企業全面關係管理

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企業全面關係管理（Total Relationship Management，TRM）

　　企業全面關係管理正是指在選擇的企業環境中，為了實現企業目標，對企業與環境之間以及企業系統基層次之上的部門之間的關係（人、財、物、信息、能量等）的綜合集成管理。是為了能夠在“最經濟”的水平上，並考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門構建關係、維持關係和提高關係的活動構成為一體的一種有效體系。”

　　這個定義強調了以下三個方面。

　　首先，這裡的“全面”一詞強調全面關係管理是一種綜合的、全面的經營管理方式和理念。全面關係管理強調一個組織以關係為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。全面關係管理是職能管理與流程管理的綜合：職能管理是縱向管理，流程管理是橫向管理，關係管理則是綜合職能管理和流程管理的矩陣管理，是企業價值流的管理。

　　其次， “全面”還相對於生產過程而言。產品關係有個產生、形成和實現的過程，這一過程包括市場研究、研製、設計、制訂標準、制訂工藝、採購、配備設備與工裝、加工製造、工序控制、檢驗、銷售、售後服務等多個環節，它們相互制約、共同作用的結果決定最終的關係水準。

　　再次，關係應當是“最經濟的水平”與“充分滿足顧客要求”的完美統一，離開經濟效益和關係成本去談全面關係管理是沒有實際意義的。

　　企業全面關係管理的產生，使得企業管理者由看片斷到看整體，從對現狀作被動反應轉為創造未來，從迷失在細節中到掌握動態的均衡搭配。企業全面關係管理幫助企業發現小而效果集中的高杠桿點，產生以小搏大的力量。

　　從下圖可以看出，對於任何一個可以看作是系統的企業，其行為是由輸入和企業系統結構，特別是其中關係環結構所決定和支配的，即企業行為是由企業全面關係（企業與環境之間一級企業系統基層次之上的部門之間的關係的集合），特別是其中關係迴路/關係反饋結構決定和支配的。為了理解和控制企業，理解和控制部門是必要的，但是更重要的是理解和控制在部門之間建立起的各種結構——關係，實現企業的全面關係管理。

　　部門（局部）最優不等於整體最優，部門（局部）不優不等於整體不優，這就意味著整體最優是由部門之間的關係是否協調決定的——企業行為優化是由企業全面關係優化決定的，這是企業全面關係管理的基礎和落腳點，企業管理的其他方面（如戰略、激勵、制度、領導風格和控制方法）歸根到底都要通過“關係”對企業行為和目標產生影響。

　　圖 全面關係管理是職能管理與流程管理的綜合

　　價值鏈上成員間相互關係的好壞程度、緊密程度對整個價值鏈的運行具有重大的影響，如果沒用好的伙伴關係管理，價值鏈就無法真正整合，因此，價值鏈上成員的關係管理就顯得更加重要，同時也往往是價值鏈管理中最困難的部分。在價值鏈上，每一個企業都不是孤立的，它要與價值鏈上其他上下游的企業發生業務關係和往來，在整個鏈條上，企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義“輸入”和“輸出”。

　　在“輸出”的方面，企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶，十分重視這方面的管理和投入了大量的精力，採用了CRM來管理與下游客戶間的關係，更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。而對於上游的供應商，則需要藉助於SRM的管理理念和功能，以“雙贏”的經營理念為指導思想，與廣義的供應商結成長期的、穩固的和互惠互利的伙伴關係，以最低的成本和在最短的時間內獲得策略性的資源。只有通過實施和運用SRM與CRM來實現與其上下游企業的緊密聯接和協同運作，才能使整個價值鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度，而鏈接SRM和CRM的就是企業的ERP系統。

　　因此，ERP、CRM與SRM都是價值鏈運作缺一不可的管理模式和工具，少了哪一個環節，價值鏈都會撕裂開，不成為完整的、無縫的價值鏈。ERP、CRM與SRM在企業的應用，是企業全面關係管理的基礎，也是企業全面關係管理的目標。藉助ERP、CRM與SRM，企業能夠更好的實現全面關係管理。

　　儘管許多企業已經採用了ERP和CRM系統，但大多數企業還沒有通過協同方式管理和優化整個共用業務過程中的供應商關係，來充分利用這種伙伴關係實現價值鏈的運作。供應商關係管理SRM彌補了ERP與CRM的不足，它集成了整個供應鏈的設計、貨源組織和採購等功能，使企業和他們的供應商採用緊密的協作方式，以最低的總採購成本更快地設計並製造出產品。SRM解決方案需要實現所有這些共用業務過程的協作過程、決策支持化和優化過程，併為業務的開展提供綜合的、規範化的交易內容管理。

