全球採購

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全球採購（Global Sourcing）

　　定義1：全球採購是指利用全球的資源，在全世界範圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。

　　定義2：全球採購，一般是指不包括企業行為的"官方採購"，如聯合國、各種國際組織、各國政府等機構和組織，為履行公共職能，使用公共性資金所進行的貨物、工程和服務的採購。採購的對象包羅萬象，既有產品、設備等各種各樣的物品，也有房屋、構築物、市政及環境改造等工程，還有種種服務。

　　進入全球採購系統，其涵義應該有以下幾個方面：

　　1、建立企業自身的全球採購系統；

　　2、成為國外企業的(包括生產企業與流通企業)供應商，進入國外企業的全球採購系統；

　　3、成為跨國公司在中國設立的採購中心的供應商；

　　4、成為聯合國採購供應商；

　　5、成為國際採購組織和國際採購經紀人的供應商。

　　策略一---實現企業採購管理模式的轉換

　　中國傳統的採購模式有六大問題：一是採購供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，採購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關係是臨時的或短期的合作關係，而且競爭多於合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、捨近求遠，是腐敗溫床；六是生產部門與採購部門脫節，造成大庫存，占用大量流動資金。

　　現代採購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價範圍，提高採購效率，降低採購成本。二是實現採購過程的公開化。有利於進一步公開采購過程，實現適時監控，使採購更透明、更規範。三是實現採購業務操作程式化。四是促進採購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而採購到為訂單而採購。六是實現採購管理向外部資源管理轉變。

　　特別是採用電子商務採購，為採購提供了一個全天候超時空的採購環境，即365×24的採購環境。降低了採購費用，簡化了採購過程，大大降低企業庫存，使採購交易雙方形成戰略伙伴關係。電子商務採購可以講是企業的戰略管理創新，充滿著無限的活力。

　　企業採購管理模式的轉換，就是從為庫存而採購轉變為為訂單而採購，減少庫存，加快流轉速度；從對採購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈管理；從傳統的採購方式轉變為現代採購方式，以公平、公開、公正原則，降低採購成本；採購管理從企業的一般問題提升為提高企業應變力與競爭力的戰略問題；優化企業管理資源，實行流程再造，設立統一的採購部門，配備精明的採購總監。

　　策略二---熟悉與掌握電子商務採購模式

　　全球採購系統是一種電子商務採購模式，企業要進入全球採購系統就要熟悉和掌握電子商務採購模式。電子商務的產生和發展跟物流與採購活動是密切相關的。

　　電子商務的產生使傳統的採購模式發生了根本性的變革。在現代市場經濟條件下，有三種採購方式可以進入電子商務，即政府採購、企業採購與個人採購。不管它是 B2B(企業與企業之間)、B2C(企業與消費者之間)還是C2C(消費者與消費者之間)，也不管它是國際的還是國內的。

　　電子採購商務系統目前主要是四個系統：1）網上市場信息發佈與採購系統；2）電子銀行結算與支付系統；3）進出口貿易大通關係統；4）現代物流系統。

　　策略三---成為合格供應商與選擇合格供應商

　　對供應商評估主要是價格、質量、交貨與服務四個方面。此外，還要考核這個供應商所在地的環境，即我們常說的跨國採購的四個基本要素，即價值流 (Value flow)、服務流(Service flow)、信息流(Information flow)與現金流(Cash flow)。

　　例如，麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執照。二是公平、道德的貿易(商品供應可靠，商品質量保證，致力於長期的商務發展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，並願意使用指定的物流公司)。四是商品規格符合麥德龍公司的要求(質量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。

　　同時，麥德龍也回饋給供應商四個好處：一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質量標準；二是幫助供應商的產品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關係；四是尊重廠家的合法品牌權益。

　　策略四---參透跨國公司的採購程式與要求

　　以IBM為例，IBM已有90年曆史，年銷售收入900多億美元，全球有30萬名員工。2001年的全球採購額為45億美元。

　　IBM提出了採購的五大要素：一是持續提供一個兼具成本效益及競爭優勢的採購體系。二是建立和保持一個完善的供應商網路。三是創造性地開發與運用電子採購系統，以保證全球領先地位。四是核心於提高客戶的服務水準。五是吸引與培養一流的採購專業人才。

　　IBM堅持以採購為核心，帶動財務和物流系統。

　　策略五---瞭解國際採購通用規則

　　全世界公認採購法則有四，即《聯合國採購示範法》、《WTO政府採購協議》、《歐盟採購指令》、《世界銀行採購指南》。在加入WTO時，中國政府並沒有參加 WTO政府採購協議。但中國政府承諾在2020年以前，中國向APEC成員開放政府採購市場。聯合國採購、企業之間的國際採購則按游戲規則進行。

