布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型

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团队发展阶段模型(Tuckman Stages of Team Development Model)

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团队发展阶段模型概述

  布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段(Stages of Team Development)模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素,并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是:组建期(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)、执行期(Performing)和休整期(Adjourning)。(休整期是在1977年后加入的。)根据Tuckman,所有五个阶段都是必须的、不可逾越的,团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

  1965年,Bruce Tuckman(1938 -)发表了一篇短文,题为《小型团队的发展序列》(Developmental Sequence in Small Groups)。 1977年,他在1965年提出的四阶段中加入第五阶段: 休整期。 该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

  团队发展阶段模型可用于组建、发展团队;分析团队行为。

团队发展阶段流程

  1. 组建期。(Forming) 项目小组启蒙阶段。
  • 项目团队酝酿,形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。 通过测试,建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系,以及各项团队标准等。
  • 团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动,但普遍而言,这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
  • 团队领导在带领团队的过程中,要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念,达成共识。
  2. 激荡期。 (Storming)形成各种观念,激烈竞争、碰撞的局面。
  • 项目团队获取团队发展的信心,但是存在人际冲突、分化的问题。
  • 团队成员面对其他成员的观点、见解,更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
  • 项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异,相互包容。
  3. 规范期。 (Norming)规则,价值,行为,方法,工具均已建立。
  • 项目团队效能提高,团队开始形成自己的身份识别。
  • 团队成员调适自己的行为,以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题,实现组织和谐。 动机水平增加。
  • 团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。
  4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具, 团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚于一体。
  • 项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成,没有任何冲突,不需要外部监督。
  • 团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督,自治,即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。
  • 项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。
  5. 休整期。(Adjourning) 任务完成,团队解散
  • 项目团队。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”,反映了团队成员的一种失落感。
  • 团队成员动机水平下降,关于团队未来的不确定性开始回升。
  • 项目领导: 为了形成新的发展阶段,有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。

团队发展阶段主要特点和应对举措

  第一阶段:形成期(形成阶段)(forming stage)

  主要特点:激动、困惑、矜持、观望是这个阶段的主要特征。这个时期团队缺乏清晰的工作目标工作职责与标准不明确,缺乏顺畅的工作流程,成员间缺乏有效的沟通,个人的角色定位不明确,部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。

  应对举措:这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。团队负责人要让成员参与探讨工作计划,主动和他们进行平等而真诚的交流,消除团队成员的困惑与忧虑,确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系,设想出成功的美好前景并达成共识,以激励团队成员。

  领导风格:指挥型,定目标,做分工,设指标

  第二阶段:震荡期(锤炼阶段)(storming stage)

  主要特点:团队经过组建阶段以后,团队获得发展信心,但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面,出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解,更想要展现个人性格特征,对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾,甚至负责人的权威都面临挑战,团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。

  应对举措:作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力,创造出一个积极向上的工作环境。这个时期首要的是懂得如何安抚人心;认识并处理各种矛盾和冲突;鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法;要善于做引导工作,想方设法化解矛盾,而不应置之不理或进行权力压制;同时要准备建立工作规范,没有工作规范、工作标准约束,就会造成一种不均衡,这种均衡也是冲突源,领导者规范管理的过程中,自己要以身作则。

  领导风格:辅导型,一对一,解决冲突,表达尊重,达成共识。

  第三阶段:规范期(规范阶段)(forming stage)

  主要特点∶团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。团队成员更加关注目标与任务,有意识地解决问题,实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展,并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。

  应对措施:建设团队的文化和氛围。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸,害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人,这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱,提高责任心和相互信任度,使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。可从以下角度切入:鼓励建议,建立沟通渠道,如员工座谈会、信箱等多与团队成员互动,在互动过程中让大家感受到团队的发展与自己休戚相关;压担子,选拔有潜质或团队骨干给予他们有挑战性的工作,激发他们的工作激情与责任心,过程中及时进行表扬和奖赏。当然,必要的奖惩制度是必不可缺的辅助手段。

  领导风格:激励型,流程化,制度化,责任化是团队的主要目标。参与,裁判,领导。

  第四阶段:执行期(执行阶段)(performing stage)

  主要特点:这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态,具备多种技巧,协力解决各种问题,用规范化管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息,有一种完成任务的使命感和荣誉感。

  应对举措:对于执行期的高绩效团队,团队负责人要做好定位,做有价值的事情,其他事情做好授权。此外,这个阶段团队负责人要根据业务发展需要,及时根据业务运营情况审视工作流程、方法,推动经验与技术的交流,营造高绩效的组织文化,集中团队的智慧作出高效决策,通过成员的集体努力追求团队绩效

  领导风格:授权型,加油站,啦啦队。

  第五阶段:调整期(adjourning stage)

  任何一个团队运行到一定阶段,完成了自身的目标后,就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果:一是解散;二是组建新的团队;三是因团队表现欠佳而勒令整顿项目性质成立的团队,一般在项目或某项工作完成后,团队会解散,或组建新的团队。常规团队在企业发展到一定阶段,可能根据业务需要撤销、调整或重组

  布鲁斯·塔克曼认为,在团队建设的这五个阶段中,每个阶段的工作绩效团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设,就是要分析团队所处发展时期,了解其特点及规律,对症下药,采用恰当的领导方式,减少团队内耗,降低发展成本,提高团队绩效。

团队发展阶段的优缺点

  优点

  • 为团队发展提供阶段指导。

  缺点

  • 该模型是用来描述小型团队的。
  • 实际上,团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的,而有可能是循环式的。
  • 该模型描述的阶段特征并不可靠,因为它主要考量的是人的行为,而当团队从一个阶段跨向另一个阶段的时候,团队成员的行为特征变化并不明显。 它们也很有可能会发生交叠。
  • 模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。 比较: Belbin Team Roles贝尔宾团队角色
  • 在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。 这是一个主客观相结合的模型。
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评论(共3条)

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Heidi 等风来 (Talk | 贡献) 在 2017年1月4日 17:05 发表

Performing, Adjourning之间是不是还有Dorming?

回复评论
1.81.74.* 在 2017年4月8日 15:42 发表

Heidi 等风来 (Talk | 贡献) 在 2017年1月4日 17:05 发表

Performing, Adjourning之间是不是还有Dorming?

是的,后人加了两步。不知道百科会不会改。

回复评论
Mis铭 (Talk | 贡献) 在 2017年4月25日 14:46 发表

1.81.74.* 在 2017年4月8日 15:42 发表

是的,后人加了两步。不知道百科会不会改。

查了下资料,好像都是这五个步骤,不知道能否提供下相关文献资料,以便核对!

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