教練式領導力
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教練式領導力（Coaching Leadership）
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教練式領導力是一種用於人員開發和幫助員工自主實現工作目標的模式和方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創造性來工作，並把個人目標和組織目標結合在一起的策略。教練式領導者能夠充分調動員工工作意願，提高其工作能力，高效地完成工作目標，使企業以更強的適應性面對新的挑戰。
教練式領導最初出現在體育界，與企業聯繫在一起是20世紀90年代的事。
“教練式領導力”的這種倡導，事實上為“領導力”賦予傳遞了新的內涵：發展員工能力。
當然，很多經理都發現自己要成為下屬的教練相當困難。導致這種困境的原因之一，就是他們常常覺得自己應該懂得所管理的任何事情，能夠解決下屬的全部問題，並且他們已經習慣於這樣做。他們發現授權常常出現問題，因為那樣做會使得他們失去對事情的直接控制。他們相信，他們應該按同樣的方式管理每一名員工，但事實上卻不能如此，因為每個員工都是不一樣的，而且他們在成長過程中所面臨的挑戰也不一樣。
但“教練式領導力”已經成為現代經理不能迴避的選擇。由於績效管理的實施，它已經日益成為適合提升組織績效的有力方式，因為它能夠幫助員工提升自己在工作中的獨立性。
“教練式領導力”需要管理者改變自己關於控制和命令的常規管理方式，將成長的空間讓給員工。這時，管理者需要做的是幫助下屬進一步洞察自我，發揮個人的潛能，從而有效地激發團隊併發揮整體的力量，促進團隊建設，增加企業的凝聚力，達到快速提升企業效益的目的。
“教練式領導” 關註的重心從做什麼(what)轉移到如何做(how)。在歷來領導應該做什麼的討論中，基本上有3大流派：特性派、活動派和行為派。特性派是說一個好領導應該具備什麼樣的素質品性，比如誠實、正直等；活動派是說一個好領導應該專註於做什麼事情，比如構建願景、激勵人心等；行為派是說一個好領導應該如何做事情，即便是選擇正確的事情也應該採用正確的方式來做。情境領導就是將做什麼和如何做進行了一定的結合，但是還是偏重於“做什麼” 。從這個意義上說， “教練式領導”是對情境領導在“如何做”方面的補充和延伸， 因為教練技術就是關於如何做的技能。
教練式的領導是一種雙高階段的領導模式，在這種領導模式中，指揮性行為和支持性行為是並重的。教練式的領導恰好對應的是團隊發展的第二個階段。
- 從行為上來看，是雙高的，高指揮、高支持。
- 從決策權來看，領導是在征求意見以後再做決定。
- 從溝通上來說，是一種雙向交流，並且提供反饋。
- 從監督上來說，比第—階段的次數要少。但因為第二階段衝突不斷，建議監督的頻率還要維持在一定的範圍內，不宜過少。
- 從解決問題方面來看，建議領導者不要過多插手，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。
- 如果第一階段團隊領導者在團隊中處於核心位置，到了第二個階段，團隊成員對領導者就會產生懷疑和不滿，因此建議領導者稍稍退出中心，多征求下屬的意見。
- 幫助下屬確定問題，因為下屬可能還不知道問題出在哪裡；
- 幫助下屬設定目標；
- 明確指導下屬，並制定行動計劃；
- 清楚說明決策的理由，同時也聽聽下屬的想法，促進他們提出一些新的意見和想法，必要的時候支持和贊美下屬提出的任何意見和建議；
- 在決策的過程中，領導者依然是最後的決策人。教練式的領導風格適合第二階段的員工。