　　以聯合國採購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2001年為50億美元，2002年為100億美元。採購範圍涉及運輸車輛、包機服務、通信設備、辦公用品、電話及軟體、專業儀器、各類工具、救災物資、醫療設備、農產品、食品、藥品以及服務等眾多領域。

　　策略六---企業練好內功

　　在經濟全球化與信息化時代，企業的綜合素質主要集中體現在五個方面：時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和柔性(F)。“時間”這裡指的是對市場的反應速度。但要實現這五點，主要靠企業家素質。在一定的環境下，有一個充滿活力和創造力的企業家決定一切。海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產企業，一方面建立了全球採購系統，但自己的產品也被許多企業列入全球採購系統。而使自己進入良性迴圈。這與有張瑞敏為核心的企業家隊伍密不可分。海爾集團自1998年開始進行流程再造，成立物流推進本部，實行統一集中採購，採購人員從1000多人減少到100多人，供應商從2336家優化到840家， 2002年，全球500強中44家是海爾的供應商。採購制度的變革，1999年採購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發、零售商採購，進入全球市場。

　　全球採購策略——中國企業的選擇

　　全球採購是在全球背景下資源配置進行優化組合的趨勢下整合配置出來的，全球公司進行資源配置，他們的銷售體系、採購體系、供應體系都形成了全球化供應的格局，特別是很多國際企業、國際學術界都在倡導在供應鏈概念下全球的運作體系、採購體系和這種合作的關係。這是全球採購在全世界發展的一個基本趨勢。

　　之所以這樣多的國際企業或者跨國公司對中國的市場，特別是對中國的商品感興趣，願意到中國來進行採購，更關鍵的原因在於中國加入WTO以後，國記憶體在一個更加開放的市場環境和非常優秀的價格優勢，還有高質量的產品，在吸引著這些跨國公司來中國採購商品，促進中國的商品出口，這是一個非常重要的契機和背景。

　　面對這樣一種形勢，首先中國企業應該瞭解這些跨國公司在全球市場上，運用一種什麼樣的方式來進行採購。一般地，這些跨國公司在進行全球採購活動中有以下幾個方式：

　　第一種方式，以那些製造企業為核心的全球的採購活動，比如說通用電氣，通用汽車等等一些技術密集型或者品牌非常響亮，具有國際品牌的，或者是具有很大資金優勢的跨國公司，他們作為採購龍頭來主導採購體系和採購市場。對於中國企業來講，很多是為這些企業提供一些配套性的產品，比如說汽車配件，這是一個非常重要的採購方式。

　　第二種比較重要的採購方式，是以貿易企業為核心的全球採購體系，在國際上很多大的企業或者是有競爭力的企業，在採購活動過程當中，由於要把自身的資源集中在一些核心的領域里，所以這些企業很多的採購活動目前都採取了外包的方式，承擔這種採購外包的市場主體，往往是那些在國際市場上非常活躍的貿易企業。

　　第三種是以大型零售集團為核心的採購活動，這些大型的跨國零售巨頭近幾年來在中國市場上的表現是非常引人註目的，他們採購的商品更關註的是國內非常有優勢的快速消費品和勞動密集型的各種產品，比如服裝、鞋帽、食品等商品。這些商品通過跨國零售巨頭進入國際市場的主流渠道，特別是主流的零售渠道中去，這個對中國出口是有非常重要影響的。過去中國很多的產品出口依托原來傳統的國有的貿易企業，或者是企業的自行出口往往不能進入一些主流的渠道，只能進入一些街邊市場或者是其它的市場，而這些跨國零售巨頭使中國很多企業的商品進入到這些正規的渠道中去。

　　還有一個形勢是以專業採購組織和經紀人為核心的跨國採購體系，中小企業為了獲得最佳商品的供應和最佳零售品供應，委托一些經紀人或者是一些專業的採購組織來為他們進行服務。目前，這些經紀人和採購組織，在國際上更為流行的運作方式是通過網上採購，特別是集合眾多中小企業的採購要求，到中國或者是到一些低成本的國家進行採購。

　　中國企業要結合自身的產品、自身的需求來尋求可能合作的對象，來進入到這些不同類型的跨國網路採購體系當中。

　　近一兩年來，跨國公司在中國的採購有了迅速的發展，像GE的全年採購額大概有10億美元，沃爾瑪在去年大概有20億美元，另外還有很多其它的跨國公司，都在中國建立了採購中心，或者採購部或者是貿易公司，或者是辦事處，通過這樣一些機構在中國進行採購活動，主要是集中在一些沿海發達城市，特別是圍繞著這些發達城市所形成的製造業基地，比如像珠三角，跨國公司主要是在這裡採購一些勞動密集型的產品和電子產品，在長江三角洲，包括一些大的電子類商品，還有一些製造業的商品，包括汽車零配件等等，在長江三角洲一帶也有非常好的表現。當然，在其它的有比較集中的製造業體系和配套生產能力的區域里，這種跨國公司採購的活動也是非常活躍的。

