布魯斯·塔克曼的團隊發展階段模型

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團隊發展階段模型（Tuckman Stages of Team Development Model）

　　布魯斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的團隊發展階段（Stages of Team Development）模型可以被用來辨識團隊構建與發展的關鍵性因素，並對團隊的歷史發展給以解釋。 團隊發展的五個階段是：組建期（Forming）、激蕩期（Storming）、規範期（Norming）、執行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年後加入的。）根據Tuckman，所有五個階段都是必須的、不可逾越的，團隊在成長、迎接挑戰、處理問題、發現方案、規劃、處置結果等一系列經歷過程中必然要經過上述五個階段。

　　1965年，Bruce Tuckman（1938 -）發表了一篇短文，題為《小型團隊的發展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）。 1977年，他在1965年提出的四階段中加入第五階段： 休整期。 該模型對後來的組織發展理論產生了深遠的影響。

　　團隊發展階段模型可用於組建、發展團隊；分析團隊行為。

　　1. 組建期。（Forming) 項目小組啟蒙階段。

• 項目團隊醞釀，形成測試。 測試的目的是為了辨識團隊的人際邊界以及任務邊界。 通過測試，建立起團隊成員的相互關係、團隊成員與團隊領導之間的關係，以及各項團隊標準等。

• 團隊成員行為具有相當大的獨立性。 儘管他們有可能被促動，但普遍而言，這一時期他們缺乏團隊目的、活動的相關信息。 部分團隊成員還有可能表現出不穩定、憂慮的特征。

• 團隊領導在帶領團隊的過程中，要確保團隊成員之間建立起一種互信的工作關係。 指揮或“告知”式領導。 與團隊成員分享團隊發展階段的概念，達成共識。

　　2. 激蕩期。 (Storming)形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面。

• 項目團隊獲取團隊發展的信心，但是存在人際衝突、分化的問題。

• 團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現個人性格特征。 對於團隊目標、期望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。

• 項目領導指引項目團隊度過激蕩轉型期。 教練式領導。 強調團隊成員的差異，相互包容。

　　3. 規範期。 (Norming)規則，價值，行為，方法，工具均已建立。

• 項目團隊效能提高，團隊開始形成自己的身份識別。

• 團隊成員調適自己的行為，以使得團隊發展更加自然、流暢。 有意識地解決問題，實現組織和諧。 動機水平增加。

• 團隊領導允許團隊有更大的自治性。 參與式領導。

　　4. 執行期。 (Performing)人際結構成為執行任務活動的工具， 團隊角色更為靈活和功能化，團隊能量積聚於一體。

• 項目團隊運作如一個整體。 工作順利、高效完成，沒有任何衝突，不需要外部監督。

• 團隊成員對於任務層面的工作職責有清晰的理解。 沒有監督，自治，即便在沒有監督的情況下自己也能做出決策。 隨處可見“我能做”的積極工作態度。 互助協作。

• 項目領導讓團隊自己執行必要的決策。 委任式領導。

　　5. 休整期。(Adjourning) 任務完成，團隊解散。

• 項目團隊。 有些學者將第五階段描述為“哀痛期”，反映了團隊成員的一種失落感。

• 團隊成員動機水平下降，關於團隊未來的不確定性開始回升。

• 項目領導： 為了形成新的發展階段，有必要介紹關於新項目的好點子。 分離式領導。

　　第一階段:形成期(形成階段)(forming stage)

　　主要特點:激動、困惑、矜持、觀望是這個階段的主要特征。這個時期團隊缺乏清晰的工作目標，工作職責與標準不明確，缺乏順暢的工作流程，成員間缺乏有效的溝通，個人的角色定位不明確，部分成員還可能表現出不穩定、憂慮等特征。

　　應對舉措:這個階段最重要的就是讓團隊成員明確地瞭解團隊的目標。團隊負責人要讓成員參與探討工作計劃，主動和他們進行平等而真誠的交流，消除團隊成員的困惑與憂慮，確保團隊成員之間建立起一種互信的工作關係，設想出成功的美好前景並達成共識，以激勵團隊成員。

　　領導風格:指揮型，定目標，做分工，設指標。

　　第二階段:震蕩期(錘煉階段)(storming stage)

