供應商關係管理
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供應商關係管理（Supplier Relationship Management,SRM）
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供應商關係管理（SRM）正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關係一樣，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關係的，它是一種致力於實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關係的管理思想和軟體技術的解決方案，它旨在改善企業與供應商之間關係的新型管理機制，實施於圍繞企業採購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關係，並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟體和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。實際上，它是一種以“擴展協作互助的伙伴關係、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。
企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。隨著這種趨勢的發展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟體供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。
然而，在“買”的方面，在與供應商的關係方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由於買方市場的原因，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關係。然而，在21世紀，隨著資源在全球化範圍內調配，企業間業務聯盟的進一步發展，供應鏈業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關係變得越來越重要，當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應商共用合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務伙伴合作中的一個重要的問題，就象與客戶之間的伙伴關係一樣，與供應鏈上供應商之間的關係也將轉變企業間彼此合作的伙伴關係。
在80年代末的西方市場，服裝行業與食品行業的供應鏈也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應QR（Quick Response）和有效客戶響應ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應鏈的響應能力和範圍質量。今天，就像與客戶之間的伙伴關係一樣，與供應商之間的伙伴關係轉變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。例如，當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦晶片與作業系統時，他們一起改寫了個人電腦工業的版圖；許多零售商和分銷商、以及製造商緊密地高效率、運用高科技的伙伴關係，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業務過程只須儘量少的步驟和儘量短的時間，節省了原先整個過程中的不必要的程式和減少金錢的損失。
供應商關係管理相關的理論[1]
提到供應商關係管理，不得小提到一些與之密切相關的理淪，這些理論奠定了供應商關係管理的基礎，從不同角度解釋廠供應商關係管理的形成原因；-理淪界探討得比較多的是交易成本理論、信息理論和關聯理論。
- 1.交易成本理論
Ronald．H．Coase在1934年對企業的性質進行研究時提出了交易費用論。狹義的交易費用指交易過程中發現的費用，包括“發現相對價值的工作”、談判、簽約、監督履約的費用；廣義的交易費用指利用市場機制的費用。其主要內容包括：
①由於活動不協調而造成的成本；
②由於事先設計的錯誤而事後需要更正與調整所造成的成本；
④保證承諾有效的約束成本。
交易成本的大小直接影響到不同時期治理結構或者制度的安排。當企業擴大到一定程度以後，繼續內化市場交易新增的成本即邊際組織管理費用會不斷增加，當邊際交易費用等於邊際組織費用時，企業就會停止擴大邊界。
按照Ronald．H．Coase的理論，隨著信息技術的發展，交易費用會遞減，但是企業擴張愈快，企業委托代理成本、信息傳遞成本、影響力成本、協調費用等組織費用遞增，即管理成本以遞增的形式上升。邊際交易費用等於邊際組織費用的等式要求邊際組織費用減少，這促使企業不得不縮小規模。這可以用來解釋為什麼企業逐漸轉變過去那種“縱向一體化”的趨勢，開始提倡核心競爭力，將非核心業務外包了。這就對企業的供應商關係管理水平提出了更高的要求。
威廉姆斯認為影響交易種類和交易費用的大小有三個維度：交易發生頻率、不確定性和資產的專用性、交易發生頻率高應該採用古典的締約活動，即傳統的契約型，一般頻率的交易則需要採用關係性締約活動。然而，事實證明，企業往往與交易頻率高的企業建立伙伴關係。他認為資產的專用性是決定企業規模邊界的最重要變數。當資產專用性很高時，企業在協調利益衝突方面的應變優勢逐步體現，企業擴大邊界，將這部分業務自營。而實踐證明，當資產專用性很高時，仍然有許多企業(例如汽車行業)將這部分業務外包給供應商而獲得成功。顯然，現代管理方式證明許多企業處理這一類型與供應商的關係時的市場成本小於或者等於白營成本，但是，目前還缺乏理論論證。
根據交換理論，交換的雙方成員通過交互活動將在報酬和成本之間達到一種乎衡。關係雙方的酬金交換是出於內在的或者外在的因素、這樣，自由合作行為的收益不一定必須從正式的或者外在的合同約束、角色強迫或者正式的補償中獲取。企業可能寧願相信自由合作導致影響供應商的行為等潛在的收益而不是實際的可以測量的收益。
- 2.信息理論
信息問題首先產生於不確定性。當存在不確定性時，一般需要通過獲得信息來減少不確定性的可能性。肯尼迪·阿羅認為企業的形成是為了減少信息獲取費用，提高信息的傳遞效率。他認為企業是一個信息流程網，企業的穩定性決定了企業內部的傳遞信息信號的有效性。從信息系統的觀點來看，顧客群和供應商在—定程度上都是企業的一部分。供應商和企業之間存在著重要的信息交流，這種交流的密切程度有時甚至超過企業內部雇員之間的密切程度。但是，信息具備不對稱性，這種不對稱性可以導致逆向選擇和道德風險，企業與供應商之間的信息不對稱性導致供應商關係管理的複雜性。