　　與此同時，一些能夠參與國際競爭的中國企業，比如說像家電行業，或者說信息產業裡面的一些企業，他們也開始向國外企業學習，採取一定的採購方式，目前他們的規模都比較小，缺乏國際運作手段，缺乏雄厚的資金實力，特別是缺乏跨國採購人才，因此中國的跨國採購活動還處於摸索階段，更多的是通過貿易公司直接進口，或者是通過和跨國公司之間直接的談判來進行採購，這是全球採購在中國市場的表現。

　　在全球一體化的經濟發展趨勢下， 中國企業要想走出國內市場，進入國際市場，特別是進入這種全球的供應鏈，由於受到國內企業自身條件的影響，尤其是國內企業還沒有樹立很好的國際品牌，在國際市場上還沒有建立良好的信譽的情況下，中國企業在國際市場要建立非常好的採購渠道是非常困難的事情，對大多數企業而言，目前最現實的選擇，就是靠跨國大企業提攜。

　　通過這種運作方式成為最基本的供應商，和這些跨國公司建立這種長期合作的或者是聯盟的關係，這是最高階段，進入到全球供應鏈當中，這是中國大多數企業的選擇。所以目前中國企業最緊迫的任務就是要尋找跨國公司對供應商的要求、標準、操作程式的要求等等，通過這些要求慢慢的融入到全球供應鏈當中去。

　　在這個過程中，中國企業可以尋找一些優勢資源、優勢產品，雖然限於自身的條件不可能完全做到像跨國公司那樣來建立自己的採購體系，但可以運用一些現在國際上非常通用的手段，比如說通過國際上的這種專業貿易商和供應商來建立自己的採購體系。通過建立和國際上的企業和跨國公司之間的網上的聯繫，來實現企業的採購目的，這是中國企業在應對全球採購的浪潮的戰略選擇。

　　中國過去的出口主要依賴於傳統的貿易企業和企業的自營出口。這個自營出口在目前這種國際競爭日益激烈的條件下，對中國的出口可持續發展還是有很大的影響，而這種跨國採購為中國企業提供了一個新的市場空間或者是一個更大的市場空間。在這個階段，中國政府應該幫助中國企業進入到全球市場中去，進入到全球採購網路中去。

　　中國政府可以從這樣幾方面來為國內企業提供援助：

　　一個是為企業提供信息服務，特別是為企業建立一些信息服務的平臺，讓企業能夠瞭解國際市場上的這種採購信息，更重要的是要幫助它們建立信息資源庫，這樣國際上的採購商就能夠從網上直接瞭解很多企業的產品狀況、質量狀況、信譽狀況。

　　另外一個很重要的就是中國的貿易體制要做適當的調整。從而使國內的中小企業，特別是不具備進出口經營權的企業，都能夠參與到這種進出口貿易業務中來，而跨國公司的採購部門進入到中國，也應該享受到像中國傳統的貿易企業或者是企業自營出口這樣的國民待遇。同時，對於中小企業出口而言，政府對出口退稅方面，在信貸資金的支持方面，也應該給予它們更多的支持，讓它們能夠把商品賣給國際廠商。

　　第三個方面，中國很多的產品質量標準，包括技術標準和國際上還有很大的差距，政府應該把國際上的行業信息、發展趨勢還有行業的技術手段向企業傳播，幫助企業瞭解這些國際技術方面的走勢，另外要有一些政策的鼓勵，讓中國的企業採用更國際化的，得到國際市場認可的技術認證的標準、質量體系。

　　第四個方面，政府應給一些中小企業提供培訓，這種培訓不僅僅是熟悉國際的採購規則，還要幫助他們建立一個有長期的質量保證和信譽保證的觀念，加入全球採購行列，對企業內部的生產體系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作規範都有很高的要求，政府要促進企業或者幫助企業進行這種全面的培訓，來幫助它們提高這種自身的管理水平、生產水平還有質量水平。

　　第五方面就是政府要為這種出口提供更完善的基礎設施，特別是在相關的服務領域，比如說在金融方面、展覽服務方面、物流服務方面，要為跨國公司採購提供這種全方位的服務。近幾年來，在上海、深圳、青島這樣一些經濟發達城市，各國政府都在紛紛建立跨採購中心，這種跨國採購的重點應該是落在中國企業的跨國採購服務上，來促進國內企業納入到全球的供應體系當中。

