论，其共同的前提条件均是假设外部环境是稳定的。因此，管理理论研究的内容应跟上这种环境的转变，为新的经济时代中最重要的组织形式——知识型组织的管理者提供新的基础工具，创造新的竞争优势。

　　关于知识型组织的含义， 中外学者们从不同角度分 别作了不同的概括，具有代表性的主要有以下几种：

　　1．从资源要素及能力角度出发，认为知识型组织是这样一种组织：即将知识作为一种关键性输入要素，并将创新知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。有的认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。我国学者持这种观点的也很多。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成长和生存的机会增加。有的认为，咨询型企业是“知识经纪人”，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识应用于以后的任务中。

　　这些观点强调了知识型组织的内部资源及能力的重要性。但是，作为判断标准来说比较抽象，而且难以确定组织将哪些特定知识作为关键性输入，将何种创新知识作为关键性输出，以及知识创新的过程是在组织的哪些部门完成的，等等。

　　2．从产品特点出发，把知识型组织作为生产知识产品的组织。如有的将知识型组织定义为“将‘知道为什么’的知识嵌入企业的产品及服务中”。我国学者持这种观点的也较多，如知识型组织是直接以知识作为其产品或者以知识生成品作为其产品的社会组织。这种定义方法对知识型组织的描述较为直观，但容易使人产生认识上的误区。

　　据此，后者可能会认为无需对自己的组织进行变革， 因为它们不可能成为“知识型组织”，而前者也会认为无需改变自己的经营方式，因为它们已经是“知识型组织”了。这种理解显然是错误的。如果将组织比作冰山，产品和服务只是露出水面的一小部分，但是决定组织竞争优势的决定性因素则位于水面以下，这些因素包括组织做什么、怎样做以及为什么做的知识，这些知识不仅决定组织的竞争优势，也决定着组织的类型，如是否可以成为“知识型组织”。

　　3．从知识活动特点及内容出发进行概括。认为，一个组织的知识活动具有四个特征：战略描述具有弹性，边界管理，对习惯等影响的确认，整体特征与部分特征的区别。上述特征可以构成一个理论框架，用来判断一个组织在多大程度上是“知识型”的。但是，这些特征显然很难被经理们所理解并使用。有的认为，知识型组织的基本知识经营活动包括知识创造、知识获取、知识利用、知识整合、知识转移以及知识扩散等。这一定义提出了知识型组织中知识活动的普遍意义，强调了组织的核心知识能力，但显然不能作为一个全面的定义加以应用。

　　4．从组织中的员工的特点出发，认为知识型员工是知识型组织的关键成员,一般具有自主性、创造性、流动性,劳动过程及劳动成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征。这种观点突破了工业社会人性假设的局限性,实现了知识型组织价值观与个人价值观的重合,体现了知识管理、能本管理与人性回归的知识经济的时代特征。 但是，知识型员工只是知识型组织的重要特征之一，作为一种定义方法，知识型组织的其他重要特征未能被涵盖。

　　5．从定量角度界定知识型组织。例如，从信息强度、信息技术效率和信息空间三个方面来界定;从知识资本，包括人力资本、结构资本以及客户资本三个方面进行界定;在知识资源、经营业务活动以及管理结构三方面设定指标，对知识型组织进行界定。虽然这些方法可以较精确地确定知识型组织的上述指标，但各个指标之间的对比综合较复杂，限制了实际管理者的理解及应用，因而在实践中，知识型组织还无法完全按照这些指标进行衡量。

　　彼得·圣吉认为，学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的组织，并具有如下显著特征：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，组织中的员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系。

　　从本质特征上来看，知识型组织与学习型组织均强调知识作为核心资源的战略意义，知识管理或学习是实现组织战略的保证以及组织方式的柔性化等。但二者的研究角度有所不同。学习型组织主要是从动态的角度研究组织的学习与发展，强调通过学习达到组织的共同愿景。而知识型组织则主要是从静态的角度进行研究，认为基于组织的知识资产所进行的知识管理是知识创新的必要条件。当然，这种区别并不是绝对的，知识型组织当然也要注重不断地学习和发展，因此，知识型组织必然是学习型组织。学习型组织为实现战略目标，必然要对组织的知识资产进行有效的管理，但由于知识管理效率的不同，决定了它可能已经成为、或暂时还未成为知识型组织。

