高績效工作系統

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高績效工作系統（High Performance Work Systems，簡稱HPWS）

　　高績效工作系統是近年來流行於西方企業管理界的一個熱門話題。在當今高度複雜、持續變化的環境中，企業人力資源是提升企業競爭力，維護企業競爭優勢的重要源泉。

　　關於高績效工作系統含義的觀點。目前西方學術界對“高績效工作系統”(High Performance Work Systems，HPWS)還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內容太廣泛，而且有許多不同的提法，如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統等。

　　Nadler、Gerstein和Shaw(1992)認為，高績效工作系統是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，並實現高績效的組織系統”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)則把高績效工作系統定義為：“公司內部高度一致的、確保人力資源服務於企業戰略目標的系列政策和活動。”Edwards和Wright(2001)認為，高績效工作系統蘊涵的理論假設是：組織善待自己的成員，員工會改變工作態度，並不斷增加滿意感和承諾度。這種態度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。我國學者吳澤福、吳捷認為：一個完善的高績效工作系統的基本模式與傳統等級制度的企業模式有著根本的區別。通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性。迅速贏得組織競爭優勢的人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程式的有效協調系統，是技術系統與社會系統的有機整合體。

　　建立和實施高績效工作系統的一個重要方面是企業的人力資源管理。實踐證明，在人力資源實踐方面的創新活動是建立高績效工作系統的基礎，也是實施高績效工作系統取得良好效果的根本保證。組織設計是影響組織文化的重要因素之一，而組織文化又反過來影響企業經營的最終業績。人力資源作為企業活動的主體，在一系列組織設計活動，（如組織結構、薪酬體系、決策與信息系統等和企業的核心文化）作用下發揮其能動性，而且潛力無窮。

　　雖然近年來西方管理學者在研究高績效工作系統時認為高績效工作系統的設計應依照企業所處不同的環境狀況而有所不同，但是針對高績效工作系統的一些共同性也達成了相當程度的共識，尤其是主要的設計原則方面，如兩個最重要的概念--員工參與和授權，將高績效工作系統的實施由員工控制引向對員工的積極引導和自我發展。此外，自我管理的團隊建設，全面質量管理，組織結構的扁平化，以及創新的薪酬制度和全面的培訓活動也是高績效工作系統所強調的重要方面。

　　1、 高績效工作系統的設計著重於企業的顧客，包括內部顧客（員工、下下級等）和外部顧客。

　　2、 團隊（Team work）作為企業高績效工作系統設計的基本單元，是整個組織建立授權機制和自我管理的核心。圍繞企業整體工作系統而設立的各級團隊應有明確的目標和任務界限，併在各自的工作界限範圍內最大限度地自主工作。

　　3、 信息取得與信息共用：團隊只有在獲得充分信息條件下才能做出有效的決策，這也是有效實施授權的前提。

　　4、 社會和信息系統的一體化。高績效工作系統的設計擴大了組織對人力資源和技術體系的整體需求，也促進了二者的整合。

　　5、 員工技能的多樣化。建立團隊成員的工作輪換制度，使員工技能儘可能的多樣化，從而大大增加組織的靈活性和應變能力。

　　6、 建立有利於授權的整體組織管理結構。

　　7、 建立支持授權的各項具體人力資源管理措施，如選拔機制以團隊為基礎的獎勵計劃等。

　　8、 強化組織的糾錯和更新能力。在團隊自我檢測和糾錯能力不斷增強的基礎上形成組織的迅速更新能力，使企業更具動態的靈活應變能力。

　　根據Bailey和Merritt(1992)的觀點，高績效工作系統結構由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。MacDuffie(1995)也提出，人力資源管理實踐系統要能改善組織績效，必須具備三個要素:(1)員工必須具備相當的知識和技能；(2)人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能；(3)必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。