- 3.關聯理論
Poner將業務單元之間的關聯分為三種類型：有形關聯、無形關聯和競爭性關聯。有形關聯指因為共同的客戶、渠道、技術和其他因素的存在使相關業務單元有機會對價值鏈上的活動進行共用；無形關聯指不同價值鏈之間管理技巧的傳播；競爭性關聯考慮到單個企業的競爭活動可能會波及整個行業。只有當價值活動現在或者將來在運營成本或者資產中占有重大比重的條件下，共用才能夠對整體成本狀況產生實質性影響。當價值活動的成本由規模效益、學習或者生產能力的利用模式等因素決定的時候，對該項價值活動的共用才有降低成本的潛力。每種關聯都是有成本的，根據其共用價值活動的成本，分為三種：協調成本、妥協成本和剛性成本。協調成本指業務單元為了實現共用必須在諸如制定工作計劃、確定工作重點和解決問題矛盾等方面進行協調時發生的成本，包括時間、人員和資金上的成本。妥協成本指業務單元共用一個活動時要求這個活動按照某種一致的方式運作，而這種方式對於所涉及的任何一個業務單元而言可能都不是最有利的方式，即業務單元以某種方式折中自己的需求時所承擔的成本。剛性成本則有兩種表現形式：一種是對競爭變化的反應方面存在潛在性的困難，即柔性和響應性下降；另一種是退出壁壘，當企業從一個沒有競爭優勢的業務單元中退出時，可能會損害與這一個業務單元共用活動的其他業務單元。剛性成本不是一種始終存在的成本，只有當彈性成為一種需要時，才成為一種成本，其大小將取決於需要做出反應或者退出的可能性。
供應商關係管理的關鍵技術[2]
- 1)數據倉庫
數據倉庫(dataware housing)是供應商關係管理的基礎，可以滿足系統對各方面數據的要求。傳統的資料庫技術是以單一的數據資源，即以資料庫為中心，進行事務處理、批處理、決策分析等各種數據處理工作，主要劃分為兩大類：操作型處理和分析型處理(或信息型處理)。操作型處理也叫事務處理，是指對資料庫聯機的日常操作，通常是對一個或一組記錄的查詢和修改，主要為銀行業務服務，註重響應時問、數據的安全性和完整性；分析型處理則用於管理人員的決策分析，經常要訪問大量的歷史數據。
傳統資料庫系統已經無法滿足數據處理多樣化的要求，也無法滿足供應商關係管理對業務的運作以及整個市場相關行業的情況進行分析，而做出有利的決策的需要。這種決策需要對大量的業務數據包括歷史業務數據進行分析才能得到，而數據倉庫就是一個決策支持系統和聯機分析應用數據源的結構化數據環境，所要研究和解決的問題就是從資料庫中獲取信息。
- 2)數據挖掘
在數據倉庫中進行數據挖掘(datamining)是供應商關係管理系統介面的核心，是供應商關係管理中實現數據分析的技術基礎。數據倉庫中信息數據量非常大，這些數據中大部分用於內部統計和賬務核算，想找出與供應商相關的有價值的信息，找出這些信息的關聯，就需要從大量的數據中經過深層分析，從而獲得有利於採購業務運作和採購績效管理的信息。數據挖掘正是從海量數據中抽取潛在有價值的知識、模型或規則的工具，它是供應商關係管理最關鍵的技術之一。
- 3)聯機分析處理
聯機分析處理(online analytical processing，OLAP)是共用多維信息的、針對特定問題的聯機數據訪問和分析的快速軟體技術。OLAP是使分析人員、管理人員或執行人員能夠從多角度對信息進行快速、一致、交互地存取，從而獲得對數據的更深入瞭解的一類軟體技術。OLAP的目標是滿足決策支持或者滿足在多維環境下特定的查詢和報表需求。OLAP專門設計用於支持複雜的分析操作，側重對決策人員和高層管理人員的決策支持，可以根據分析人員的要求快速、靈活地進行大數據量的複雜查詢處理，並且以一種直觀而易懂的形式將查詢結果提供給決策人員，以便他們準確掌握企業(公司)的經營狀況，瞭解對象的需求，制定正確的方案。
- 4)電子數據交換
與供應商之間的電子數據交換(EDI)，是供應商關係管理系統的基本功能。企業的CRM與SRM應當包含介面功能，支持標準化的數據交換與業務規則，二者分別與上游及下游伙伴的系統連接，就構成了完整的，企業間集成的供應鏈管理系統。
供應商關係管理的意義[2]
良好的供應商關係管理對於生產企業增強成本控制、提高資源利用率、改善服務和增加收益起到了巨大的推動作用。實施有效的供應商關係管理可以大大節約時間和財力，更大程度地滿足顧客的需要，為顧客創造價值。為了在競爭中立於不敗之地，越來越多的生產企業，包括世界上許多著名的跨國公司，如IBM、Dell、沃爾瑪、豐田和耐克等公司，都在通過科學的供應商關係管理來獲得在國際市場領先的競爭優勢。具體說來，供應商關係管理的優勢主要包含以下幾個方面：
(1)降低成本。企業從供應商推薦材料的使用方面，可以獲得很多成本的降低；另外通過與供應商良好的溝通可以降低產品開發成本、質量成本、交易成本、售後服務成本等。據有關資料表明，運行供應商關係管理的解決方案可使企業採購成本削減20％。
(2)減少風險。企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低企業及供應鏈中的潛在供應風險和不確定性。通過開展供應商關係管理，企業可通過供應商開發新的產品、技術，從而降低其未知技術領域的風險；同時供應商的資產投資專用於雙方合作領域，企業的投資風險也將得以降低。
(3)規模經濟。在某些領域，採購方企業研究開發的龐大費用使其望而卻步，企業無法單獨承擔起開發和生產的全過程，採購方可以通過把沒有能力投資的部分技術轉包給專業供應商，這樣在可以加強供應商力量的同時，通過合理分配技術投資任務，專註於開發核心技術，在其核心領域追求卓越從而達到規模經濟的效果。
(4)互補技術和專利。與供應商共同研究開發，企業問技術人員的相互協作，使雙方的技術和發明專利互補應用於生產。這種思路使得採購企業和供應商聯手進行技術創新成為可能，可以協助企業比競爭對手更快、更早地向市場推出新產品。
(5)提高客戶滿意度。供應商關係管理，使企業產品質量、交貨時間，供貨準時率等方面得到了很大程度地改善，從而大大提高了顧客的滿意度和忠誠度。
長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭鬥的“自然狀態”，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球範圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的伙伴關係已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：
1、效率與規模經濟：人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的伙伴關係，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結伙伴關係的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間伙伴關係的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關係是為適應追求更佳的生產效率而生。