　　全球採購不再是什麼新鮮事物，跨國公司在全球採購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。

　　如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想象。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化採購的影響並積極制定有效的應對戰略方能把握機遇。

　　全球化採購的主要趨勢

　　全球化採購使國際製造商的採購戰略發生了顯著變化，具體內容表現在四個方面：

　　第一，集中採購趨勢非常明顯。許多全球製造商想方設法提高採購批量，以充分發揮其價格談判的能力。實現這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業部或不同地區的某些特定類型元器件的採購數量； 2）通過一家供應商採購；3）儘可能使各產品的元器件標準化，以實現標準化器件更高的採購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。

　　第二，整合供應商以獲得成本優勢。現在，許多全球製造商將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的採購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰略中受益的還有旭電、偉創力等大型EMS公司，它們從OEM那裡獲得大筆製造業務，對成本非常敏感。通常，為維持採購成本的優勢，大型EMS公司對採購條件要求非常苛刻，他們提出的“總成本”模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執行情況、準時送貨表現、計劃靈活性和降低庫存風險等。

　　第三，為與供應商互動，全球製造商迅速採用基於IT系統的採購流程，如線上詢價和線上拍賣變得越來越普遍。線上採購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由於供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速採購流程並獲得巨大節約。

　　第四，在中國設立國際採購中心。隨著在中國採購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行採購。對它們中的大多數來說，起初，在中國採購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件採購。然而，其結果並不令人滿意，因為全球組織的要求和本地製造公司的考慮總存在不一致。

　　上述採購趨勢和方法在中國已然出現，那些為全球提供產品的大型中國製造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為“全球工廠”地位的鞏固，所有中國製造商，不論規模大小都必須快速對這些採購新趨勢做出反應。

　　中國供應商的應對戰略

　　供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測採購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需準備投資擴大和升級產能以支持獨家採購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調製造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，並熱情地與該製造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該製造商決定只從第一家供應商那裡採購。

　　當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不願配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發項目時，積极參与是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、採購、物流和質量人員到供應商那裡，對供應商的合理要求給予階段性的支持。

　　如果面對“總成本”採購方式，供應商的思維必須實現從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存占有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最後，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。

　　由於更多全球買家採用線上詢價和線上拍賣，並利用網路選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬頻連接實現互動，如填寫線上詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規模、製造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。

　　由於零售商更多地通過其設在中國的國際採購中心而不是中間商進行採購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題：

　　1、提供強勁的產品開發能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際採購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的伙伴。據瞭解，一家從中國採購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發的規模和質量作為長期供應關係的必備條件。

　　2、需求和供應鏈管理――由於供應商不再簡單地從中間商那裡獲得訂單，它們與零售商的國際採購中心直接聯繫並管理季節需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際採購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業務。由於許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。

　　3、售後服務――由於採購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電製造商被迫通過代理做全球市場業務，只是因為它不具備本地的售後服務能力。

　　在採購涌向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國製造行業與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立於不敗之地。

　　“拉動” 因素在過去30年裡的發展深度和廣度上對全球採購產生了重要的影響，而且將會在未來的全球採購活動中繼續產生影響。跨國公司將會持續不斷的感覺到全球競爭的壓力，並相應的實施全球採購以抵消全球競爭帶來的威脅。然而，“拉動”式的全球採購通常會導致消極被動的採購戰略，即集中於尋找最低價格的供應來源。在“拉動”式的全球採購下，大部分管理人員把全球採購看作是一個快速獲得短期成本優勢的手段而沒有考慮到獲得更多的、可持續的競爭優勢，而可持續的競爭優勢的獲得則需要有一個遠景的規劃。採購商通常強調當前的採購價格和產品質量，而不是長期的總成本和質量改進能力。消極被動式的採購一般僅僅由企業內低層職能部門決定。這些決定獨立於公司其它的部門，只具有職能或戰術的性質而不具有協調統一或戰略上的考慮。

　　單位成本的降低是“拉動”式採購活動帶來的最主要的成果，儘管不一定會帶來總成本的降低。採購商和供應商的關係一般只是一種正常市場交易的關係。為了保證市場效率，採購方通常採取一種多點採購的策略，即從多家供應商那裡採購一種物品。當一個供應商不能達到採購方的期望時，採購方將從另一個供應商那裡採購產品。這不同於以促進雙方發展的採購商一供應商長期合作關係。在“拉動”式採購下，全球採購主要是為了獲得其它國傢具有的比較優勢。這遠遠沒有得到全球採購可以帶來的全部好處。

　　隨著全球採購活動在性質上發生的顯著變化，採購企業獲得了更多的採購經驗。全球採購的動機不再是僅僅被動地應付全球範圍內的競爭以求得生存，而是為了確保成本、質量、技術和其它方面的競爭優勢。全球採購已經成為在全球競爭環境下的被企業廣泛積極採用的戰略活動。全球採購的重心已經從消極的“拉動”式行為轉移到了積極的、能有效應對與let俱增的全球競爭的“推動”式行為。

