員工關係管理

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員工關係管理(Employee Relations Management,ERM)

　　從廣義上講，員工關係管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯繫和影響，從而實現組織的目標並確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關係管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多採用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與公司、員工與員工之間的關係，引導建立積極向上的工作環境。^[1]

　現代的、積極的員工關係管理主要包含：勞動關係管理、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的衝突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合併及收購、工作擴大化、崗位輪換等16項內容。其中“勞動關係管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源於日益強烈的競爭壓力； “員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合併及收購”則是稍微消極一點的員工關係管理，是用來處理員工的。如下圖。

　　從廣義的概念上看，員工關係管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景和企業價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。^[2]

　　從管理職責來看，員工關係管理主要有九個方面：

一、勞動關係管理

　　勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。

二、員工紀律管理

　　引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規範起約束作用。 　　

三、員工人際關係管理。

　　引導員工建立良好的工作關係，創建利於員工建立正式人際關係的環境。

四、溝通管理

　　保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。 　

五、員工績效管理

　　制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程式，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。

六、員工情況管理

　　組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。

七、企業文化建設

　　建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。

八、服務與支持

　　為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

九、員工關係管理培訓

　　組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。

　　員工進入企業、成為組織的成員後，就進入員工關係管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯繫，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯繫、管理關係和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什麼和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性迴圈。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施

　　從影響員工關係管理的三個方面，我們不難得出員工關係管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務於公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

　　時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關於別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關於相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什麼不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什麼角色？為什麼不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什麼不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關係管理的目的，換句話說，員工關係管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關係管理中的種種問題。

　　(一)員工關係協調是實現企業目標的前提

　　員工關係在公共關係中占有極其重要的地位。企業內部一切公關工作都從員工關係開始，是因為員工是企業的主體。企業目標的實現，絕非是某一個人的事情，而要靠全體成員齊心協力左共同完成。實踐證明，聊一個企業的員工團結一致，互相配合，其工作成果就較大，各項任務就完成得比較好；反之，員工關係處理不好，內部就會矛盾重重，步調不一，各項工作就上不去，企業目標也就難以實現。

　　在企業中，員工是真正的中心，是企業最先需要獲得理解和支持的內在動力。在現代社會中，員工日益成為具有主導作用的獨立群體。作為一種獨立群體，員工在利益上雖然與企業具有天然的一致性，但也存在著同企業的利益的差異。一方面，員工是企業的細胞、構建和主體力量，對企業

　　業的生存和發展具有決定性的作用，企業不得不將其利益與員工的利益協調一致，以形成企業發展的內在根據和動力；另一方面員工日益分化為獨立的利益群體，存在著與企業的利益發生矛盾的一面，成為直接牽動企業，制約企業的一種力量，主導並規定著企業的行為選擇。企業之所以要協調好同員工之間的關係，不僅僅由於內在利益一致性的驅使，更為重要的是雙方有著不同的利益傾向，需要在員工公眾利益基點上予以協調。

　　(二)員工關係協調是塑造企業形象的基礎

　　在很多情況下，外界公眾是通過接觸企業內部的員工來瞭解企業的，員工的接人待物，言行舉止，乃至氣質、風度，都直接或間接地傳播企業信息。另外，企業的員工最瞭解本企業產品質量和服務方式，他們不一定是推銷員、服務員，但他們可以通過家庭、親友將本企業的產品、服務方式和服務質量的信息擴散給外部公眾，這樣會增加宣傳的可信度，更容易為外界所接受。同時，企業的員工又是產品的消費者和服務方式的選擇者，如果他們能率先購買本企業的產品，選擇本企業的服務，這種現身說法的滲透和宣傳比一般廣告更能影響消費公眾。

　　在美國，長期從事考察企業的專家發現，“顧客對IBM公司的忠誠是IBM工人良好服務態度的結果。”美國的迪斯尼公司也非常重視協調好員工關係，在“使員工有高度的滿足感”的宗旨下，該公司把每一位員工都稱為“主人”，比如“飲食主人”、“保全主人”、“市容主人”等等。這樣做為的是使員工熱愛公司、熱愛工作，從而善待顧客。IBM公司與迪斯尼公司之所以聲譽卓著，在對外關係中左右逢源又在業務拓展上長驅直入，其奧妙就在於它們在員工關係的協調上有獨到的功夫和投入。因此，人們總結到：員工關係是整個公共關係工作的起點。