　　任何一個組織總是和它所處的環境相互依存的，也就是說，組織的“內”和“外”總是相對的，當 “系統”範圍擴大時，原先的“外”就成了“內”。因此，當我們歸罪於外時，已經將“系統”切割，而永遠無法認清那些存在於“內”和“外”互動關係中的許多問題及其解決之道，所做出的決定和產生的行為也就帶有“救火式”的意識，而非“防患於未燃”。同樣，作為一個系統的企業所要考慮的問題，就不僅僅是企業內部組織職能與流程之間的關係，而是要從企業價值流方面考慮。企業管理價值流的過程就是企業全面關係管理的過程。

　　就如20世紀70年代震撼全球的巨著《成長的極限》一書的作者Donella Meadows所說的：“真正深入、獨特的洞察力，來自於認清系統本身正是導致整個變化形態的因素。”要瞭解和控制重要的問題，瞭解和分析問題眼界就必須高於只看個別時間、個別的疏忽或是個別的個性。結構是行為的基礎，結構影響行為，因此改變背後的結構，能夠產生不同行為變化形態。

　　在企業逐漸接受ERP、 CRM和SCM等系統管理思想的今天，職能管理和流程管理的應用深度受到挑戰：如何平衡職能管理和流程管理在企業管理中的價值？企業更需要加強企業全面關係管理，協調好企業內外部組織之間的關係，認清企業所處的環境，明晰企業的目標和責任，調整企業的結構，改善企業的行為和績效，這也是企業全面關係管理的出發點和歸宿點。

　　企業全面關係管理可以從縱橫兩個方面來加以理解。從縱向的職能管理角度來看，關係目標的實現有賴於企業的上層、中層、基層管理乃至一線員工的通力協作，其中尤以高層管理能否全力以赴起著決定性的作用。

　　從橫向的流程管理來看，要保證和提高企業關係必須使企業構建、維持和改進關係的所有活動構成為一個有效的整體。也就是說，全面管理管理的縱向的職能管理和橫向的流程管理綜合而成的矩陣管理，集成和繼承了職能管理和流程管理的優勢，以改善企業內外部組織之間的關係，改善企業績效。

　　從組織管理的角度來看，每個企業都可以劃分成上層管理、中層管理和基層管理。企業系統是分層次的，企業全面關係管理也是分層次的，具有等級性，下一層次的管理服從上一層次管理的需要，為上一層次管理的實現而存在和運行。全企業的關係管理就是要求企業各管理層次都有明確的關係管理活動內容。

　　當然，各層次活動的側重點不同。上層管理側重於全面關係管理決策，制訂出企業的關係方針、關係目標、關係政策和關係計劃，並統一組織、協調企業各部門、各環節、各類人員的關係管理活動，保證實現企業經營管理的最終目的；中層管理則要貫徹落實領導層的關係決策，運用一定的方法找到各部門的關鍵、薄弱環節或必須解決的重要事項，確定出本部門的目標和對策，更好地執行各自的職能，並對基層工作進行具體的業務管理；基層管理則要求每個職工都要相互間進行分工合作，互相支持協助，並結合崗位工作，不斷進行作業關係改善。

　　從流程角度看，關係是分散在全企業的有關部門中的，要保證和改善關係，就必須將分散在企業各部門的關係充分發揮出來。明確全面關係管理的目標，在開放的企業系統與環境之間處理好輸入、輸出關係。由於各部門的職責和作用不同，其關係管理的內容也是不一樣的。為了有效地進行全面關係管理，就必須加強各部門之間的組織協調，並且為了從組織上、制度上保證企業長期穩定地生產出符合規定要求、滿足顧客期望的產品或服務，最終必須要建立起全企業的關係管理體系，使企業的所有構建、維持和改進關係的活動構成為一個有效的整體。

　　影響企業關係的因素也越來越複雜：既有物質的因素，又有人的因素；即有技術的因素，又有管理的因素；既有企業內部的因素，又有隨著現代科學技術的發展，以客戶為中心的生產模式給企業提出了越來越高的要求。要把這一系列的因素系統地控制起來，全面管好，就必鬚根據不同情況，區別不同的影響因素，從企業發展的全局出發，理解和控制企業，廣泛、靈活地運用多種多樣的現代化管理辦法來解決企業全面關係管理的問題。

　　全面關係管理中強調的是系統管理，要實現這種系統管理的思想，需要綜合應用一些現金的管理方法和管理技術，如因果圖、排列圖、直方圖、控製圖、散佈圖、分層圖、調查表、關聯圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、矢線圖法、故障模式和影響分析(FMEA)、頭腦風暴法(Brainstorming)、標桿分析法(Benchmarking)、業務流程再造(BPR)等，必須善於學習和引進國內外先進企業的經驗，不斷改進本組織的業務流程和工作方法，不斷提高組織成員的全面關係管理意識和全面關係管理技能。