　　Appelbaum(2000)在此基礎上提出了著名的高績效工作系統“AOM”模型，把組織績效看作是組織核心要素結構的派生功能，而該組織結構則是由員工能力(employee ability)、動機(motivation)和參與機會(opportunity to participate)三要素構成，高績效工作系統中的人力資源實踐應該能夠改善員工能力、員工動機和員工的參與機會這三個要素。

　　Becker和Gerhart(1996)通過對20世紀90年代中期美國高績效工作系統的研究回顧發現，在高績效工作系統應該由哪些人力資源實踐組成的問題上，不同的研究得出了明顯不同的結論。學者們對於應選擇哪些具體的人力資源實踐來構成企業的高績效工作系統還沒有達成共識(Dekok&DenHartog，2006；Kintana，Alonso&olaverri，2006)。

　　一些學者研究了代表東方文化的中國背景下，高績效工作系統中的人力資源管理實踐組成。

　　劉善仕、周巧笑(2004)概括地指出能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐系統，往往有如下典型特征：為了提高員工的能力，組織嚴格招聘新員工，註重對員工技能的培訓和開發；為了激勵員工，組織採取基於貢獻的分配方式，關註員工在組織內的職業發展，關註員工的職業穩定和安全；為了給員工創造更多的參與機會，組織致力於組織結構、業務流程和工作設計方面的改善，通過包括工作團隊、顧客導向和註重品質、彈性製造系統、確保持續改進的團隊流程、溝通和信息共用機制等的安排，來吸引員工積極自主地參與旨在實現組織目標的各種活動。

　　張一馳，黃濤和李琦(2004)以中國企業為研究對象，對可能構成高績效工作系統的30項人力資源實踐措施進行了探索性因素分析。他們發現高績效工作系統的有效性相對集中體現在人力資源的基礎、員工參與、程式公平和人力資源的管理重點這四個因素上。這一研究驗證了國外同類研究得到的高績效人力資源管理系統的措施在本質上屬於員工參與這一結果。

　　另外，Zheng，Morrison和O’Neill(2006)通過對中國74家中小企業的研究發現，中國中小企業的高績效人力資源管理實踐可以包括基於績效的薪資、參與決策、自由市場甄選以及績效評估。這四項人力資源實踐通過產生更好的人力資源管理結果，進而對企業績效有積極影響。同時他們也發現，在所研究的這些中國中小企業中，高程度的員工承諾是提升企業績效的關鍵人力資源管理結果變數。

　　儘管國內外學者對高績效工作系統中的人力資源實踐構成還沒有形成一個統一的認識，但是大部分學者都認為，嚴格的招聘和甄選程式、廣泛的開發及培訓活動、員工參與和授權、基於績效的獎酬體系是高績效人力資源管理系統的重要組成部分(Becker&Huselid，1998；Bjorkman&Fan，2002；Kintana，Alonso&Olaverri，2006)。

　　20世紀80年代，不少學者就提出了將一系列“最佳”人力資源管理實踐整合成高績效工作系統(Delaney、Lewin和Ichniowski，1989)的設想。他們認為，在高績效工作系統中，不同要素相互匹配，比單一的要素更能促進組織績效的提升；單一的實踐必須在其他支持性實踐活動的配合下才能發揮作用。這種系統觀強調人力資源管理實踐活動之間的相互作用和協同效果，其假設前提是：構成高績效工作系統的工作組織與人力資源管理實踐活動之間可能存在協同作用，而且不同的人力資源管理活動之間存在互補性(Appelbaum，2000)。

　　許多學者認為，高績效工作系統的最重要特征，是組織通過對人力資源管理實踐進行匹配，促成人力資源管理實踐與公司目標的契合，從而獲得高附加值、稀缺性，以及難以模仿和不可替代的競爭優勢。因此，西方學者往往從人力資源管理實踐活動的外部契合(external alignment)與內部契合(in-ternal alignment)兩個角度來研究高績效工作系統的互補性和協同性特點(Schuler和Jackson，1987；Baird和Meshoulam，1988)。