　　(三)員工關係協調是企業成功的根本條件

　　員工關係對於企業有著舉足輕重的地位，員工關係協調是企業獲得成功的根本條件。員工關係協調，必然在企業中產生巨大的內聚力。只要關係融洽，員工就會心情舒暢、團結一致、齊心協力地發揮巨大的潛能，創造企業的業績和財富。

　　員工是企業賴以生存和發展的細胞，與企業的目標和利益最為密切。企業的一切目標、利益、計劃、政策、措施和活動都要通過員工的行為來加以實現和推進。所以，員工又是企業最寶貴的財富，離開員工就沒有企業存在的基礎。顯而易見，企業與員工之間的關係是唇齒相依、血肉相連的關係。要將員工關係視為根本與神聖，將員工關係作為最重要的第一關係來對待。只有員工關係協調，才能發揮員工作為企業細胞的內在動力和潛能。

　　員工關係管理十分重要，員工關係管理的主要目標有以下幾個：

　　(一)協調和改善企業內部人際關係

　　企業的總目標能否實現，關鍵在於企業與個人目標是否一致，企業內部各類員工的人際關係是否融洽員工關係管理就是要暢通企業內部信息交流渠道，消除誤會和隔閡，聯絡感情，在企業內部形成相互交流、相互配合、相互支持、相互協作的人際關係，而這種人際關係一旦形成，標志著創造了一種良好的企業心理氣氛，成為提高工作效率，推動企業發展的強大動力。

　　(二)樹立員工的固體價值

　　企業的價值觀念是企業內部絕大多數人認同並持有的共同信念和判斷是非的標淮，是調整企業員工行為和人際關係的持久動力，它是企業精神的表現。員工的團體價值是決定企業興衰成敗的根本問題，對於塑造企業形象和企業生存發展具有重要的作用。企業的價值觀念是經過長期的培養逐步形成的。因此，通過員工關係管理，逐步地精心培育全體員工認同的價值觀念，從而影響企業的經營決策、領導風格及全體員工的工作態度和作風，引導全體員工把個人的目標和理想凝聚在同一目標和信念上，形成一股強大的凝聚力。

　　(三)增強企業對員工的凝聚力

　　通過員工關係管理，使每一個員工都從內心上真正把自己歸屬於企業之中，處處為企業的榮譽和利益著想，把自己的命運和企業的興衰聯繫在一起，為自己是該企業的一員而自豪，使企業內部上下左右各方面“心往一處想，勁往一處使”，成為一個協調和諧、配合默契、具有強大凝聚力的集體，這是企業內部員工關係管理的又一重要目標。

　　員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職後溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關係管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

　　當全面關係管理在全球廣泛流行的時候，作為企業，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強對企業的忠誠度，從而提高對企業的貢獻度。因此，對外實行客戶關係管理（CRM），對內實行員工關係管理（ERM）就成為必然。但員工關係管理管什麼，對此的認識並不清晰，甚至存在一定的誤區。

　　1.誤區之一——“包論”

　　包論就是只要是員工的事，就什麼都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關係也是越來越複雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

　　2.誤區之二——“均論”

　　不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取捨。因為儘管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

　　正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關係本來就有些微妙，如果最後還拿得多，無異於火中澆油，陷自己於不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種後挫力，加速這一旋渦的發展。

　　3.誤區之三——“文憑論”

　　通過員工關係管理，大力提高員工素質，成為企業員工關係管理的共同目標。怎麼提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在於提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

　　這顯然有些片面。實行員工關係管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易於建立企業的共同願景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在於提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那麼企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。

1、員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。

　　企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

　　企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規範的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

　　所以，認同共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關係管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本。

　　企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在於追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，並建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關係的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關係就成了員工關係管理的根本。

3、心理契約是員工關係管理的核心部分。

　　上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地瞭解每個員工的需求和發展願望，並儘量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的迴圈來構建而成的，並且這四個方面有著理性的決定關係。

　　心理契約給我們員工關係管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，並根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的願景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關係定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，並因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關係，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會幹枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約迴圈過程，也是企業員工關係管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關係管理的首要責任人。

　　在企業員工關係管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關係，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關係管理的關鍵，是實施員工關係管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關係管理水平和效果的直接體現。

　　綜上所述，員工關係管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關係管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關係管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關係到員工關係管理的成敗和水平，更關係到一個優秀的企業文化建設的成敗。