　　肯尼斯·普瑞斯等人认为：“虚拟组织是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而产生的各种企业单位形成的一种集团，其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧密联系，相互影响和相互作用，为共同的利润而奋斗。工作过程仍然保持着相互独立，互不影响。”虚拟组织的结构是扁平化的、易于重构的、柔性的组织结构，这一特征符合知识型组织实施集团化战略的需要，因为这种结构可以使知识型组织协同发展的文化通过向组织外延伸，在成员企业间建立一种既竞争又合作的新型伙伴关系，从而实现“多赢”的局面。

　　为了适应知识经济对于企业创新的要求，组织的内部结构形态逐渐向网络化转型。网络组织作为一种制度安排，被认为是“企业问契约关系的形态”。马耶(Maillat)等人从多维角度对网络概念进行了解释：

　　(1)经济维度：网络组织是超越市场与企业两分法的一种杂交组织形态；

　　(2)历史维度：网络组织是各种行为者之间基于信任、认同、互惠及优先权行使等所组成的长期关系系统，它处于不断的演进之中；

　　(3)认知维度：网络组织是大于个别行为者诀窍总和的集体诀窍的存储器，它使集体学习过程在更广阔的范围内展开；

　　(4)规范维度：网络组织由旨在确定每个成员的义务与责任的一套规则所定义的。

　　网络组织的上述特点，符合知识型组织对组织结构 的要求。在知识经济条件下，知识型组织不仅要在内部实 现网络化管理， 以使组织中的不同创新主体通过知识网 络交换各种创新资源，实现协同创新，还必须建立强大的 外部知识网络，增强自身吸纳、利用外部智力资源的能 力，与战略伙伴建立知识联盟，形成稳定的、密切的合作 关系。因此，知识型组织应该是一种网络组织。

　　扁平化组织是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。扁平化组织顺畅进行需要两个重要条件：

　　一是组织对大量复杂的信息能够进行快捷而及时的处理和传输，从而缩减组织中原有的进行信息传输的中间层；

　　二是组织中权力从高层转移到基层。这两个条件知识型组织都具备。

　　首先，知识型组织中的知识网络是知识共享和知识创新的重要保证，高效信息系统的建立与应用是知识型组织得以建立的一个必要条件。其次，知识型员工具有精深的专业知识，是知识型组织中生产资料的所有者，而管理者往往并不具备这些条件，所以，为了保证决策的效率与正确，决策权必然从高层转移到基层。因此，知识型组织在组织结构上必然是扁平化的。

　　组织结构未来发展的方向应是基于知识而非基于不同职能部门的，因此再在知识型团队组织中划分系列职能部门并作为组织主体将没有任何意义，这只会是严格等级制或矩阵组织形式的翻版。职能部门虽仍存在，但职能部门的数目、规模和成员人数将显著降低，且职责仅限于例常性的工作，如资料收集、向顾客发送信息、网络的维护及组织内部设备的更新及负责加工、生产商品化的产品，因此他们更是只具有生产能力的熟练工人。而组织主体成员将是各领域的专家或知识工人，基于知识将他们划归为人力资源专家部，法律专家部，营销专家部，工程技术专家部，财务专家部，网络专家部等，而这些部门形成组织的主体结构，并做为资源，技术和人员的基地及标准存在。不同的专家部门将并行工作、负责与供应商、顾客、合作者直至顾客的顾客交流对话，发现机会并迅速组成团队负责将机会从开始推向市场。在组织中，创立共同的文化和价值观及相应的组织条例将为各专家提供统一的认识。这些专家将定期培训和相互间及从外部获取知识，以保证知识的不断更新增长。而那些不称职的成员将通过组织内的规则沦为熟练工人或被解职。知识型团队组织模型如下图1所示:

　　1.各专家部、供应商、合伙人、顾客、顾客的顾客与复合团队间的实线与虚线分别表示复合团队与各专家部、供应商、合伙人、顾客、顾客的顾客间的人员交互和知识、资源|技术交互

　　2.箭头表示复合团队所需由职能部门做的例常的简单工作

　　3.职能重叠：表示组成团队专家的职能重叠，即同一人可同时位于不同的团队

　　4.复合团队、供应商、合伙人、顾客、顾客的顾客与组织内外数据信息集成网络虚线表示复合团队、供应商、合伙人、顾客、顾客的顾客通过组织内外数据信息集成网络进行知识、信息交互