　　（1）外部契合

　　外部契合是指人力資源管理實踐活動和其他活動及戰略目標之間的契合或縱向匹配。外部契合與以戰略適應論為基礎的SHRM所講的人力資源管理與企業戰略的類型匹配不同，高績效工作系統中的人力資源管理實踐活動與企業戰略的外部契合，意味著人力資源管理系統牢牢扎根於企業運營系統，併在配合產品開發速度、顧客服務質量和產品質量提升等企業目標方面發揮著重要作用，是企業個性化的、競爭企業難以模仿的因素。

　　高績效工作系統的外部契合，不是關註實踐之間，而是關註人力資源管理實踐與其所追求的組織目標的一致性。Wright(1998)認為，當組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標的實現時，這種契合才是最佳契合。例如，如果一家公司想通過提高服務質量來取得競爭勝利，那麼人力資源管理實踐活動的最佳契合便是，選拔系統能夠吸引和招聘到服務態度好和技能高的員工，報酬系統能回報那些有效服務顧客的員工，培訓系統能使員工獲得高水平的服務技能。

　　（2）內部契合

　　內部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。Wright和McMahan(1992)認為，策略性人力資源管理應該創造一種橫向匹配(horizontal fit)，促進不同的人力資源管理實踐活動進行互補，而不是相互競爭。後來，Becker和Gerhart(1996)及Huslied(1995)稱之為內部契合。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等認為，除非相互適應的人力資源管理實踐被整合在一起，否則不能充分實現它們的效能。因此，有必要將不同的人力資源管理實踐活動有機地捆綁在一起，通過發揮相互契合的人力資源管理實踐之間的相互作用，來發揮人力資源管理系統的協同效果。Delery(1998)進一步將人力資源管理實踐活動之間的關係區分為：附加關係(additive relationship)和互動關係(interactive relationship)。附加關係是指所有實踐對組織產出的影響是獨立的，沒有重疊；互動關係是指各項實踐的影響是相互依賴的。互動關係又分為替代關係和協同關係。替代關係指兩種實踐的影響是彼此替代的。協同關係又分為正協同關係與負協同關係，正協同是指多種實踐一起運作時彼此協同增效；負協同則正好相反，多種實踐共同運作時彼此減效。

　　對高績效工作系統的研究不僅可以使企業更加的適應多變的市場環境，而且還可以提升企業的競爭力。主要表現在以下兩個方面：

　　1、提高員工的工作質量

　　高績效工作系統中採用的分權管理和團隊管理，使得員工對工作更加投入。更能從工作中感受樂趣，也更能滿足要求獲得發展的 需求。由於獲得的信息更多，授權更充分，使他們感覺自己在組織中的角色很重要，自己的意見和專長顯得更有價值。有了更高的技術能力，也有了更大的潛力為組織作貢獻，他們的工作也就有了保障。隨著員工素質的不斷提高，他們對別的組織也更具吸引力。同時，高績效工作系統需要員工全身心的投入實現組織的目標，如果員工不充分發揮能力，組織就不能高績效的運轉，因此員工也就養成了高度負責任的工作態度和習慣。

　　2、增強組織的競爭優勢

　　高績效工作系統通過對員工能力的開發為組織創建了—種可持續的競爭優勢。價值觀念高績效工作系統通過提高績效、降低成本、改善工作流程、以及為顧客提供獨特的產品、和服務來增加組織的價值。稀缺性高績效工作系統有助於組織開發和提高其他所不具備 的知識技術和能力。獨有性高績效工作系統是圍繞團隊的工作流程和技術能力設計的，其競爭對手無法移植、複製或照搬。組織性高績效工作系統把每個員工的特長組合在一起並迅速以最大的靈活性將其運用到工作中去。以提高員工對企業的投入為核心，以提高企業績效為最終目的，以工作結構設計、人力資源管理實踐、組織文化建設及其他技術和管理支持的子系統等為手段的一個綜合的複雜系統。