2、新市場價值：在某些產業中，供應鏈上的企業之間的伙伴關係進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。
3、客戶需求：改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的伙伴關係為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。
企業的首席採購執行官CPOs（Chief Procurement Officer）經常負責管理著企業成萬數億、乃至數十億美元的預算。全球化採購、生產的趨勢使得採購採購過程發生類巨大的變化，從而傳統的管理方法和工具似乎已變得力不從心，影響採購業務流程的因素有利潤問題、採購提前期問題、業務外包問題、企業的兼併和重組問題、產品生命周期問題、業務外包問題等。
如何選擇供應商、控制庫存量，在降低庫存同時又能為生產不同產品提供保障；如何使供應商積极參与和加入到產品的設計過程中、為工程更改提供快速的響應支持、以不斷加快產品創新的節奏、縮短產品從研發到投放市場的時間；如何在動態環境下麵對組織結構、業務流程不斷變化的情況下實現快速適應和調整；在財務壓力比以往更大，需要適應新的形式而儘量採用外包方式，以將主要精力集中在核心業務上，從而保持資產的高回報和對市場狀況的敏捷反應，等等。雖然，降低成本和保障供應依然是 CPOs 的首要目標，但上述的諸多要求、還包括增加收入等重擔，都壓在CPOs的肩上，需要CPO們使出渾身解數來應對這些影響因素，並確保在供應市場實現創新。
實現所有這些目標的基礎，就是要有效地利用供應商關係，對產品和流程進行強有力革新。有關機構對《財富》前一千家公司的大量研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機會，與其供應商建立合作關係，共用計劃、產品設計和規範信息，以及運作方式上進行改進，只要有利，就採取外包的方針，這樣的企業已經取得了明顯的競爭優勢。這些企業在貨源組織流程中採用了縝密的協作方式，以使其內部組織機構和外部供應商組織機構的各個層面都能獲取並共用信息和知識，他們需要不斷調整企業的價值取向，選擇要保留在企業內部的核心競爭力和創新能力，而採購就成為實現這些目標的一個理想的平臺。隨著產品生命周期的縮短，從一開始就做好設計、貨源組織、計劃制定和物料生產已變得至關重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應更積極的供應商關係，企業獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新型商業模式，這種模式越來越被那些全球領先的企業所青睞，並將這種優秀的採購管理能力視為持續性競爭優勢的一種源動力。下麵表格的財務數據給出了業績最好的企業與總體平均水平的對比：
由此可以看出SRM為企業帶來的效益。為了取得突破性成績，這些業績最好的企業採取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量採購，評估最優價格，全球貨源組織，聯合制定產品規格，改進經營流程，以及關係重組。這些管理思想上的先行者已經得到了實實在在的、可以計算的回報。
我們可以通過考察波音公司商用飛機的業務情況來分析客戶關係在其全盤業務中的重要性。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、 767、777機型上，儘管每一架飛機都是由波音公司設計和製造的，但實際上全球的供應商們都為之作出了重要的貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機製造公司：Mitsubishi重工業公司，Kawasaki重工業公司,Ishikawajima-Harima重工業公司和富士重工業公司建立了良好的供應商關係。為瞭解波音公司與上述日本供應商的關係，需要退回幾十年時。當時，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產品附加條件是波音公司必須把某些有關的零件製造業務承包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。
這就使雙方開始了一個動態的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關係。到90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業技術和工具在許多方面都是全球最領先的。
這是一種雙贏的伙伴關係，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司；同時，與波音的關係也使日本的製造廠家改進了它們的技術能力，從而增加了它們對波音和世界範圍內其他生產商的吸引力。儘管波音公司對其供應商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統設計能力和整合技術將防止任何供應商或若幹供應商聯合起來從它們手裡奪走行業的控制權。
企業長期以來一直視它們的採購業務和與供應商的關係為一個十分頭疼的問題，在企業應用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之後，雖然在業務處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業務過程在一定程度上進行了管理，並未上升到對其關係進行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐兩方面進行不懈的努力，試圖找出一種好的解決方案。