　　全球採購戰略是由企業最高管理層決策的，企業競爭戰略為全球採購戰略設定了全面的戰略方向。因此，全球採購戰略應該與更高層次的戰略協調一致。這種協調一致稱為“從上到下”。同時，全球採購戰略對企業競爭戰略的貢獻主要來自與供應商相關的行為和戰略，這也正是全球採購戰略的核心組成部分，並間接的支持企業競爭戰略。

　　(一)從上到下：全球採購與企業競爭戰略的一致

　　按照“從上到下”的觀點，戰略的三個層次即企業戰略、企業經營戰略和職能戰略，共同形成了一個等級結構。在這個等級結構中，企業經營戰略決定了職能戰略企業戰略決定了企業經營戰略。企業經營戰略的核心是競爭戰略。競爭戰略是企業目標和企業在市場競爭中所採用的手段的一個結合。

　　作為一個職能戰略，全球採購應該與企業競爭戰略相一致。全球採購戰略在整個價值鏈中的作用是獲取所需物品和服務，以支持其它的職能活動。當採購僅僅停留在運作或戰術層面時，採購行為通常缺少一個整體考慮，而且不能很好的與其它職能活動相協調，不能充分支持其它的職能活動，其重心放在職能最優而不是放在總體戰略的最優上。也就是說，職能最優不一定會帶來經營上的成功。全球採購戰略只有與企業整體的競爭戰略相適應時才能幫助企業獲得競爭優勢。

　　一旦被看作為在企業追求持續競爭優勢中與競爭戰略協調一致的戰略工具，全球採購就會得到企業最高管理層的認可和支持，並且在首席採購官的領導下進行長期規劃和實施。此時，全球採購就被認為是企業實行全球戰略的一個關鍵。全球採購網路隨著全球採購系統和協調機制的發展而不斷得到加強，並且得到整個組織和集成信息系統的支持。因此，全球採購能對分散在全球各地的企業各個部門的採購需求進行協調。通過協調，企業可以在利用全球範圍內設計能力和生產能力最佳的供應商的同時，使其採購潛能最大化。

　　(二)從下到上：全球採購中供應商的戰略重要性

　　“推動”式的全球採購不僅僅是利用國外供應商具有的比較優勢，其最終目標是在全球競爭中利用自己和供應商的競爭優勢以及各國所擁有的區位比較優勢。通過選擇和發展能夠支持企業長期戰略的供應商，採購管理對於企業獲得可持續競爭優勢和企業戰略的成功起著一個關鍵的作用。採購企業通常使用一系列的方法對供應商進行管理以充分利用其能力，並支持企業的競爭戰略，這些方法包括供應基地的優化，供應商早期參與產品設計和建立戰略供應商伙伴關係。

　　1.供應基地的優化。供應基地的優化是確定保留適當數量的供應商，以及對供應商進行重新組合的過程。雖然這一術語是指確34 商業時代(原名《商業經濟研究》)2007年19期定供應商的適當規模，但通常是減少所使用供應商的數量。企業會從供應商名單中刪除那些沒有能力達到與採購目標相一致的績效水平的供應商。通過供應基地的優化，許多企業往往把一種物品的大部分採購需求分配給單一供應源。比起傳統的大批供應商之間的競標方式，供應基地的優化能為採購企業帶來更多的利益。供應基地的優化可以避免與過多的供應商接觸從而節省精力，可以集中採購數量以便於探討數量折扣，從而降低物流成本、減少運輸路線的複雜性以及減少訂單的等待時間。

　　2.供應商早期參與產品設計。採購企業在發展關鍵產品和流程技術時越來越依賴供應商。企業在產品設計、製造、檢測、工具作業等多個方面尋求有能力的供應商以加強與其合作。供應商早期參與產品設計能使新產品以更高的質量、更低的成本、更早的進入市場。這就給企業帶來了很大的競爭優勢。此外，通過戰略伙伴關係使供應商介入到產品設計和生產中來，企業就可以與世界各地的新興技術和創新保持同步。3建立戰略供應商伙伴關係。在傳統的“拉動”式全球採購情況下，採購商與供應商的關係通常是一般的交易關係，具有對抗的性質。當全球採購被看作是企業競爭戰略的一個重要組成部分，即具有“推動”性質時，採購商與供應商的關係也具有了戰略性質。戰略供應商關係的建立與企業競爭戰略相適應。