　　高績效工作系統提出了企業成功所必須的人力資源活動的焦點。企業為了建立高績效工作系統，真正贏得高績效和競爭優勢，就應該改善人力資源管理實踐。從這個角度說，人力資源管理實踐必須支持高績效工作系統，併為員工提供技能、工作動力、知識以及自主權，進而達到工作的高績效。

　　高績效工作系統包括哪些最佳人力資源實踐？學術界對此有不同看法。其中影響較大的是Pfeffer的研究結果。Pfeffer最初提出16種最佳人力資源管理實踐，後來簡練概括為工作安全、新員工的選拔式招聘、自主式管理團隊和分散化決策作為組織設計的基本原則、基於業績的權變式高工資體系、員工培訓、縮小管理級別之間的差距和障礙、廣泛分享財務和業績方面的信息等7個方面。有文章提出了在高績效工作系統中不同職位的崗位設計要素，這些要素與不同職位人員的核心人力資源管理實踐相關（楊清，2006）。此外，還有一些研究專門探討個別人力資源管理實踐在高績效工作系統中的作用，如強調企業戰略的作用(Boxall等,2000)，把技術作為影響工作過程的主要環境因素之一(Baron et.al,1999)，高績效工作系統與職業安全的關係（Zacharatos,2005）。當然,很多研究都提到了一些較為普遍的原則，如團隊建設與授權、員工參與、正式的績效反饋、員工薪酬與企業財務業績掛鉤等等。

　　依據不同的組織目標、願景和發展戰略,與高績效工作系統相對應的人力資源最佳實踐活動會各有側重。但是概而言之，高績效工作系統最典型的實踐包括：嚴格招聘和選拔員工,廣泛培訓和發展以提高員工技能,通過有競爭力的薪酬、工作安全、上下級間的友好關係等激勵和保持優秀的員工,通過組織結構和業務流程的改善更好地發揮員工參與的積極性。具體的人力資源最佳實踐如圖1所示。

　　環境：組織生存的空間。高績效工作系統所含的人力資源實踐，必須與組織外部環境協調一致，即外部契合。伴隨著經濟全球化步伐的加快，國際化的要求越來越高；變革與創新的速度不斷加快；市場競爭更趨激烈；而且組織內外的複雜性、不確定性、多樣性日益增加，因此組織的人力資源管理措施必須要適應市場、適應競爭。

　　組織願景和目標：內部契合的軸心。內部契合是指高績效工作系統的最佳人力資源實踐在企業內部必須相互一致或相互協調。各種管理實務不僅要與企業的戰略、目標等協調一致，而且彼此之間也應相互協調。

　　招聘和選拔：嚴把企業人力資源整體素質之門。選拔式招聘能夠關註員工是否適應組織，有研究證明瞭求職者與組織之間的文化適應性和價值觀的符合性能夠顯著預測日後的人員流動率和工作業績。科學的選拔式的招聘能夠吸引優秀人才，並確保他們對公司有所承諾，這種提高門檻的效應增強了入圍者的情感投入。

　　培訓和發展：對企業員工的有益投資。高績效工作系統依賴於第一線員工的技能和首創精神。而造就員工能力的學習過程是高績效工作系統不可或缺的重要組成部分。培訓的內容除了知識和專業技能的培訓外，還有員工綜合能力的提高和企業文化的培訓。伴隨著工作技能的提高，員工在組織中的薪酬、職位也會有一定發展，從而進一步促進員工整個職業生涯的發展。

　　薪酬驅動與激勵：工作安全和群體激勵的有效手段。在高績效工作系統中，基於業績的權變式工資制是其中重要的組成要素，它是以業績為基礎，靈活運用比如收益分享、利潤共用、股票期權、技能工資、以及各種形式的個人獎勵和團隊獎勵等進行薪酬和獎金的分配。它不僅能解決公平公正的問題，而且有助於激勵員工的幹勁。