長期以來，特別是從20世紀末，學術界對這一課題進行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明瞭傳統的買賣關係的供應商和現今長期的業務伙伴關係供應商的區別，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供應商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《採購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鏈 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247 位採購經理的調查研究，剖析了傳統採購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應商結成戰略伙伴的問題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結了日本經營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業與供應商的關係，指出日本製造業在80 年代末競爭力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協系統；Charles C. Poirier 的《高級供應鏈管理》（“Advanced supply chain management”1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鑽石型伙伴關係等實例強調了建立伙伴關係的重要性，必須在企業內首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應商也成立一個相應的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特別強調了要將企業之間的 “敵對”關係轉變為“信任”關係。
隨著理論界的不斷深化研究，企業在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數年中正快速地放棄傳統上以交易為基礎的買賣關係，並且大幅削減供應商的數目，企圖以少量但能維持長久關係的供應商，取代原先龐大的供應商數目。有關數據表明，與10年前相比，目前大部分企業的供應商數目還不到那時的1/3，有些業界巨子更有過之而無不及。例如，福特汽車公司將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席卷所有產業中的每一個企業，現在已經沒有一處安全的避風港了，企業放棄使用成群的供應商，而只保留經過精挑細選的少數。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發生了什麼事?
合作伙伴供應商是供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共用，分享和分擔由於伙伴關係帶來的利益和風險，也就是說，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上。伙伴關係是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果。理論界和咨詢界在對日本 80－90年代的供應體系進行研究之後，將所謂日本式的伙伴關係定義為為了取得整體經營系統（價值鏈）的效率而結成的買賣雙方的獨占關係，80年代初，日本的汽車、家電、半導體企業開始進軍國際市場，並取得了顯著的成效，其產品以其質優價廉使其他各國尤其是美國企業受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業與其供應商的特殊關係和其供應體系分不開的。
企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜誌中的一篇文章中指出：“今天企業的經常性開支都不會超過公司平均製造成本的3％，而勞動力成本通常也不會超過6％。即使是最有效的費用削減，或者是將生產過程中勞動力密集的部分進行全面的自動化，對總成本的改善還是微乎其微。”要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的採購上，超過55％（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80％），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80％的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的採購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額採購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額採購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的游戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的採購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如如本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的採購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的採購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關係。它將總計4億美元的促銷採購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的準時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種“共創利益大餅，吃更大塊的餅”的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：“為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？”。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
目前，在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種伙伴關係，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著伙伴關係所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，伙伴關係給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關係中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說“通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位”。伙伴關係使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關係中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為伙伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，伙伴關係也是企業適應貢獻極大化的產物。
挺好的