　　供應商選擇戰略是企業的一個重要職能戰略。每一個職能戰略都應該與企業競爭戰略相一致。如果職能戰略不能夠支持企業競爭目標，企業的競爭戰略就不能取得成功。競爭戰略主要包括成本領先戰略和產品差異化戰略(波特，1980)。如果一個企業實行成本領先戰略，這個企業會偏好以規模經濟生產或具有低成本區位優勢的供應商。這些供應商會幫助採購企業確保低成本的競爭優勢。如果一個企業是以給客戶提供創新產品為戰略重心，供應商選擇戰略將會集中在供應商的技術和創新能力上。尤其是在高度競爭的環境下，供應商常常介入到採購企業的產品設計和開發當中。具有強大的技術和創新能力的供應商可以大大地推動創新進程。

　　隨著全球激烈競爭和不斷的技術進步，一些企業實行了複合戰略。實行複合戰略的企業不僅通過努力降低成本以保持低成本優勢，而且還通過技術改進和流程再造以獲得差異化優勢。與此同時，全球化和技術進步也正在改變著供應商的組成結構。一批具有規模經濟生產能力和創新能力的供應商正在崛起。這些供應商和實行複合戰略的企業就很容易走到一起。

　　(一)低成本優勢

　　1.低成本區位優勢。如果一個供應商位於低成本地區，那麼比起其它供應商來，這個供應商就可以以更低的成本進行生產。在企業間全球範圍內的激烈競爭下，成本因素在供應商選擇中一直是最重要的因素之一。全球採購的最初動機就是降低成本。成本的降低是全球採購帶來的最顯著的利益。

　　2.規模經濟。規模經濟是指因大量生產而導致的單位成本的降低(希爾和瓊斯，2004)。生產結構是供應商選擇中一個重要的因素。波特(1986)認為，低成本戰略可以通過對集中的生產佈局或者通過對分散的生產活動進行協調而獲得。在低成本戰略中，把生產活動集中到一個或很少幾個生產地點可以帶來生產上的規模經濟。採購是生產活動的一個延伸，波特的觀點也可以用在供應商的選擇上。

　　3.學習效果。巨大的生產能力也有助於一個供應商通過學習效果更快的實現成本的降低。學習效果是通過員工從大量生產中獲得的生產經驗和管理能力的提高而實現的。學習效果壓低了成本結構，並使得供應商可以向其客戶索取更低的價格，從而確保持續的競爭優勢以及給消費者帶來更大的利益。

　　(二)產品差異化優勢

　　當一個企業希望獲得質量改進，技術提高，交付和可靠性的改善時，這家企業也會通過全球採購來實現這些目標。不同國家都有各自不同的優勢。這就給企業提供了一個利用這些不同優勢的機會。也就是說，除了具有低成本優勢的供應商，採購企業還有更多的機會在全球範圍內尋找到具有質量和創新優勢的供應商。

　　1.質量優勢。質量優勢是按照供應商提供可靠、耐用並且符合採購企業的具體要求產品的能力來衡量的。可靠性是一個重要的質量標準。近些年，可靠性在企業確立競爭優勢的過程中的作用愈發重要。許多供應企業採用了6 Sigma方法，從而大大地降低了產品的缺陷率。這就意味著這些企業能夠給其用戶提供更可靠的產品。供應商質量也成為了供應商選擇過程中一個十分被關註的方面。越來越多的企業已經意識到，質量的持續改進是企業生存的基本要求。如果一個企業只關心成本的降低，這個企業是不會確保其長期的競爭優勢的。

　　2.創新優勢。供應商的創新能力包括供應商的技術水平，專門知識(KI-10W～how)，新產品設計能力以及對現有產品進行改進的能力。從長期觀點來看，產品和生產流程的創新或許是確保競爭優勢的最重要的一環。在有些產業中，質量和成本被看作是訂單資格(Order—qualifier Io因此，這些產業中的企業如果要試圖獲得競爭優勢，就必須具有產品和生產流程方面的創新能力。競爭可以被視為一個由創新驅動的過程。創新是獲得競爭優勢的一個主要源泉，這是因為創新可以使企業具有一些獨特的能力，一些其競爭對手所缺乏的技術。獨特性可以使一個企業與其競爭對手區別開來，並且為其產品索取一個溢價，或者，許多生產流程的創新還會導致產品單位成本的大大降低，從而獲得比其競爭對手更大的成本優勢