　　員工保持：培養員工的獻身精神。通過合理配置用好人才，通過日常管理和績效管理留住人才，通過員工關係管理（管理者和員工之間縮小層級差距；員工與員工之間的信任、合作、團隊式管理）和工作安全保障措施，創設一種和諧的環境和安全感，這樣才能保持組織發展所需要的人才資源。同時，這些員工保持的種種措施能夠鼓勵員工採取長期的觀點看待自己的工作和組織的業績。

　　成功的變革：變革時代的必然選擇。高績效工作系統認為變革的意願一定要伴隨著切合實踐的執行，變革的措施應該遵循三條基本原則，即建立信賴、鼓勵變革、權衡正確的行動。通過公正對待員工、管理者接納員工、協作開展工作建立信任；通過改變組織結構和改善業務流程來鼓勵變革。最終目的是提高員工參與的積極性，使人力資源管理最佳實踐與組織期望的行為相一致，使高效管理的實踐與組織文化協調一致。

　　施樂公司（Xerox Corp）是較早成功實施高績效工作系統的美國大公司之一。早在八十年代初期，施樂公司在面對一些日本公司的挑戰而逐漸喪失複印機市場的主導地位時，開始了一項旨在通過提高質量而奪回市場的運動，整個項目歷時五年，耗資1.25億美元，耗時400萬個工作小時。經過這項以 “質量取勝”的運動，施樂公司獲得了1989年全美最高質獎( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同時 25名高層管理人員總結質量政策的兩方面要求時提出：（1）顧客必須被滿足；（2）改善質量是每一個員工的責任。並從此開始引入團隊的概念--稱之為“家庭小組”。

　　進入90年代，CEO的更迭沒有影響團隊的繼續壯大，相反，團隊日益擴大的授權活動促進了公司進一步在其全球服務系統中實施高績效工作系統。施樂公司的全球服務系統雇佣了約25，000人，是僅次於製造系統的第二大部分。全球服務系統的領袖們意識到，如果能將決策權轉移到離顧客更近的“顧客接觸點”上，將會大大提高公司的生產率。由於在質量為先導的運動中，服務部門的員工對團隊這一概念已有所瞭解，因此後來的向團隊授權的運動進展很快。隨著團隊授權活動的演進，公司逐漸認識到，要使團隊更有效地發揮作用，還需要來自公司其它方面的共同改變。

　　例如，員工抱怨說，他們雖然以團隊形式工作，而評估和報酬的機制是建立在以個人為基礎而非以團隊整體為基礎之上的。同時，團隊成員還常常很難獲得決策所需的信息。這一切促使施樂公司工始考慮做出公司整體的改變，即形成真正的高績效工作體系。

　　正如施樂公司全球顧客服務系統的研究經理所描述的，"高績效工作系統是一種通過加強員工、工作信息和技術之間的配合以提高組織整體業績，如顧客滿意度及生產率等的組織設計系統。"圍繞授權的團隊工作，高績效工作系統強調：

• 以顧客為中心
• 明確的組織目標和任務
• 有利於授權的工作環境
• 持續的全面過程管理
• 易取得的信息
• 豐富化的工作
• 靈活和適應性的組織體系

　　在整個公司推廣高績效工作系統的過程中，人們逐漸意識到溝通、培訓、評估和支持系統在整個體系中的重要作用。為此，施樂公司建立了管理信息系統，向全公司範圍內各個層次的團隊及時輸送必要的、更新了的信息，同時公司改革了原有的薪酬體系，建立了以團隊為基礎的獎勵計劃，並通過共同的目標和激勵將團隊成員緊密地聯繫在一起。

　　高績效工作系統成功實施的結果在施樂公司隨處可見：服務部門在不斷超越新的業績指標，調查顯示顧客滿意度增加了4到10個百分點，而每個百分點代表了數百萬美元的業務量。另外，員工滿意度也增加了近10個百分點。