团队领导

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　　团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。

　　团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

　　团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

　　团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

　　团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

　　团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成1+1>2的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

　　团队领导的实证研究不多，理论研究逐渐增加。与原来的领导研究不同，团队领导的研究将焦点集中于团队领导者对团队过程、团队情感、团队发展、作业绩效及团队稳定性的影响。在描述领导者影响团队的生命周期和团队绩效采取的行动时，很多研究者nlJ都采用McGrath的职能团队领导观(functional leadership approach)。该观点将领导看作社会问题解决，它不是指具体的领导行为(任务导向/关系导向)，而是在制订方案实现团队目标过程中所需要的问题解决活动。职能领导观认为团队领导是情境性的(situationa1)，团队领导者应该做的是为了保证团队有效性，情境要求其做的。无论这些活动以何种行为模式表现出来，只要能有效实现团队目标就构成了领导。这种职能领导观不单注意到了领导本身的特点，还强调了领导一隋境之间的对应关系。

　　Fleishman等人将有效的问题解决活动进行了分类，形成四个维度的领导职能，涉及13项活动：首先，领导在问题解决中利用获得的信息来实现目标。一旦确定了团队的任务或者目标，领导就要弄清任务的需要和要求(Indentify needs and requirements)，寻找并评估可能的解决方案，制定实施方案的计划(planning and coordination)(此时领导的任务是将团队的任务或目标转化成可以操作的具体的计划，计划中要充分利用一切现有的资源)。其次，领导要将计划传达给团队成员(communicating information)，让队员理解方案的实施所需要开展的活动、如何协调这些活动以及任务本身的信息和任务完成的条件。再次，管理人力资源(Managing personnel resources)。包括选拔、调配(allocate)、激励、协调和监控个体，使其服从指令；整合队员的活动，训练提高队员的能力。最后，管理物质资源(Managing material resources)，涉及获取、分配和利用物质资源。这些活动可能是团队领导最为突出的活动，尤其是在较低的层级上。有效领导通过上述活动使团队适应环境的变化，实现团队目标。

　　在Fleishman的基础上，Zaccaro提出三种重要的团队领导职能：其一是团队联络(teamliaison)，包含联络(networking)，意义赋予(sense making)，表征(representing)活动。团队的大多数问题都来源于环境，领导需要诊断(diagnose)团队外的变化和事件，同时负责解释团队任务，例如，在军队中，连长和排长传达上级的命令时要转化成具体的行动，在这个转译过程中包含了多种领导活动，其中主要是获取有关团队任务的信息和完成任务的资源。其二，团队目标的建立。团队是以目标为存在前提的，目标在广义上可以是远景(vision)，狭义上是具体可操作的任务步骤，目标可以是短期、中期或长期的。建立了目标方向能使团队保持与外环境的同步。其三是团队运作协调者。为了提高团队有效性，即确保整体大于部分之和，团队领导要监控协调队员的活动，将队员的活动水平、步骤或顺序实现制度化，同时让队员理解这种顺序的合理性；当团队活动不能适应环境时，领导要负责作出适当的调整；建立和维持合适的心理氛围。总的来说，一方面领导要对团队内部结构、任务分配、工作流动进行系统地监控、管理和组织，当组织的远景规划转化为团队的目标后，团队领导要明确任务需要、确定并评估可能的解决方案、选择最优方案并利用所有资源来实施方案，同时将这些方案计划有效地传达给队员(传达的内容具体包括实施方案所需要的活动、活动如何协调、评估作业或任务完成的方式)。另外领导在要组织框架下根据团队目标选拔和管理队员及资源引：人员选拔与管理包含选拔、聘用、培养及激励队员，团队领导不需要在每次分配任务之后重新调整队员的知识、技能和态度，通过在每次任务完成过程中的培训和指导，使团队在面临新的任务时，队员有充分的准备和把握实施新计划并完成新任务；资源管理要求团队领导获取充足的资源并且有效地运用到团队活动中。

　　团队领导职能是由宏观的团队运作环境以及微观的团队任务目标、团队资源和自身的能力决定的。本文主要从微观层面，即从团队内部来对团队领导职能的决定因素进行探讨。在不同的团队发展阶段，团队构成以及作业特征的差异使得团队领导职能的相对重要性及其作用机制有所不同。