　　(三)低成本優勢和產品差異化優勢的結合

　　隨著企業問越來越激烈的競爭以及技術進步，一些企業不再僅僅局限於實行單一戰略。生產技術和信息技術的發展使得在低成本戰略和產品差異化戰略之間的選擇變的不再像過去那麼明確(希爾和瓊斯，2004 o這些企業在努力保持成本優勢的同時，也在尋求產品差異化的優勢。豐田汽車公司是汽車生產領域中同時實施低成本戰略和產品差異化戰略的一個典範。豐田公司通過大量採購標準化零部件獲得了顯著的規模經濟。與此同時，豐田還通過柔性生產以及利用供應商的設計和技術能力來獲得產品差異化優勢。更重要的是，通過模塊化和平臺設計，豐田公司同時獲得了低成本優勢和產品差異化優勢。豐田公司這個案例對供應商選擇產生了很大的影響。在豐田案例中，供應商選擇的焦點從零部件供應商轉移到了模塊和系統供應商。這些供應商以規模經濟的生產方式來供應模塊和系統，具有很強的生產創新性模塊和系統的創新能力。

　　與以上所討論的企業競爭戰略的要求相一致，本文引入～個用於戰略供應商的選擇組合模型。這個模型的縱軸是供應商成本優勢，橫軸是供應商創新能力。在本模型中，質量是供應商選擇過程中的一個最基本的要求。此外，採購企業在選擇供應商的時候通常把質量看作是一個訂單‘資格’標準。因此在下麵的組合模型中，我們假定每一種採購物品都需要有令人滿意的質量。這個假定與希爾和瓊斯(2004)的觀點也是一致的。他們認為，在許多產業中，質量已經成為了生存的絕對需要。當然，這個假設並不意味著在質量方面不再存在差異化戰略。本文對供應商的質量要求主要局限在質量標準上。不管實行低成本戰略還是創新戰略，採購企業都會要求產品達到質量標準。從本質上來看，質量要求被看作是供應商選擇中的訂單‘資格’標準。也就是說，不管供應商的報價如何，產品如何具有創新性，如果產品質量達不到質量要求，在供應商選擇中這個供應商甚至不會被考慮在內。模型如圖1所示。這個模型的目的是通過採購產品進行分類來分析全球採購企業如何按照其競爭戰略來選擇供應商。應用此模型進行供應商選擇需要三個步驟。首先，採購企業確定其競爭戰略，即低成本戰略，創新戰略，或是‘複合’戰略。其次，根據競爭戰略，採購企業決定其需要優先選擇的採購產品。例如，成本領先企業需要更多的大宗產品；而實行‘複合’戰略的企業將偏好生產‘複合’產品的供應商。第三，在決定優先產品之後，採購企業將按照模 型中的兩個坐標尋找生產相應產品的最具有競 爭力的供應商。例如， 一個成本領先企業會集中於大宗產品，並選擇具有成本優勢而不是創新優勢的供應商。

　　在圖1中，縱軸即供應商成本優勢是指圖1供應商具有的規模經 一。濟，學習效果，區位的成本優勢。當～個供應商具有這些特征時，就可以說此供應商擁有很強的成本優勢。相反，當供應商僅僅具有其中的一個特征時，比如低成本區位優勢，那麼供應商的成本優勢就比較弱。橫軸即供應商的創新能力包括供應商技術優勢，專門知識優勢，用於研發的投資，專利保護，以及設計和工程能力。以模型中兩個坐標為基礎，採購企業可以按照四種不同的產品分類進行供應商選擇，即非戰略產品，大宗產品，專門技術產品和複合產品。

　　(一)非戰略產品的採購

　　非戰略產品技術上不具有複雜性，並且其價值很低。這類產品的例子包括扣件、辦公室用品、維護、修理、運營(MR0)物品等。對這類產品而言，企業～般通過儘可能簡單的程式進行採購。企業對這種產品的需求通常相對很小。企業無需經常視察供應商、每日進行信息反饋或組織跨職能團隊等。在非戰略產品的採購中，與供應商伙伴式的合作關係反而是～種資源的浪費。在選擇生產非戰略產品的供應商的時候，採購企業不需要供應商具有很強的創新能力。供應商應該具有單位價格優勢，但是採購企業不願花費太多的資源用於對供應商的評估，尤其是對其規模經濟狀況，學習效果和其它的成本結構的評估。而且，由於需求量相對較低，供應商或許不需要達到生產上的規模經濟。實力雄厚的供應商也可能因為很小的市場需求而不願生產此類產品。然而，供應商必須達到應有的質量標準，比如ISQ9000或GS9000等。這是因為質量標準在全球採購中通常是採購企業所要求的一個門檻標準。非戰略產品

　　對企業競爭戰略的實施不會有很大影響。換句話說，不管是低成本戰略還是差異化戰略，非戰略產品並不是企業追求競爭優勢中的核心產品。因此，即使一個生產非戰略產品的供應商被選中，這個供應商也不會成為採購企業的核心成員，而只是停留在採購企業的戰略範疇之外。而且，由於企業問更激烈的競爭，許多企業正在努力通過合併採購和標準化進一步降低在非戰略產品上的費用。因此，非戰略產品有向大宗產品轉換的趨勢，如圖1箭頭所示。

