教练式领导力
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
教练式领导力（Coaching Leadership）
目录 |
教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。
教练式领导最初出现在体育界，与企业联系在一起是20世纪90年代的事。
“教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：发展员工能力。
当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。
但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。
“教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。
“教练式领导” 关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中，基本上有3大流派：特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性，比如诚实、正直等；活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情，比如构建愿景、激励人心等；行为派是说一个好领导应该如何做事情，即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合，但是还是偏重于“做什么” 。从这个意义上说， “教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸， 因为教练技术就是关于如何做的技能。
教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中，指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。
- 从行为上来看，是双高的，高指挥、高支持。
- 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
- 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
- 从监督上来说，比第—阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
- 从解决问题方面来看，建议领导者不要过多插手，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
- 如果第一阶段团队领导者在团队中处于核心位置，到了第二个阶段，团队成员对领导者就会产生怀疑和不满，因此建议领导者稍稍退出中心，多征求下属的意见。
- 帮助下属确定问题，因为下属可能还不知道问题出在哪里；
- 帮助下属设定目标；
- 明确指导下属，并制定行动计划；
- 清楚说明决策的理由，同时也听听下属的想法，促进他们提出一些新的意见和想法，必要的时候支持和赞美下属提出的任何意见和建议；
- 在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。教练式的领导风格适合第二阶段的员工。