　　1.团队发展阶段

　　根据Kozlowski等人Ll的团队汇集(teamcompilation)模型，团队发展分为4个阶段：阶段一，个体通过社会化过程形成对自我社会地位的认识、掌握人际交往技能、了解团队目标并形成统一认识：阶段二，个体通过实际工作掌握了作业技能和自我管理技能；阶段三，上升到互动层次，队员通过角色关系的讨论，掌握职责任务和交往模式；阶段四，进一步上升到团队水平，随着团队协作网络的完善，队员能彼此协调，应对环境的突然变化。

　　依据团队在不同发展阶段上的特点，Zaccaro认为团队领导的职能相应地涉及两类：团队过程的发展和塑造(development and shaping of team process)、对团队运作的监控和管理(monitoring and management of ongoing team performance)。在建立新团队时或者有新队员加入团队时，领导的职责就是将个体组织成一个紧密团结、合作无间的集体，实现个体的同化和社会化L1。就发展职能而言，指出团队发展方向，增大队员为实现集体目标作出的贡献，创造积极的情感氛围等；另外还要提高团队的一致性，包括将个体目标与集体目标相结合、整合策略，一致性的建立有助于队员在紧急状态下能进行有效的自我管理。当团队发展到一定阶段，队员彼此熟悉并且形成了规范的互动模式以后，领导的职责是引导并授权团队实行自我领导，如Manz和Sims刀研究了自我管理团队中的6类领导活动：自我强化、自我批判、自我目标设定、自我观察、自我期望以及预演(rehearsa1)。

　　2.团队异质性

　　团队异质性程度越高需要的控制协调越多引。Wiersema和Bantelt认为队员经验、信念、价值观不同会导致沟通困难，削弱社会同化(social integration)。Smith等人提出领导需要通过建立正式的规则、职责和行动步骤来协调和控制异质团队成员的行为引。

　　Jehn，Northcraft和Nealet。以及Pelled，Eisenhardt和Xin[2U都发现，团队构成的异质性与冲突成正相关。研究发现冲突包含两类，一类与组织有效性成正相关，如作业冲突(task conflicts)、本质冲突(substantive conflicts)或认知冲突(cognitive conflicts)，Amason就发现认知冲突可以提高决策质量，且它与理解决策以及对决策的情感接受有正相关。另一类会造成团队紊乱无效，如情感冲突、情绪冲突和人际冲突。团队领导需要鼓励具有积极意义的冲突，缓和调节具有消极影响的冲突，增加团队凝聚力。

　　Hambrick，Cho和Chent3]发现异质团队对竞争对手的行动的反应速度上比同质团队要来得慢。所以领导要负责收集团队内外部信息，及时对团队目标和策略作出调整。

　　3.作业互依性(interdependence)与紧迫性(urgency)

　　Morgans等将团队行为区分为两种轨迹(tracks)：作业活动(task work)和团队协作，前者指个体队员完成作业的活动，后者指队员为完成作业的各种互动行为。团队协作是指为了完成共同的团队目标，成员各自完成所分配的作业。由于团队作业在团队成员中的分解与分配，对成员完成各自作业时提出了相互配合和支持的要求，笔者将成员作业活动中相互间的配合和支持要求称为互依性，互依性的程度即是团队协作的特征。根据团队成员互依性的高低，可以把团队协作分成四种：平行协作、继行协作、汇聚协作和协同协作，不同的协作类型对团队领导的要求不尽相同。

　　对于互依性程度低的作业，如邮局投递班、车床加工车间等平行协作团队，团队领导需要说明团队任务，协调任务分配，整合队员的产出。

　　在互依性程度高的协同协作团队中，当时间压力不大时(如决策团队)队员能进行充分的沟通，团队领导要注意信息的收集和管理，承认重视专家的意见。

　　当协同协作团队面对时间压力大的作业时，如医疗小组、战机组、消防队、救援队、乐队或交响乐团、剧团等动作团队(actionteam)，队员不能进行充分的沟通，队员之间的默契或共享心智模型是团队有效性的关键，因此团队领导要培养队员的共享心智模型。同时环境的变化使得信息量剧增，对于需要赋予意义的情景(sense making context)(如新奇环境，包含不熟悉的因素)，队员会向领导求助，希望他能辅助进行信息的组织和解释]。Klein发现领导通过任务前的简令形式进行的沟通使团队能灵活地适应变化的环境，所以领导要承担意义赋予和传达职能。