　　(二)大宗產品的採購

　　與非戰略產品類似，大宗產品技術上也不具有複雜性，而只需要成熟技術即可生產，如包裝箱、汽車輪轂等。大宗產品通常有統一的產業標準並缺乏差異化。然而，企業一般要花費大量的資金用於這類產品的採購。由於很小比例的成本降低就意味著很大數量的資金節省，因此，這類物品是幫助企業降低成本的源泉，尤其是對於實行低成本戰略的企業更是如此。此外，全球範圍內激烈的競爭使得一度技術複雜，具有創新性的產品在更短的時間內變成了標準產品，這更加強了大宗產品在企業中的成本比重。竹內弘高和波特(1986)認為，一個企業在全球範圍內成功生產並銷售標準化產品的能力對企業的競爭優勢而言至關重要。作為獲得競爭優勢的一個步驟，採購企業會從全球範圍尋找最佳的供應商來獲得這些產品。生產大宗物品的供應商不需要有很強的創新能力，但是必須具有出色的成本結構。當前，許多採購企業的營銷和生產運作越來越具有全球性質。因此，採購企業對供應商的選擇是基於其為企業提供全球支持的能力。

　　Trent和M0nczka(2003)認為，當沒有供應商具有全球供貨能力時，要想獲得最高水平的全球採購是不可能的。所以，具有規模經濟生產，學習效果並且具有低成本的區位優勢的供應商將成為採購企業的首選。例如，一些美國和歐洲的領先企業最近越來越依賴於“全球供應商”，以支持這些企業的全球運作。為了降低成本，一個採購企業甚至會說服與之有伙伴關係的供應商把生產基地轉移到低成本地區。

　　(三)專門知識產品的採購

　　與非戰略產品和大宗產品相比，專門知識產品技術上具有複雜性，並且代表著新興的技術。生產專門技術產品的供應商一般具有專門知識或者擁有專利和其它的創新能力。採購企業在選擇這些供應商的時候沒有什麼主導權。相反，供應商或許有選擇採購企業的權力。這類供應商把精力集中於產品創新和技術開發而不是降低產品成本。在這種情況下，如果採購企業實行低成本戰略，它會努力尋找這類產品的替代品，以減少對專門知識產品供應商的依賴。而對於實行創新戰略的採購企業，這類供應商卻是增強其差異化戰略優勢的源泉。

　　(四)複合產品的採購

　　企業在複合產品的採購上花費大量的資金。同時，複合產品具有很高的技術含量和創新潛能。電腦使用的微處理器、汽車發動機和傳動裝置都屬於複合產品。提供此類產品的供應商具有降低成本的能力。但是更重要的是，這些供應商在產品和產品創新、產品設計、工程和研發投資等方面具有極強的綜合能力。例如，小島；中壓是主要為豐田汽車公司提供汽車零部件的供應商。這家供應商設計自己的汽車零部件並且擁有自己的研發實驗室，能夠執行關鍵的增值活動，從而為豐田公司帶來戰略優勢。實行複合戰略的全球採購企業偏好和這類供應商建立緊密的伙伴關係。這種伙伴關係集中於供應商在產品開發過程中的早期介入，關註長期的價值增值潛力和降低產品成本。

　　供應商選擇過程中的組合分析可以使採購企業的採購變得更加有效。隨著採購活動對企業的競爭戰略的貢獻的與日俱增，選擇與採購企業競爭戰略相適應的、有競爭力的供應商將是企業保持並加強其競爭優勢的關鍵一環。

　　全球採購是一個企業的戰略舉動。具有規模經濟生產能力和創新能力的供應商將成為全球採購企業的一個戰略組成部分。如果一個供應商既不具有規模經濟生產能力又不具備創新能力，那麼這個供應商就必須培養其中的一個能力才能進入到全球採購網路中去。

　　我國供應商可以採用圖2中所示的發展路徑，首先實行低成本和大規模生產的策略。這是因為，與國外相比，我國供應商在技術和創新能力方面還很落後。這不是在短時期就能解決的；創新是一種花費巨額資金的活動。要提高技術和創新能力需要投入大量的資源。然而，我國目前還不具備把資源集中在發展技術和創新能力的階段；我國當前的競爭優勢在於其低廉的勞動力成本。我國供應商企業應該在低成本和規模經濟方面培養其核心競爭力。在通過低成本戰略獲得相當強的規模能力並積累一定的資金之後，一些有競爭力的企業就可以實施一個從低成本戰略到創新戰略的戰略轉移。這些企業可以在產品和生產流程創新以及研發方面增加投資。通過這樣一條發展路徑，中國供應商的綜合實力就可以大大增強。