　　主要特點:團隊經過組建階段以後，團隊獲得發展信心，但同時也形成了各種觀念激勵競爭、碰撞的局面，出現人際衝突與分化。團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現個人性格特征，對於團隊目標、期望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。團隊成員間、團隊和環境間、新舊觀念間會出現矛盾，甚至負責人的權威都面臨挑戰，團隊組建初期確立的原則受到衝擊與挑戰。

　　應對舉措:作為團隊負責人應具有解決衝突和處理問題的能力，創造出一個積極向上的工作環境。這個時期首要的是懂得如何安撫人心；認識並處理各種矛盾和衝突；鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法;要善於做引導工作，想方設法化解矛盾,而不應置之不理或進行權力壓制;同時要準備建立工作規範，沒有工作規範、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是衝突源，領導者在規範管理的過程中，自己要以身作則。

　　領導風格:輔導型，一對一，解決衝突，表達尊重，達成共識。

　　第三階段:規範期（規範階段)(forming stage)

　　主要特點∶團隊成員之間開始建立起互諒互讓互助的關係。團隊成員更加關註目標與任務，有意識地解決問題，實現組織和諧。他們開始關心彼此的合作和團隊工作的發展，並逐漸適應環境、技術和各種規範的要求。

　　應對措施:建設團隊的文化和氛圍。這一時期的最大危險是團隊成員對震蕩期存在的問題心有餘悸，害怕引發矛盾而不敢表達自己的聲音。作為團隊的負責人，這一時期的主要工作就是通過激勵來使他們放棄各種心理上的包袱，提高責任心和相互信任度，使他們行為標準和工作任務緊密地結合起來。可從以下角度切入:鼓勵建議，建立溝通渠道，如員工座談會、信箱等多與團隊成員互動，在互動過程中讓大家感受到團隊的發展與自己休戚相關;壓擔子，選拔有潛質或團隊骨幹給予他們有挑戰性的工作，激發他們的工作激情與責任心，過程中及時進行表揚和獎賞。當然，必要的獎懲制度是必不可缺的輔助手段。

　　領導風格:激勵型，流程化，制度化，責任化是團隊的主要目標。參與，裁判，領導。

　　第四階段:執行期（執行階段)(performing stage)

　　主要特點:這一階段團隊呈開放、坦誠、及時溝通的狀態，具備多種技巧，協力解決各種問題，用規範化的管理制度與標準工作流程進行溝通、化解衝突、分配資源，團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息，有一種完成任務的使命感和榮譽感。

　　應對舉措:對於執行期的高績效團隊，團隊負責人要做好定位，做有價值的事情，其他事情做好授權。此外，這個階段團隊負責人要根據業務發展需要，及時根據業務運營情況審視工作流程、方法，推動經驗與技術的交流，營造高績效的組織文化,集中團隊的智慧作出高效決策,通過成員的集體努力追求團隊績效。

　　領導風格:授權型，加油站，啦啦隊。

　　第五階段:調整期（adjourning stage）

　　任何一個團隊運行到一定階段，完成了自身的目標後，就進入了團隊發展的第五個階段——調整期。調整期的團隊可能有三種結果:一是解散;二是組建新的團隊;三是因團隊表現欠佳而勒令整頓。項目性質成立的團隊，一般在項目或某項工作完成後，團隊會解散，或組建新的團隊。常規團隊在企業發展到一定階段，可能根據業務需要撤銷、調整或重組。

　　布魯斯·塔克曼認為，在團隊建設的這五個階段中，每個階段的工作績效和團隊精神的水平存在很大差異。進行團隊建設，就是要分析團隊所處發展時期，瞭解其特點及規律，對症下藥，採用恰當的領導方式，減少團隊內耗，降低發展成本，提高團隊績效。

　　優點

• 為團隊發展提供階段指導。

　　缺點

• 該模型是用來描述小型團隊的。

• 實際上，團隊發展軌跡不一定象Tuckman的描述是線形的，而有可能是迴圈式的。

• 該模型描述的階段特征並不可靠，因為它主要考量的是人的行為，而當團隊從一個階段跨向另一個階段的時候，團隊成員的行為特征變化並不明顯。 它們也很有可能會發生交疊。

• 模型沒有考慮到團隊成員的個人角色特征。 比較： Belbin Team Roles貝爾賓團隊角色

• 在階段發展跨越上沒有給出時間框架指導。 這是一個主客觀相結合的模型。