　　在知识经济时代，以知识创新和不断学习为本质特征的组织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的响应机制，这就要求组织必须有足够的柔性并与供应商、合伙人、顾客甚至是顾客的顾客通过共同的价值链，并在市场的作用下，基于良好的信任合作关系结成“动态联盟”。通过定期不定期的交流，或通过功能强大的组织内外数据信息集成网络，获取知识，分享想象力，捕捉或挖掘市场机会。

　　组织任务是由团队完成的，这些任务团队是在组织对机会模式作出响应，即召集各部门的专家，对机会进行阐释，并就本组织能力与机会的匹配性作出评价并论证可行后，由经过推选或自荐获准许的人组成的。团队成员不仅来自组织内部的各专家，也来自供应商、合伙人、顾客甚至是顾客的顾客，可以是一个，也可以是几个，同一个人可位于不同的团队内，即模型所示的职能重叠。团队成员依靠相互的交流和对话，彼此依赖各自的知识和想象力，设计市场所需的产品或服务，将其商品化并推向市场。在执行团队任务过程中，团队内部成员将定期、不定期接触，以便共享他们的知识、创新的观点和想法，他们是基于相互的思考、观察、知识和想象力生产知识、创造价值。

　　组成团队的每位成员对他的工作背景有深刻的认识，因此会随着市场竞争机制的不断变化寻找新的商业机会，转换工作重点。当组织中存在多个以任务为中心的团队时，并在存在共同使命时，这种复合团队的特有的柔性将使他们组成有机的网络形式，团队成员成为网络中的节点（知识资源），他们通过网络通道，横向交流的方式获取和共熟知识，扩展知识辐射的域度，并通过共同的文化和价值观所建立的信任有机的协同工作，因而能灵活的处理问题，而且基于知识的团队会根据市场的不断变化调整内部人员构成及实施具体步骤措施和协调机制等，这种对市场机会灵敏的响应机制大大提高了整个组织的敏捷性。

　　以知识创新和学习为核心的团队组织是基于知识权威的。当严格的等级制由以任务为中心的团队组织替代后，个人的知识成为衡量其在团队中重要性的标准。拥有量多知识并善于发现和创新知识的人将成为团队中的核心人物，或是任务经理，而知识最少或不善于创新的人将无法在团队中立足。知识权威性使团队中成员想获取知识，需真诚对待别人，这有利于建立相互信任，也促使管理者了解其成员的能力、渴望和经验，并最终提高整个组织的管理水平。

　　在团队任务完成后，组织根据事先设立的原则对实施效果进行评价，并作出奖惩。结论不仅限于任务完成结果，而且还必须衡量团队成员及整个组织的知识增长情况。

　　从模型可以看出，这种自组织、自学习、自适应的有机团队管理层次更简化，管理方式更注重人的知识和创造力。

　　要创建知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：

　　1.组织文化创新

　　企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业文化和企业知识创新息息相关。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。这种观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率、组织结构的无边界化、低成本和全球化的协作。要加快企业的知识创新进程，不断提高自身的竞争力，一定要进行文化创新。中国企业在进行文化创新时，应体现三个方向：以人为本、以德为先和人为为人。

　　2.基于知识形成战略

　　知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力(制定战略的过程也是知识创新的过程)。举例来说，美国第一金融的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。

　　3.拟定知识发展战略规划

　　知识战略规划规定了组织应该在什么领域创造何种知识，他为知识创新过程以及创新的知识指明了方向。简言之，正是这种战略规划决定了组织及其知识基础如何长期发展。知识是没有疆域的，不管组织的业务结构如何，任何形式的新知识都能被创造出来。所以拟定的知识战略规划超越现存产品、分工、组织和市场的限制，就显得尤为重要。一个优秀的清晰的知识战略规划会使组织具有可靠的竞争优势。许多有知识战略规划的公司拥有与思想和行动原则紧密相关的价值，而思想与行动原则又与知识创新紧密相关。例如：摩托罗拉公司一直强调“激发员工潜在的创造力”；本田公司的管理基础是“尊重理论”，并坚定地认为：没有“正确理论”为基础，任何努力都毫无价值；夏普公司的价值观是“决不模仿”，要创造让人模仿的产品。

　　4.将企业转变为战略学习型组织

　　一个企业的知识创新能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会时会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。

　　最终，要把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融公司把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会，向其他的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。

　　将学习的成本作为投资，而不是开支。管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长的时间去研究市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。

　　5.认真对待人力资源管理

　　知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划，并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素，奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想像的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。