高效團隊
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高效團隊(The High performance Team)
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高效團隊是指發展目標清晰、完成任務前後對比效果顯著增加，團隊成員在有效的領導下相互信任、溝通良好、積極協同工作的團隊。
1．明確的目標——P（Purpose）
高績效的團隊擁有明確的目標，主要有四點：
①團隊成員能夠描述，並且獻身於這個目標。
②目標十分明確，具有挑戰性，符合ＳＭＡＲＴ原則。
③實現目標的策略非常明確。
④面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。
2．賦能授權——E（Empowerment）
賦能授權指團隊已從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。賦能授權體現在兩個方面：
②團隊成員已經感覺到擁有了某些方面的支配權。
比如說麥當勞，過去員工沒有權利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請示主管，而近些年來麥當勞已經改變這種方式，員工可以自己做主了。
賦能授權給員工的時候，同時需要註意：
●將合理的規則、程式和限制同時交給他。
●成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的範圍內做事。
●在政策和做法上能夠支持團隊的目標。
●成員互相尊重，並且願意幫助別人。
3．關係和溝通—R（Relation and communication）
在關係和溝通方面，高績效的團隊表現出的特征是：
①成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。
②成員會表示溫情、瞭解與接受別人，相互間的關係更融洽。
③成員會積極主動地聆聽別人的意見。
④不同的意見和觀點會受到重視。
4．彈性——F（Flexible）
團隊成員能夠自我調節，滿足變化的需求，這就表現出一種彈性和靈活性。團隊成員需要執行不同的決策和功能，當某一個角色不在的時候要求有人主動去補位，分擔團隊領導的責任和發展的責任。
5．最佳的生產力——O（Optimal productivity）
團隊有了很好的生產力，產出很高，產品品質也已經達到了卓越，團隊決策的效果也會很好，顯然具有了明確問題的解決程式。這樣的團隊做任何一件事情或處理任何危機都有科學的程式。
6．認可和贊美——R(Recognition)
當個人的貢獻受到領導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲；團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，人們計程車氣就會提升。
7．士氣——M（Morale）
每個人都樂於作為團隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團隊成員對於自己的工作都引以為榮，而且很滿足時，團隊的向心力就會很強，士氣高昂。
(一)、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕鬆的事情，但也不像大多數人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。
每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、迴避威脅、提高迎接挑戰的能力。
以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
合適的時機採取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內、外部衝突時應在什麼時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼?以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
(二)、為員工提供深造的機會
只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取(續致信網上一頁內容)新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得路聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼?實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
(三)、聽取員工的見解
在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。
(四)、鼓勵員工的創造力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢?做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。
(五)、團隊分工與合作
企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部迴圈供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、瞭解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
(六)、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用；其次，明確具體的工作質量、範圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
(七)、充分發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種衝突，人際關係陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和準確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關係，也會產生各種各樣的矛盾衝突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。
(八)、充分發揮領導的激勵作用
在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
(九)、靈活授權，及時決策
隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
再次，靈活授權，有利於及時決策。
一方麵團隊成員在自己的授權範圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關係，從外部保障項目團隊的運作。
鼓勵合作的星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍佈全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是“第三去處”，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放鬆舒適、滿意快樂是公司的願景之一。
與大多數企業不同，星巴克從不強調ROI(Return for Investment)即投資回報，卻強調ROH(Return for Happiness)，即快樂回報。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。而團隊文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那麼星巴克是如何創造這種平等快樂工作的團隊合作文化的呢?
首先，領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們並不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時候，也會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子；
其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的製作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店裡所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。也就是說，當一個咖啡製作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態度。這種既分工又不分家的團隊文化當然並不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓練的結果；
第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨製作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用於磨合員工，讓員工接受並實踐平等快樂的團隊工作文化。由於各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、南韓的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。為了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的(續致信網上一頁內容)小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。
分工明確的微軟
微軟是以創造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發電腦軟體是由微軟首創的。微軟的產品是電腦軟體，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，並要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化並非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。團隊合作的內容和意義在不同的組織環境中各不相同，並非千篇一律。
那麼微軟的這種獨特的團隊合作文化又是如何創建的呢?這裡我想強調一下公司創立者在建立企業文化中的重要作用。大家都知道比爾。蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和痴迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時候，公司里沒有一個人敢與公司的技術老闆頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅。艾倫創辦微軟之後，思想的爭論，敢於向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵併發揚光大，他甚至要求向他彙報工作的人以及所有項目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項目小組有名的“三足鼎立”結構也就這樣建立起來：軟體設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最後的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務衝突、人員衝突、時間衝突，使大家愉快配合，按時將產品完成。這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關係。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為目前IT行業招聘的經典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對電腦技術的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視權威。第三則是分工的極其明確和流程設計的周密。每一個團隊成員都十分清楚自己的職責，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進度。由於分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢於提出自己的不同見解。最後則是大家都有明確的共同目標：讓產品按時並高質量地完成。
高度融合的宜家家居
與微軟的團隊特征截然不同，但亦十分成功的另外一個公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關鍵所在。該公司的團隊以傢具的品類來分，一個團隊共同負責同一傢具部的工作(比如辦公傢具、廚房用品、地毯部、沙發部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、朴實、現代。宜家的低調平民文化不僅反映在其傢具的價格上(但質量和風格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富(財產超過比爾。蓋茨)，但他從不張揚，而且穿著朴素，生活簡單。據說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也捨不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機靈(You don‘t have to be rich，just smart)。”它創造的團隊文化也具有類似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協作，公司並不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什麼，整個團隊該如何運作最為有效等等，然後如此執行。團隊的領導人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協調溝通的作用，理順團隊並讓每個人都能充滿樂趣地工作。
這樣的平等模糊團隊文化開始在美國的宜家家居實行時遇到了相當大的障礙，因為美國文化雖然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得徹底和廣泛。另外，美國文化講求精確，崗位也好，職責也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。
因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內容都不複雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關鍵在於隊員之間的互相磨合和默契，在於創造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產生整個商店即是一個大團隊的效果。宜家專門規定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的傢具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，於是就更加努力。這樣的正向迴圈使公司的氣氛越來越好。
以上三個團隊建設的案例表明，團隊的工作內容可以不同，團隊成員的知識結構可以不同，團隊本身的結構和組成可以不同，但只要抓準了團隊的特征去有針對性地管理，各種各樣的團隊都可能被打造成優秀的團隊。領導的作用重要但又不能凸顯，關鍵但又不能過分強調。領導要在領導的同時又讓隊員感受到是他們自己在領導整個團隊。這樣，當每一個隊員都產生自己對團隊的擁有感的時候，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問題，而會忘情地全心貢獻自己的力量。
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